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互联网技术在当今各个行业中已经实现了广泛应用，互联网金融的出现很大程度上改变了消费者的生活习惯，给消费产业各个领域带来到了升级，对产业发展有极大促进作用。“应市场而变”的基本法则，促使着的互联网保险业务产生，使产险公司的业务范围得到极大拓展，业务效率也得到有效提升，从而形成了产险公司的“互联网”发展战略。各家公司陆续成立了互联网事业部，来推动互联网保险业务的快速发展和颠覆式创业。随着互联网保费规模、互联网客户数、平台流量、平台用户数、互联网产品数的快熟增长，移动端平台建设、传统互联网业务转型的显著强化，极大的成本的投入。虽然公司在一定成本上会认可战略性也投入，但从长远来看产险公司需要对互联网业务成本给与高度重视，从内部实施严格管控，这样才能充分发挥出互联网业务的效用，实现互联网业务的盈利目标。
随着互联网电商平台出现和快速发展，大力发展互联网业务已经成为各家产险公司业务创新和规模增长的主要路径。大发展下的高投入在互联网业务发展中日渐突出。针对各家产险公司的互联网业务前期战略发展的投入暂且不论，就产险公司的互联网业务自身的成本来说也是一直居高不下。2013-2015年主要受到业务获取和业务质量的影响，高赔付率和高获取成本导致互联网业务较传统业务而言，成本是突高的。自商业车险费率市场化改革之后，赔付率持续降低，但费用率随着市场化开始上升。费用率上升主要体现互联网业务结算方式下的第三方合作渠道的费用上升，其次获客成功率不高，导致互联网业务销获客费用率上升，再者就是人力成本效能不高。
互联网业务费用率随市场费用上升
以网络获客为主要途径的互联网业务，按照客户来源大体分为呼入、搜索、移动和电商及O2O等模式。作为普通第三方管理，这样线上电子商务模式涵盖了公司官网、官微等自营平台、第三方合作平台和主动呼入业务（IB），成为泛互联网线上业务。与线下业务、互联网创新渠道一起，成为新互联网销售业务的三大渠道。受市场因素影响，第三方平台费用率上升到15%以上，总对总网销结算费用率上升了3.32%。费用率高企，使得产险公司互联网业务的盈利能力体现不足，甚至业务发展规模越大，亏损越大的不良局面。
互联网业务低成功率导致获客费用率上升
产险公司互联业务合作平台费用成本很高，尤其是业务开展前期阶段。互联网付费搜索的合作网站无论是依据浏览次数收费还是或者版面打包收费，并未与实际的业务达成率挂钩，高额的费用背后是低的业务成交量，必将形成高的获客费用率。
以某产险公司为例，互联网业务搜索模式通过合作网络平台的获客费用率高达42.72%，成功率却不到2%，投入远远大于产出。而产险公司官网、腾讯等非付费平台成功率虽然有所提高，但过于依赖于公司的品牌宣传影响力，获客范围过窄，有待于深化推广和整合。
互联网客服人力成本效能不高
互联网销售的成本优势是直达客户，极大减少中间业务成本，但从互联网销售情况来看，目前真正意义下的互联网全直通业务占比仅为11.6%。互联网客服人员跟进获客数据，促成业务达成，坐席销售人员对互联网业务的介入，使得成交保费计入第三方等渠道，间接拉大了互联网业务的成本。
理论上直通业务无需销售类坐席介入，销售人力成本更低，场景化销售的良好体验带来的续保率提升，也会大幅度降低销售人力成本，同时互联网销售大部分非车险业务无需查勘员介入，无需占用理赔资源，内部定价以及直销优势也能够确保市场投放的有效性。但目前这些优势没有充分发挥，销售坐席依然停留在销售层面，引导客户从承保到缴费的工作量较小，互联网销售人力成本没有明显的效能提升。
近几年产险公司互联网业务销售推动费用持续大幅度上涨，保费占比却持续下降，这在整体上拉高互联网业务的获取成本及整体获取成本。此外，各家产险公司互联网渠道业务的综合赔付率一直居高不下，互联网渠道整体呈现出高费用率和高赔付率的现状。
销售推动费用
以某产险公司互联网业务销售推动费用近三年处于不断上升趋势为例：2015-2017年分别上升2.38%、5.9%和3.99%。2017年互联网销售推动费用率为20.75%，高于2016年3.99个百分点，但成本投入并未带来较高的保费增长，坐席人均产能过低，针对销售坐席的激励逐渐加大，进一步增加了公司整体经营成本。
销售人力成本
产险公司互联网业务人力成本的上升原因是招聘成本高，流失率高，育成率低，人均产能低。以某产险公司为例，2018年互联网业务的销售人力费用率为7.26%，非互联网业务的销售人力率为3.39%，互联网业务人力成本逐年增高。
坐席过程管理指标方面，还存在客户直销能力退化、费用资源依赖较强，坐席薪酬社保水平上升等问题，都间接推动人力成本的不断上涨，成功率、续保率、转化率均有下降，人员流失率逐年增高。坐席人员三个月的流失率对人力成本影响较大，除了招聘费用以外，培训成本、人员薪酬以及空置成本都会同步上升，三个月内离职坐席的人均成本在3000元左右，规模校招成本虽然较低，但培训住宿等成本较高，实习生半年流失率高、整體育成优势不明显。 业务结构对成本影响
目前大多产险公司的互联网业务均车险为主，占比高达90以上，非车险业务占比低于行业平均水平，且车险业务的综合成本率高于行业，非车险业务的综合成本率虽然很低，但综合考量却显得微乎其微。这种不合理的产品结构拉高了产险公司互联网业务的成本率。
产险公司互联网业务整体保费续保率往往过低，续保保费占比的减少，带来整体成本结构的变化。若互联网续保率上升，续保业务保费收入增加，成本空间会有明显改善。
由于互联网业务成本的特殊性以及分散性，只有管控好关键的业务指标，才能有效控制成本。结合上述成本情况分析，产险公司互联网业务可通过以下管控举措进一步降低成本，提升盈利能力。
优化产品结构推动非车险业务发展
互联网业务的优势在于直接接触客户，场景化碎片化销售，非车产品是最好的切入点，重点做好互联网销售非车险产品的推动，加大效益险种占比，扩大商业车险保费，营销高品质车型，提高保费充足率，深入研究互联网企业生产场景，围绕客户需求植入非车产品，加大客户引流，拉升业务平台；继续推动互联网生态圈建设，强化客户互动，增加客户粘性，保持互联网非车险业务可持续发展。
推进增值服务体系建设
通过生命表、投保礼、费用结算闭环管理，以及平台化电子化，实现降成本的目的。利用广阔的网络服务平台，实现零物流，零库存，降低采购成本，降低涉及投保礼的投诉量；建立独立的投保礼平台，搭建供应商及商品网络展示平台，与积分商城对接，实现坐席、客户线上自助订单，由供应商对投保礼进行配货和配送，机构每月按实际订单进行结算，监控供应商服务情况。
控制销售人力成本
控制重点是销售人力结构优化，新人育成培训等体系建设，开发和完善销售坐席计薪管理系统，优化销售基本法，控制總体销售人力成本逐年下降，同时产能逐步提升。控制现有人力的流失，建立健全人员培训体系，做好人员的育成、留存及晋升的通道。着力提升销售人员的网络知识和技能，支持销售人员运用尝试线上与线上相结合，提升销售人员的服务效率和销售能力。通过提高人均产能，提升续保率等手段，优化销售人力结构，提升销售队伍的直销能力，有效降低人力成本。
加快直通互动转化
加大自营平台的建设，从整体上加快直通互动的转化效果与进度，通过框架协议的刚性管控、投放效果的定期评估等手段，确保获客成本有效降低，清理第三方平台，减少获客费用较高门户网站的投入，停止单纯获客业务的平台合作，建设围绕车主的线上线下服务体系，促使脱媒客户有效互动，提升客户对的认同感和粘性。
提升财务管理能力
围绕成本管理薄弱环节，重点放在销售推动费用和销售人力成本管理方面，产险公司互联网事业部、互联网坐席中心和分支机构三位一体，各有侧重，事业部端重点是管理运营费用、机构端重点是销售推动费用、现场端重点是销售人力成本；对跟单费用率按照边际成本率管控，按照机构直接赔付率的趋势，优化费用配置；对销售人力成本，关注环比变化，关键点在于人力数量、人均产能；对投保礼等增值服务，从供应商管理、生命表闭环、库存台账、结算、落地费用入手，堵塞漏洞，完善流程，切实降低销售推动费用率；对事业部端的各项成本，重点关注电话费、技术开发费等项目，压缩管理运营费用。针对万人坐席和增值服务管理，开发财务管理工具，做到监控、结算、调整及时有效，提高获取成本效能，提升财务预判能力。
随着互联网保险行业的不断发展，产险公司互联网业务还有很大的发展空间。尤其是互联网在移动端的应用、大数据、云计算、人工智能时代的到来将会为产险公司互联网打开更广阔的发展天地。而业务不断提升的基础上，在科学合理的成本规划下，打破原有思维和成本模式，将有力的成本管控举措应用到日常工作上来，坚决予以执行和落地，那么随着保费规模的日益增长，产险公司互联网业务一定会凸显其优势，为产险公司创造巨大的盈利空间。
（东方证券股份有限公司银川营业部）
紧跟时代脚步树立现代化管理理念
随着互联网电商平台出现和快速发展，大力发展互联网业务已经成为各家产险公司业务创新和规模增长的主要路径。大发展下的高投入在互联网业务发展中日渐突出。针对各家产险公司的互联网业务前期战略发展的投入暂且不论，就产险公司的互联网业务自身的成本来说也是一直居高不下。2013-2015年主要受到业务获取和业务质量的影响，高赔付率和高获取成本导致互联网业务较传统业务而言，成本是突高的。自商业车险费率市场化改革之后，赔付率持续降低，但费用率随着市场化开始上升。费用率上升主要体现互联网业务结算方式下的第三方合作渠道的费用上升，其次获客成功率不高，导致互联网业务销获客费用率上升，再者就是人力成本效能不高。
互联网业务费用率随市场费用上升
以网络获客为主要途径的互联网业务，按照客户来源大体分为呼入、搜索、移动和电商及O2O等模式。作为普通第三方管理，这样线上电子商务模式涵盖了公司官网、官微等自营平台、第三方合作平台和主动呼入业务（IB），成为泛互联网线上业务。与线下业务、互联网创新渠道一起，成为新互联网销售业务的三大渠道。受市场因素影响，第三方平台费用率上升到15%以上，总对总网销结算费用率上升了3.32%。费用率高企，使得产险公司互联网业务的盈利能力体现不足，甚至业务发展规模越大，亏损越大的不良局面。
互联网业务低成功率导致获客费用率上升
产险公司互联业务合作平台费用成本很高，尤其是业务开展前期阶段。互联网付费搜索的合作网站无论是依据浏览次数收费还是或者版面打包收费，并未与实际的业务达成率挂钩，高额的费用背后是低的业务成交量，必将形成高的获客费用率。
以某产险公司为例，互联网业务搜索模式通过合作网络平台的获客费用率高达42.72%，成功率却不到2%，投入远远大于产出。而产险公司官网、腾讯等非付费平台成功率虽然有所提高，但过于依赖于公司的品牌宣传影响力，获客范围过窄，有待于深化推广和整合。
互联网客服人力成本效能不高
互联网销售的成本优势是直达客户，极大减少中间业务成本，但从互联网销售情况来看，目前真正意义下的互联网全直通业务占比仅为11.6%。互联网客服人员跟进获客数据，促成业务达成，坐席销售人员对互联网业务的介入，使得成交保费计入第三方等渠道，间接拉大了互联网业务的成本。
理论上直通业务无需销售类坐席介入，销售人力成本更低，场景化销售的良好体验带来的续保率提升，也会大幅度降低销售人力成本，同时互联网销售大部分非车险业务无需查勘员介入，无需占用理赔资源，内部定价以及直销优势也能够确保市场投放的有效性。但目前这些优势没有充分发挥，销售坐席依然停留在销售层面，引导客户从承保到缴费的工作量较小，互联网销售人力成本没有明显的效能提升。
顺应市场需求改变组织模式
近几年产险公司互联网业务销售推动费用持续大幅度上涨，保费占比却持续下降，这在整体上拉高互联网业务的获取成本及整体获取成本。此外，各家产险公司互联网渠道业务的综合赔付率一直居高不下，互联网渠道整体呈现出高费用率和高赔付率的现状。
销售推动费用
以某产险公司互联网业务销售推动费用近三年处于不断上升趋势为例：2015-2017年分别上升2.38%、5.9%和3.99%。2017年互联网销售推动费用率为20.75%，高于2016年3.99个百分点，但成本投入并未带来较高的保费增长，坐席人均产能过低，针对销售坐席的激励逐渐加大，进一步增加了公司整体经营成本。
销售人力成本
产险公司互联网业务人力成本的上升原因是招聘成本高，流失率高，育成率低，人均产能低。以某产险公司为例，2018年互联网业务的销售人力费用率为7.26%，非互联网业务的销售人力率为3.39%，互联网业务人力成本逐年增高。
坐席过程管理指标方面，还存在客户直销能力退化、费用资源依赖较强，坐席薪酬社保水平上升等问题，都间接推动人力成本的不断上涨，成功率、续保率、转化率均有下降，人员流失率逐年增高。坐席人员三个月的流失率对人力成本影响较大，除了招聘费用以外，培训成本、人员薪酬以及空置成本都会同步上升，三个月内离职坐席的人均成本在3000元左右，规模校招成本虽然较低，但培训住宿等成本较高，实习生半年流失率高、整體育成优势不明显。 业务结构对成本影响
目前大多产险公司的互联网业务均车险为主，占比高达90以上，非车险业务占比低于行业平均水平，且车险业务的综合成本率高于行业，非车险业务的综合成本率虽然很低，但综合考量却显得微乎其微。这种不合理的产品结构拉高了产险公司互联网业务的成本率。
产险公司互联网业务整体保费续保率往往过低，续保保费占比的减少，带来整体成本结构的变化。若互联网续保率上升，续保业务保费收入增加，成本空间会有明显改善。
适应发展要求转变管理方法
由于互联网业务成本的特殊性以及分散性，只有管控好关键的业务指标，才能有效控制成本。结合上述成本情况分析，产险公司互联网业务可通过以下管控举措进一步降低成本，提升盈利能力。
优化产品结构推动非车险业务发展
互联网业务的优势在于直接接触客户，场景化碎片化销售，非车产品是最好的切入点，重点做好互联网销售非车险产品的推动，加大效益险种占比，扩大商业车险保费，营销高品质车型，提高保费充足率，深入研究互联网企业生产场景，围绕客户需求植入非车产品，加大客户引流，拉升业务平台；继续推动互联网生态圈建设，强化客户互动，增加客户粘性，保持互联网非车险业务可持续发展。
推进增值服务体系建设
通过生命表、投保礼、费用结算闭环管理，以及平台化电子化，实现降成本的目的。利用广阔的网络服务平台，实现零物流，零库存，降低采购成本，降低涉及投保礼的投诉量；建立独立的投保礼平台，搭建供应商及商品网络展示平台，与积分商城对接，实现坐席、客户线上自助订单，由供应商对投保礼进行配货和配送，机构每月按实际订单进行结算，监控供应商服务情况。
控制销售人力成本
控制重点是销售人力结构优化，新人育成培训等体系建设，开发和完善销售坐席计薪管理系统，优化销售基本法，控制總体销售人力成本逐年下降，同时产能逐步提升。控制现有人力的流失，建立健全人员培训体系，做好人员的育成、留存及晋升的通道。着力提升销售人员的网络知识和技能，支持销售人员运用尝试线上与线上相结合，提升销售人员的服务效率和销售能力。通过提高人均产能，提升续保率等手段，优化销售人力结构，提升销售队伍的直销能力，有效降低人力成本。
加快直通互动转化
加大自营平台的建设，从整体上加快直通互动的转化效果与进度，通过框架协议的刚性管控、投放效果的定期评估等手段，确保获客成本有效降低，清理第三方平台，减少获客费用较高门户网站的投入，停止单纯获客业务的平台合作，建设围绕车主的线上线下服务体系，促使脱媒客户有效互动，提升客户对的认同感和粘性。
提升财务管理能力
围绕成本管理薄弱环节，重点放在销售推动费用和销售人力成本管理方面，产险公司互联网事业部、互联网坐席中心和分支机构三位一体，各有侧重，事业部端重点是管理运营费用、机构端重点是销售推动费用、现场端重点是销售人力成本；对跟单费用率按照边际成本率管控，按照机构直接赔付率的趋势，优化费用配置；对销售人力成本，关注环比变化，关键点在于人力数量、人均产能；对投保礼等增值服务，从供应商管理、生命表闭环、库存台账、结算、落地费用入手，堵塞漏洞，完善流程，切实降低销售推动费用率；对事业部端的各项成本，重点关注电话费、技术开发费等项目，压缩管理运营费用。针对万人坐席和增值服务管理，开发财务管理工具，做到监控、结算、调整及时有效，提高获取成本效能，提升财务预判能力。
结束语
随着互联网保险行业的不断发展，产险公司互联网业务还有很大的发展空间。尤其是互联网在移动端的应用、大数据、云计算、人工智能时代的到来将会为产险公司互联网打开更广阔的发展天地。而业务不断提升的基础上，在科学合理的成本规划下，打破原有思维和成本模式，将有力的成本管控举措应用到日常工作上来，坚决予以执行和落地，那么随着保费规模的日益增长，产险公司互联网业务一定会凸显其优势，为产险公司创造巨大的盈利空间。
（东方证券股份有限公司银川营业部）