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摘 要：通过对所工作单位人力资源薪酬管理的研究，结合国有企业实际找出有关薪酬的问题，主要从年资不合理，升职加薪几个问题入手阐述问题的原因，并从薪酬结构逐步分析，提出解决问题的方法，使国有企业人力资源管理由人性化转变为科学化。
关键词：国有企业 人力资源 薪酬管理 神朔铁路分公司
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
一、薪酬管理员績效管理
薪酬管理员的薪酬形成，前身为劳资员，企业通过对杜邦企业人力资源管理的学习，将各劳资员的职能整合，形成薪酬管理员，主要职能是负责所在事业部人员工资编制及调整，并对日常请假进行最终备案，在工资中体现出勤，在特种作业人员方面进行证件管理。在劳务派遣工方面负责与劳务企业联系对其工资进行结算，同时监督所在事业部“导师带徒”，并按季度发给津贴，主管上级为人力资源分部主管，日常工作主要听从主管意见，并配合主管进行其工作开展。
在神朔铁路分公司中作为薪酬管理员主要工作职责有：
（1）完成请假备案、工资审批等日常管理工作。
（2）中旬完成当月社保增减人员名单报送工作。
（3）完成当月份工资单编制工作，并报送财务。
（4）月底前完成当月考勤，工资调整单，工资发放表以及工资相关文件的整理、保存工作。
（5）完成对事业部的检查、考核工作。
（6）完成其他临时工作。
二、国有企业薪酬管理存在的问题
（1）资历成为主要付酬依据
升职加薪以资历为主，导致年轻有能力的员工流失较快，同时，年资长的员工升职后遵循旧制度使企业发展较慢。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成企业中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成企业人员素质水平严重失衡，后继乏人，对企业长远的发展存在着负面的影响，难以提高企业的整体管理水平。因此，一个追求高效率的企业会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
（2）升职加薪不科学
在国有企业，尤其是像神朔铁路分公司这样的生产企业，大多数员工加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，而通过加班增加工资收入。由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作。2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差较大。3、生产部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。4、一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
（3）薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。
三、国有企业薪酬管理问题的解决方法
（1）按专业技能定薪
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，比如多举行企业内部考试，通过考试以及平时绩效考评对工资进行提高，虽然单位也举行一些绩效考评，但过于人情化，所以改革要想达到很好的水平，必须通过邀请发展较好的私有企业专家团来进行测评，同时要多进行大范围民主测评，同时也希望未来国家改革地方及总公司对企业减少干预，把企业放到市场上竞争，增加企业活力。
（2）按业绩定酬
国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，具体的方法是通过举行笔试及日常考评对员工进行加薪，并加强企业负责数据测算人员的要求，使其数据精细化，这样更能反映个人的真实业绩。
参考文献
[1]赵西萍.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社，1999
关键词：国有企业 人力资源 薪酬管理 神朔铁路分公司
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。
一、薪酬管理员績效管理
薪酬管理员的薪酬形成，前身为劳资员，企业通过对杜邦企业人力资源管理的学习，将各劳资员的职能整合，形成薪酬管理员，主要职能是负责所在事业部人员工资编制及调整，并对日常请假进行最终备案，在工资中体现出勤，在特种作业人员方面进行证件管理。在劳务派遣工方面负责与劳务企业联系对其工资进行结算，同时监督所在事业部“导师带徒”，并按季度发给津贴，主管上级为人力资源分部主管，日常工作主要听从主管意见，并配合主管进行其工作开展。
在神朔铁路分公司中作为薪酬管理员主要工作职责有：
（1）完成请假备案、工资审批等日常管理工作。
（2）中旬完成当月社保增减人员名单报送工作。
（3）完成当月份工资单编制工作，并报送财务。
（4）月底前完成当月考勤，工资调整单，工资发放表以及工资相关文件的整理、保存工作。
（5）完成对事业部的检查、考核工作。
（6）完成其他临时工作。
二、国有企业薪酬管理存在的问题
（1）资历成为主要付酬依据
升职加薪以资历为主，导致年轻有能力的员工流失较快，同时，年资长的员工升职后遵循旧制度使企业发展较慢。年资浅的雇员收入水平与市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成企业中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成企业人员素质水平严重失衡，后继乏人，对企业长远的发展存在着负面的影响，难以提高企业的整体管理水平。因此，一个追求高效率的企业会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
（2）升职加薪不科学
在国有企业，尤其是像神朔铁路分公司这样的生产企业，大多数员工加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，而通过加班增加工资收入。由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作。2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差较大。3、生产部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。4、一个两百人的车间可以有四十多个管理人员。岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
（3）薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。
三、国有企业薪酬管理问题的解决方法
（1）按专业技能定薪
在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求，确定其工资分配档次和工资发放标准，实行以岗定薪、岗变薪变；依据复杂劳动是简单劳动的倍加，比如多举行企业内部考试，通过考试以及平时绩效考评对工资进行提高，虽然单位也举行一些绩效考评，但过于人情化，所以改革要想达到很好的水平，必须通过邀请发展较好的私有企业专家团来进行测评，同时要多进行大范围民主测评，同时也希望未来国家改革地方及总公司对企业减少干预，把企业放到市场上竞争，增加企业活力。
（2）按业绩定酬
国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小，实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式，把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来，把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额，对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式，做到一流人才、一流业绩、一流报酬，具体的方法是通过举行笔试及日常考评对员工进行加薪，并加强企业负责数据测算人员的要求，使其数据精细化，这样更能反映个人的真实业绩。
参考文献
[1]赵西萍.组织与人力资源管理[M].西安交通大学出版社，1999