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摘 要：近年来，我国施工企业逐渐意识到项目成本管理在项目管理中的重要性。针对这一现象，在介绍项目成本管理涵义和特点的基础上，分析了我国施工企业的项目成本管理目前存在的主要问题。最后，指出我国施工企业应加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质，建立健全责权利相结合的管理体制和质量成本管理体制，并优化管理和配置企业资源并实行定额管理，从而提高和完善项目成本管理体制。
关键词：施工企业 项目管理 项目成本管理
随着全球市场经济的快速发展，世界各国之间的经济竞争越来越激烈，而各个国家的企业也因此面临着前所未有的困难和挑战。我国施工企业要想在日益激烈的市场经济竞争环境中继续生存并稳定的发展，就需要不断提高企业全部员工项目成本管理的意识，加强项目成本管理的力度，并采用一系列科学先进的方法和技术进行项目成本管理，进而从整体上提高企业项目成本管理的水平。
一、项目成本管理的涵义和特点
项目成本管理是施工企业成本管理的重要组成部分，而且随着经济的发展和越来越激烈的市场竞争环境，这种重要程度不断加深。虽然项目成本管理是企业成本管理的一部分，但两者在管理方式、管理内容、管理对象、管理任务和管理责任等方面存在很大的区别。项目成本管理主要是指将整个项目施工过程中所涉及到的成本及费用按照合理的原则和方法对施工项目的成本进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，从而使施工项目能够在满足合同所规定的预算和质量的前提下，降低施工成本，提高企业的经济效益。项目成本管理除了具有管理活动的一般特性以外，还拥有其独有的特点，主要表现在三个方面。首先，项目成本管理是事先的、自为的成本管理。由于施工项目是不可逆转的，而其又是项目成本管理的管理对象，故项目成本管理的管理过程是一次性的、不可重复的。因此，从施工项目投标开始，就要预测施工成本、制定成本计划、明确成本控制的目标，然后运用系统的经济管理理论和科学技术方法达到目标，否则在施工项目过程中或即将完工时再进行成本核算就为时已晚。其次，项目成本管理是一个动态管理过程。项目成本是随着施工项目所处的内外部环境的变化而变化的，而成本控制目标是企业进行项目成本管理时提前制定的，那我们要实现成本控制目标就需要不断地对项目成本管理进行调整、修改和监督，实行动态的项目成本管理。最后，项目成本管理是一个综合的系统工程。由于项目成本管理是一个全员的、全过程的、全方位的管理活动，因而要让施工项目取得最优化的功效，就必须要把施工项目的所有工作管理人员、全部的管理职能、管理要素和管理对象囊括入项目成本管理中。如果仅仅只有少数的成本核算人员进行成本管理，则结果注定是失败的。可见，项目成本管理是一个复杂的综合优化的有机系统。
二、我国施工企业项目成本管理的现状
随着经济的全球化，我国施工企业受到了来自国内和国外企业双重竞争的压力，且经济全球化程度的深化和速度的加快，市场竞争日益激烈，这种压力也就越来越大。然而，我国施工企业的项目成本管理还存在许多问题，与国外施工企业成本管理有很大的差距。根据现有研究，其主要问题体现在以下几个方面。
1.项目成本管理意识不强。项目成本管理是一个全员的管理活动，也就是说与施工项目的管理人员、财务人员、技术人员、组织人员、工人、材料供应商等等一系列只要涉及到工程项目的员工都必须参加到成本管理中。然而，目前许多施工企业认为项目成本管理只是财务人员需要完成的事情，与其他员工无关，技术人员只需负责项目的施工方法和质量、组织人员只需安排施工计划并保障项目进度、工人只需按照事先安排的方法和技术进行施工，这表面上看起来分工明确、权责清晰，实质上导致了大部分企业员工忽略全局，不知道应对什么成本进行管理和控制，也不知道成本控制应如何进行，项目成本管理意识不強。
2.缺乏对质量成本的控制和管理。如果要提高施工项目的质量，就必须为此付出相应的质量成本，从而增加了施工项目的成本，影响企业的经济效益；如果追求片面的经济效益，将施工项目质量置之不理，虽然在短期内可能会获得高额的利润，但从长远来看由于质量不达标，可能会因为返工或补休等工作来达到质量标准而付出更加多的质量成本。可见，质量与成本两者之间的关系是辩证统一的，要合理处置两者之间的关系就必须运用辩证法的思想，使两者达到平衡。随着施工企业的不断发展，质量管理逐渐成为了施工项目管理的重点内容。如果忽视施工项目的质量，那么施工项目的进度和施工企业的效益就失去了保障，这样很可能会导致施工企业落后于市场形势的发展，使其在越来越激烈的市场竞争环境中的地位岌岌可危，甚至威胁到企业长远的生存与发展。虽然有些企业已认知到了质量管理的重要性，但却将关注的中心放在了事后质量管理上，将事前和事中的管理和控制抛之脑后，完全忽略了质量管理与项目成本管理一样是一个全过程的管理活动。
3.项目成本管理监管力度不够使得企业资源浪费严重。在某些施工企业进行项目成本管理时，由于监管力度不够使得施工企业的各种资源被严重的浪费，这种现象主要体现在三个方面。第一，施工企业没有对岗位进行合理的设置与规划，造成了有的岗位人员冗繁、有的岗位却形同虚设，不合理的岗位分配造成了人力资源的极大浪费和企业经济效益的严重流失。其次，对材料的管理不严格，造成了很大的浪费。材料费在总施工项目成本中的比例高达60%，是项目成本能够得到合理有效控制的关键因素。有些施工企业没有明确的区分责任成本范围，也没有将其归置到相应的负责人手中，导致材料重复领取、无余料收回、对可再次利用的边角料弃之不顾、材料失窃频繁、材料型号不对等现象不断出现，从而使有些材料经常不够用，而有些材料的库存却不断增加，材料的供应量与实际使用量存在很大的差异，进一步使材料费超出预算，极大的削弱了施工企业的利润。第二，有些施工企业的非生产性费用开支较大、支出比较随意，其支出数额严重超过了事前规定的标准，之所以会出现这种情况，最主要的原因是这些施工企业的领导喜欢讲究排场，爱与其他企业进行排比，铺张浪费非常严重。 三、完善我国施工企业项目成本管理的建议
项目成本管理是施工企业项目管理的核心内容，并与企业核心竞争力的提高息息相关，为此我国施工企业应不断致力于完善自身的项目成本管理水平，提升自己在市场经济中的实力及地位。下面就针对我国施工企业项目成本管理存在的主要问题，提供了三个方面的完善对策。
1.加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质。项目成本管理是一项全员参与的管理活动，并不仅仅只是某一个人或某一个部门的事情。为了保障施工企业坚定不移的进行项目成本管理，使项目管理的所有工作和决策都落到实处，就必须让施工企业的每一个员工都认识到成本效益的重要性，树立正确的项目成本管理意识，并不断的加强这种意识。在树立并加强项目成本管理意识时，项目经理或项目的最高负责人应起到带头表率的作用，亲自行动、身体力行，通过这种方式感染企业的其他员工，让他们不断的提高对企业的认识，理解并掌握企业的发展理念，并自觉的加强自身的成本管理意识。此外，施工企业还应定期或不定期的对项目经理和施工项目的其他相关人员进行系统的培训，提高他们的思想水平和业务素质水平，从而使他们正确而深入的理解项目成本管理的内在价值和重要意义，从本质上强化并巩固全员项目成本管理观念。
2.建立健全责权利相结合的管理体制和质量成本管理体制。责任、权力和利益相结合的管理体制是项目成本管理顺利进行的关键因素，施工企业也应该加大力度建立健全责权利相结合的管理体制。施工企业将施工项目成本层层分解，让与施工项目相关的项目经理、班组和个人清楚自己的责任，使他们每个人在承担自己相应责任的同时，也赋予他们一定的权力，并将他们的利益与施工项目挂钩，使项目成本管理的每个工作都实现没有空白的责权利，并做到事事有人管、时时有人管、责任有人担，这样就能充分激发每个员工的潜能，极大的调动他们的工作热情，为施工企业带来更高的经营业绩。此外，施工企业还应建立并不断完善质量成本管理制度，树立以质量为本，向质量成本管理要效益的经济思想。企业进行质量成本管理时，要采用科学适用的方法和技术处理内、部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四种质量成本之间的关系，并使它们的成本总和达到最低。同时，由于质量过高或过低都会在一定程度上增加项目成本，故施工企业要实行全面质量管理，并用辩证统一的思想去理解质量与成本的关系，寻找质量与成本的平衡点，在满足施工合同和施工项目设计图所规定的质量标准的条件下，达到施工项目成本最小化的理想目标。
3.优化管理和配置企业资源并实行定额管理。施工企业要优化管理和配置施工项目所用到的资源，首先必须合理设置并配置施工项目的每个岗位，最大限度的利用每一个人力资源；其次，企业必须加强材料管理，避免浪费。由于材料费在总施工项目成本中的比例非常高，是项目成本的关键，因而加强材料管理是项目成本管理的重中之重。材料的强化管理可以从以下几方面入手：（1）采购材料时，在保障材料质量的前提下选择最低的购买价格；（2）根据相关方法和技术确定最佳采购量和采购次数，最大限度的降低材料运输成本和储存成本；（3）严格控制主要材料的采购量，并对其进行集中管理，减少管理成本，大型的机械设备通过公开招标的方式选择最优的供应商；（4）合理安排材料使用计划，善用边角料，回收余料，尽量降低材料的浪费，并加强施工现场管理，以减少材料在施工现场因堆放和搬运的损失量。
同时，还要根据施工企业自身的管理水平和技术水平，以实际的施工项目为基础，制定人工、材料、机械设备和其他生产要素的单位消耗量，实行定额管理，在施工过程中各种资源的消耗都不能超过规定的标准。在施工过程中实施定额管理，有助于增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益和社会效益。
四、结语
项目成本管理贯穿于施工企业项目实施的整个过程当中，从项目投标、中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收和保修服务都有着项目成本管理的存在。随着市场经济全球化和一体化进程的加快及程度的加深，我国施工企业项目成本管理的弱势逐渐显现出来了，为了在日渐激烈的市场竞争环境中继续生存和发展，我国施工企业必须要深入考虑如何有效的提高项目成本管理意识、加强项目成本管理程度、改进项目成本管理方法等问题，从整体上提高企业项目成本管理的水平。
参考文献：
[1] 黄以观.加强施工企业项目成本管理的思路[J].城市建设理论研究，2012（12）：13–16.
[2] 陶晓峰.浅谈项目成本管理有关问题及改进对策[J].企业经济，2008（9）：30–32.
[3] 马彦景.建筑施工企业项目成本管理初探[J].经营管理者，2011（1）：121.
[4] 付跃超.论施工企业项目成本管理[J].中国经贸导刊，2010（1）：72–73.
[5] 韩芳，高威.关于路桥项目成本管理的探讨[J].黑龙江交通科技，2011（9）：326.
作者简介：黄志刚（1978.11—），男，长江大学2014级工商管理硕士。研究方向：項目管理。
关键词：施工企业 项目管理 项目成本管理
随着全球市场经济的快速发展，世界各国之间的经济竞争越来越激烈，而各个国家的企业也因此面临着前所未有的困难和挑战。我国施工企业要想在日益激烈的市场经济竞争环境中继续生存并稳定的发展，就需要不断提高企业全部员工项目成本管理的意识，加强项目成本管理的力度，并采用一系列科学先进的方法和技术进行项目成本管理，进而从整体上提高企业项目成本管理的水平。
一、项目成本管理的涵义和特点
项目成本管理是施工企业成本管理的重要组成部分，而且随着经济的发展和越来越激烈的市场竞争环境，这种重要程度不断加深。虽然项目成本管理是企业成本管理的一部分，但两者在管理方式、管理内容、管理对象、管理任务和管理责任等方面存在很大的区别。项目成本管理主要是指将整个项目施工过程中所涉及到的成本及费用按照合理的原则和方法对施工项目的成本进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，从而使施工项目能够在满足合同所规定的预算和质量的前提下，降低施工成本，提高企业的经济效益。项目成本管理除了具有管理活动的一般特性以外，还拥有其独有的特点，主要表现在三个方面。首先，项目成本管理是事先的、自为的成本管理。由于施工项目是不可逆转的，而其又是项目成本管理的管理对象，故项目成本管理的管理过程是一次性的、不可重复的。因此，从施工项目投标开始，就要预测施工成本、制定成本计划、明确成本控制的目标，然后运用系统的经济管理理论和科学技术方法达到目标，否则在施工项目过程中或即将完工时再进行成本核算就为时已晚。其次，项目成本管理是一个动态管理过程。项目成本是随着施工项目所处的内外部环境的变化而变化的，而成本控制目标是企业进行项目成本管理时提前制定的，那我们要实现成本控制目标就需要不断地对项目成本管理进行调整、修改和监督，实行动态的项目成本管理。最后，项目成本管理是一个综合的系统工程。由于项目成本管理是一个全员的、全过程的、全方位的管理活动，因而要让施工项目取得最优化的功效，就必须要把施工项目的所有工作管理人员、全部的管理职能、管理要素和管理对象囊括入项目成本管理中。如果仅仅只有少数的成本核算人员进行成本管理，则结果注定是失败的。可见，项目成本管理是一个复杂的综合优化的有机系统。
二、我国施工企业项目成本管理的现状
随着经济的全球化，我国施工企业受到了来自国内和国外企业双重竞争的压力，且经济全球化程度的深化和速度的加快，市场竞争日益激烈，这种压力也就越来越大。然而，我国施工企业的项目成本管理还存在许多问题，与国外施工企业成本管理有很大的差距。根据现有研究，其主要问题体现在以下几个方面。
1.项目成本管理意识不强。项目成本管理是一个全员的管理活动，也就是说与施工项目的管理人员、财务人员、技术人员、组织人员、工人、材料供应商等等一系列只要涉及到工程项目的员工都必须参加到成本管理中。然而，目前许多施工企业认为项目成本管理只是财务人员需要完成的事情，与其他员工无关，技术人员只需负责项目的施工方法和质量、组织人员只需安排施工计划并保障项目进度、工人只需按照事先安排的方法和技术进行施工，这表面上看起来分工明确、权责清晰，实质上导致了大部分企业员工忽略全局，不知道应对什么成本进行管理和控制，也不知道成本控制应如何进行，项目成本管理意识不強。
2.缺乏对质量成本的控制和管理。如果要提高施工项目的质量，就必须为此付出相应的质量成本，从而增加了施工项目的成本，影响企业的经济效益；如果追求片面的经济效益，将施工项目质量置之不理，虽然在短期内可能会获得高额的利润，但从长远来看由于质量不达标，可能会因为返工或补休等工作来达到质量标准而付出更加多的质量成本。可见，质量与成本两者之间的关系是辩证统一的，要合理处置两者之间的关系就必须运用辩证法的思想，使两者达到平衡。随着施工企业的不断发展，质量管理逐渐成为了施工项目管理的重点内容。如果忽视施工项目的质量，那么施工项目的进度和施工企业的效益就失去了保障，这样很可能会导致施工企业落后于市场形势的发展，使其在越来越激烈的市场竞争环境中的地位岌岌可危，甚至威胁到企业长远的生存与发展。虽然有些企业已认知到了质量管理的重要性，但却将关注的中心放在了事后质量管理上，将事前和事中的管理和控制抛之脑后，完全忽略了质量管理与项目成本管理一样是一个全过程的管理活动。
3.项目成本管理监管力度不够使得企业资源浪费严重。在某些施工企业进行项目成本管理时，由于监管力度不够使得施工企业的各种资源被严重的浪费，这种现象主要体现在三个方面。第一，施工企业没有对岗位进行合理的设置与规划，造成了有的岗位人员冗繁、有的岗位却形同虚设，不合理的岗位分配造成了人力资源的极大浪费和企业经济效益的严重流失。其次，对材料的管理不严格，造成了很大的浪费。材料费在总施工项目成本中的比例高达60%，是项目成本能够得到合理有效控制的关键因素。有些施工企业没有明确的区分责任成本范围，也没有将其归置到相应的负责人手中，导致材料重复领取、无余料收回、对可再次利用的边角料弃之不顾、材料失窃频繁、材料型号不对等现象不断出现，从而使有些材料经常不够用，而有些材料的库存却不断增加，材料的供应量与实际使用量存在很大的差异，进一步使材料费超出预算，极大的削弱了施工企业的利润。第二，有些施工企业的非生产性费用开支较大、支出比较随意，其支出数额严重超过了事前规定的标准，之所以会出现这种情况，最主要的原因是这些施工企业的领导喜欢讲究排场，爱与其他企业进行排比，铺张浪费非常严重。 三、完善我国施工企业项目成本管理的建议
项目成本管理是施工企业项目管理的核心内容，并与企业核心竞争力的提高息息相关，为此我国施工企业应不断致力于完善自身的项目成本管理水平，提升自己在市场经济中的实力及地位。下面就针对我国施工企业项目成本管理存在的主要问题，提供了三个方面的完善对策。
1.加强员工项目成本管理的意识并提高员工的素质。项目成本管理是一项全员参与的管理活动，并不仅仅只是某一个人或某一个部门的事情。为了保障施工企业坚定不移的进行项目成本管理，使项目管理的所有工作和决策都落到实处，就必须让施工企业的每一个员工都认识到成本效益的重要性，树立正确的项目成本管理意识，并不断的加强这种意识。在树立并加强项目成本管理意识时，项目经理或项目的最高负责人应起到带头表率的作用，亲自行动、身体力行，通过这种方式感染企业的其他员工，让他们不断的提高对企业的认识，理解并掌握企业的发展理念，并自觉的加强自身的成本管理意识。此外，施工企业还应定期或不定期的对项目经理和施工项目的其他相关人员进行系统的培训，提高他们的思想水平和业务素质水平，从而使他们正确而深入的理解项目成本管理的内在价值和重要意义，从本质上强化并巩固全员项目成本管理观念。
2.建立健全责权利相结合的管理体制和质量成本管理体制。责任、权力和利益相结合的管理体制是项目成本管理顺利进行的关键因素，施工企业也应该加大力度建立健全责权利相结合的管理体制。施工企业将施工项目成本层层分解，让与施工项目相关的项目经理、班组和个人清楚自己的责任，使他们每个人在承担自己相应责任的同时，也赋予他们一定的权力，并将他们的利益与施工项目挂钩，使项目成本管理的每个工作都实现没有空白的责权利，并做到事事有人管、时时有人管、责任有人担，这样就能充分激发每个员工的潜能，极大的调动他们的工作热情，为施工企业带来更高的经营业绩。此外，施工企业还应建立并不断完善质量成本管理制度，树立以质量为本，向质量成本管理要效益的经济思想。企业进行质量成本管理时，要采用科学适用的方法和技术处理内、部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四种质量成本之间的关系，并使它们的成本总和达到最低。同时，由于质量过高或过低都会在一定程度上增加项目成本，故施工企业要实行全面质量管理，并用辩证统一的思想去理解质量与成本的关系，寻找质量与成本的平衡点，在满足施工合同和施工项目设计图所规定的质量标准的条件下，达到施工项目成本最小化的理想目标。
3.优化管理和配置企业资源并实行定额管理。施工企业要优化管理和配置施工项目所用到的资源，首先必须合理设置并配置施工项目的每个岗位，最大限度的利用每一个人力资源；其次，企业必须加强材料管理，避免浪费。由于材料费在总施工项目成本中的比例非常高，是项目成本的关键，因而加强材料管理是项目成本管理的重中之重。材料的强化管理可以从以下几方面入手：（1）采购材料时，在保障材料质量的前提下选择最低的购买价格；（2）根据相关方法和技术确定最佳采购量和采购次数，最大限度的降低材料运输成本和储存成本；（3）严格控制主要材料的采购量，并对其进行集中管理，减少管理成本，大型的机械设备通过公开招标的方式选择最优的供应商；（4）合理安排材料使用计划，善用边角料，回收余料，尽量降低材料的浪费，并加强施工现场管理，以减少材料在施工现场因堆放和搬运的损失量。
同时，还要根据施工企业自身的管理水平和技术水平，以实际的施工项目为基础，制定人工、材料、机械设备和其他生产要素的单位消耗量，实行定额管理，在施工过程中各种资源的消耗都不能超过规定的标准。在施工过程中实施定额管理，有助于增强企业的核心竞争力，提高企业的经济效益和社会效益。
四、结语
项目成本管理贯穿于施工企业项目实施的整个过程当中，从项目投标、中标签约到施工准备、再到现场施工、最后到竣工验收和保修服务都有着项目成本管理的存在。随着市场经济全球化和一体化进程的加快及程度的加深，我国施工企业项目成本管理的弱势逐渐显现出来了，为了在日渐激烈的市场竞争环境中继续生存和发展，我国施工企业必须要深入考虑如何有效的提高项目成本管理意识、加强项目成本管理程度、改进项目成本管理方法等问题，从整体上提高企业项目成本管理的水平。
参考文献：
[1] 黄以观.加强施工企业项目成本管理的思路[J].城市建设理论研究，2012（12）：13–16.
[2] 陶晓峰.浅谈项目成本管理有关问题及改进对策[J].企业经济，2008（9）：30–32.
[3] 马彦景.建筑施工企业项目成本管理初探[J].经营管理者，2011（1）：121.
[4] 付跃超.论施工企业项目成本管理[J].中国经贸导刊，2010（1）：72–73.
[5] 韩芳，高威.关于路桥项目成本管理的探讨[J].黑龙江交通科技，2011（9）：326.
作者简介：黄志刚（1978.11—），男，长江大学2014级工商管理硕士。研究方向：項目管理。