论文部分内容阅读
一、政府信息中心变革的必要性
1．政府信息中心的困境
政府信息中心在我国信息化建设中一直充当着重要的角色，企业门户、局域网、ERP、政府上网、网上办公等推广，都离不开政府信息中心的努力，因此就某种程度而言，政府信息中心可以说是中国信息化的拓荒者和播种者。随着信息化的推进，既有的信息中心的角色定位和职能定位无法充当信息化建设的引擎或助推器，在某些变革情景之中，可能还成为变革的阻力。从目前信息化的大视角看，政府信息中心存在的主要问题有：①机构重叠，人员冗余。从国务院部委到区县的局处，都设有自己的信息中心。②有名无实，有责无权。理论上，政府信息中心有推进地区或部门信息化进程职责，实际上信息中心却没有相应的决策权和指挥权。③管理制度滞后，人才流失严重。信息中心目前人力资源管理环境无法吸引高级IT人才。④IT公司和专业咨询公司的不断成长，取代了信息中心的某些功能。信息中心在发展迅速、竞争激烈的信息化建设中日益显得力不从心。
2．超越困境
政府信息中心的变革势在必行。2002年的“中国 CIO年会”讨论的重要议题之一就是信息中心如何定位与发展。国内各类相关研究机构、报刊杂志、网站也掀起了对政府信息中心的变革动向讨论和研究的热潮。但是纵观这些讨论与研究，可以发现目前围绕政府信息中心变革动向的研究还存在着种种不足：①研究主旨的本末倒置。很多研究都关注如何在技术层面解决问题，如一味主张将技术业务外包或成立政府部门自己的IT公司等，而忽略了真正的主旨，就是制度的创新和职能的变革以及管理理念和方法的变革才是政府信息中心变革的核心所在。②理论的研究缺乏实践应用的土壤。很多研究只是从理论到理论，醉心于理想模型的勾勒，对政府、对信息化和信息中心本身知之甚少，因而提出的建议和议案只是“水中月”。③缺乏对信息中心改革后相关事宜的研究。如对信息安全的关注不够，变革前政府信息中心承担的相关安全职责在变革后谁来承担?是独立设置一个部门还是外包？又如，变革后如何选择IT服务商，以及如何评估?信息中心如何从政府剥离，如何规避信息化风险?
二、政府信息中心变革的三个动向
1．变革动向之一：“外包”
案例一：2002年4月，广东省佛山市对外贸、金融、税收、公安、交通、海关、国土、教育、卫生等近20个领域的50多项信息化改造项目面向全社会进行公开招标，来自国内外的20多家企业中标。经过两年多的建设，这些信息化改造项目已经基本圆满完成，佛山、顺德、南海、三水党政机关都实现了上网，大大提高了政府办公效率、管理效能及政府行政行为的公开性、公正性和公平性。
(1)信息中心IT外包的影响
“外包”，实质上就是一种合同协议，选择外包的组织提交IT部门的部分或全部控制给一个外部组织，并支付费用，而签约方则依据合同规定的服务协议，提供资源和专业技能，交付相应的服务。信息中心的IT业务外包，会带来多方面的积极影响：一是使政府职能回归。将软件开发、系统维护等具体的 IT业务外包，可以使政府职能真正回归，聚焦至本部门、本地区的信息化领导、规划、管理。二是分工明确，优势互补。政府信息中心履行宏观的规划和管理职能，IT企业发挥技术和人才的优势，这样形成了“双赢”的机制。三是促使政府信息中心的适应性转变。政府信息中心开始接受市场化的洗礼，学着成为一个独立核算的经济实体，在市场经济中实现自身的生存和发展。四是促使各业务职能部门逐步回归至部门信息化建设的主体，使信息化建设更能从部门的需求出发，提升信息化建设的成功率和项目效益。 （2）”外包”方案的适应性 “外包”方案能带来多方面的积极影响，但是外包并不是“万能药”。组织的结构、文化、领导者、外在环境等因素都构成了组织变革的约束条件，因此“外包”并不是对于所有政府信息中心都是最佳的选择路径，并不是在任何时候推进”外包”都是适合的，“外包”应考虑主体的选择和时机的选择。 ——“外包”主体选择
根据既有的研究，可以归纳出选择外包的政府部门应该具备以下特点：对信息保密、信息安全的要求并不是太高，但需要较高的办公透明度；没有实力或不适合组建自己的IT公司；需要集中精力进行信息化建设的规划和领导；受到来自各方面的压力，需要尽快实现信息化；为了解决对于特定的或偶尔才会使用的信息技术和应用技能等方面的需要；本地区，本部门的信息技术远远落后于外界发展状态；不会因为受到来自于外包商的压力而丧失对信息化的领导权；组织结构和人力资源政策较为灵活，能快速适应取消信息中心后带来的变化。对于具备这些特点的部门来说，选择“外包”的变革路径，直接取消信息中心，将原来政府信息中心的职能一分为二，制定信息化规划等管理职能划归信息管理专职部门如信息办或收归所在政府机关办公室名下，同时网络升级改造、软件开发、维护等IT技术和服务职能交给独立的IT公司完成。
——“外包”时机
信息中心“外包”变革中，选择时机的好坏将影响外包的成功与否，也会影响变革的效益大小和风险的高低。哈佛商学院教授阿普盖特等人的研究表明，以下5个因素可以从不同的角度对外包的效益和风险产生影响：一是政府部门处于一个信息化建设的关键时期，十分依赖于信息技术，就有必要与外部合作。在信息化建设方面的预算规模越大，外包的意义就越大。二是如果政府部门在某个信息化建设项目，大部分的费用是用在对信息系统的维护上，那么该项目就越趋于高度结构化，这些部分就越可以考虑利用外包。三是原政府信息中心已经是个优秀的学习型组织，内部的组织学习能力极强，在项目管理上的经验丰富，能有效地管理外包。四是本地区、本部门的信息化进程已经远远落后于信息技术发展，已不太可能通过自身的努力来填平与信息时代的鸿沟，可以考虑运用外包的形式来摆脱困境。五是政府部门的信息技术的开发与运作在组织和会计两方面都实现了彻底的分离，那么该部门就能很容易地与外包商签订持久的外包协议。 （3）“外包”实施步骤 外包的实施步骤也是一个流程的运作，通过流陧的运作，最终建立起相应的制度和规范，确保外包的制度化、规范化运行。根据流程的特征和流程所包含的目标、任务、人员、资源、关联等要素的特性，“外包”的具体实施步骤可以划分为以下几个阶段：前期准备，外包商的选择，外包的合同签订，合同的执行和监督，验收和总结等。外包的前期工作主要有：明确外包的目标，确定需要外包的项目属性，并给予客观、正确的期望定位；学习外来的“最佳实践”，借鉴相关的外包经验，研究外包所带来的可能性，规划组织内部的管理和组织资源；制定外包的可选择方案，最后确定外包方案和几个替代方案。方案得到上级主管部门批准后，就要确定外包商，可以通过确定外包潜在服务商、报价、竞标商响应、评标、定标的过程确定外包商。然后制定外包合同，这一步骤需要相关部门与外包商之间的广泛沟通和协商，谨防合同陷阱和合同约束力不强。合同签订后，外包商开始执行合同，政府相关部门进行监督，政府对合同的监督要做到明确外包的预期目标，建立衡量合同执行绩效的指标体系。外包项目结束，就进入验收和总结，这是一次组织学习的好机会，可以为政府以后的组织行为积累知识。
2．变革动向之二：“IT分离”
案例二：2003年4月10日，信息产业部副部长苟仲文和铁道部副部长蔡庆华为中铁信息计算机工程有限责任公司（以下简称中铁信）揭牌，宣告了“铁路信息化历史上一个新时刻的到来”。中铁信不是一家普通IT公司，而是由铁道部信息技术中心牵头，华铁弘达信息集团、各铁路局、铁路分局及北方交通大学、铁道科学研究院共同投资组建的大型IT企业，其承接业务以铁路信息系统运营与维护为主业，在承担铁道部信息技术中心职能的同时，向社会提供系统集成、软件开发、IT专业维修服务等业务。“中铁信”的成立也标志着我国政府信息中心的变革又迈出了有意义的一步——把IT技术部分从原来的信息中心分离出来，负责承接本部门的信息化建设任务。
（1）”IT分离”的背景分析
“IT分离”就是把IT技术部门从原来的政府信息中心分离出来，成立独立的IT公司。与外包的路径选择截然不同，政府信息中心之所以会出现不同的路径选择，背后自有其演化的必然逻辑。通过分析案例二，可以看出正是行业的特殊性、迁移成本和需求上的种种原因，促使政府信息中心向“IT分离”变革。铁路交通行业作为国家的交通命脉行业，不仅担负着社会发展的重任，而且承担着国家安全的职责，因此控制特殊行业的信息化不仅仅要从经济上考虑，同时也要从政治上考量；“中铁信”的性质是铁道部信息化建设和管理的组织，从原先的信息中心到“IT分离”这一变革，资源的迁移转换成本很低；同时，有着承接关系的IT公司拥有本行业的垄断资源，具有其他部门或公司所不具备的本行业的人力资源和专门资产，同时对本行业的需求和发展有着很深的理解，因此具有很强的“核心竞争力”。
（2）“IT分离”的优势及问题
——“IT分离”的优势
将信息中心的IT业务分离出去，成立自己的IT公司，会带来多方面积极影响：将软件开发、系统维护等具体的IT业务交给分离出去的专业IT公司，可以使政府部门集中精力对本部门、本系统的信息化统筹领导、规划、管理；职能的分离以及市场化的操作，能有效地降低信息化建设成本，提高相关部门的工作效率；市场化运作，可以有效利用自身资源，为社会提供IT服务，创造更多的社会价值。
——”IT分离”的问题
最主要的问题有两个。一是如何保持掌握对本部门信息化建设控制权与独立发展之间的平衡。很多变革后的公司虽然在经济上都是独立核算，但普遍采用了“两块牌子，一套班子”的领导管理方式，原上级部门仍掌握对本部门信息化建设工作的控制权，因此政府部门和原来的信息中心和公司有着千丝万缕的关系。但同时公司发展的方向是市场化，这就必然要求公司更多地按照市场化的逻辑进行管理和决策。因此，新公司面对的第一个问题就是如何走好控制与独立的“平衡木”。二是如何涤荡原有的组织管理弊病。原来信息中心或者说政府的那套管理思维和组织文化对新的公司仍有着深刻的影响，比如工作节奏相对缓慢、拖沓，工作效率低下，缺乏竞争意识，对市场反应迟钝。这无疑影响新公司进行快速的市场反应和独立的经济决策。因此，新公司面对的第二个问题就是如何涤荡原有组织管理弊病和组织文化陋习。
3．变革动向之三：“自身变革”
案例三：2003年12月，在“全国公安系统信息化工作会议上”，与会领导明确提出：全国瞩目的公安系统信息化的“金盾工程”决不仅仅是一个IT技术性工作，而是公安需求、系统论、管理思想和信息技术手段的结合体。各级公安部门的信息中心要按照“构想大、基础实、风险小、步子稳、发展快”的原则进行公安系统信息化建设，公安系统信息部门要在重视技术创新的同时更加注重管理变革和体制变革。该案例揭示的是在新的形势和环境下，保留原有的政府信息中心，但对原有的管理职能和管理方式进行变革，以适应信息化建设的发展要求。
（1）信息中心创新变革的背景分析
信息中心创新变革的主体有其特殊性——案例三的变革主体是公安部门。公安局、国家安全局等政府部门，对信息保密、信息安全的要求极高，其信息化建设涉及到国家国土的安全和社会的稳定，因此这些部门的信息化建设，不能简单地加以市场化，信息中心也不能完全按照市场化原则运作。这些部门信息中心变革的最佳选择就是继续保留信息中心的信息化领导和管理职能的同时，积极进行自身的制度创新、管理创新和技术创新。
（2）自身变革的挑战及应对
在这些部门中，随着信息化逐渐成为支撑政府转变职能的一个主要方面，信息中心的主要职能也逐渐发生了翻天覆地的变化，在继续投入大量的人力、物力支持硬件配置和技术创新的同时，把更多的资源和精力转到组织的制度创新和管理创新上；更加注重制定信息化发展规划，包括中长期的发展战略，在关注软件开发、计算机维护等与信息、网络相关的业务的同时，更加注重信息中心的职能逐渐向管理倾斜，主要包括制定本部门在未来一段时期的信息战略、审批业务部门提出的信息化项目、监督信息化项目的实施以及项目实施中协调部门间关系等。 信息中心特殊的变革路径，所带来的最大问题就是人力资源的挑战，此类特殊的信息中心变革，有必要营造良好的制度环境，培养一支高素质的人才队伍，深入推进本部门高水平的信息化建设。从制度和管理创新的角度分析，可以从以下几个方面着手培养一支信息化建设的专业人才队伍，提高政府信息中心的技术人员的科技攻关能力：一是要转变凡是技术应用业务部门都要依赖技术部门的思想和习惯。长期以来，技术人员一直疲于应付各种简单性技术问题，使得技术人员无法进行更高层次的技术攻关和创新。因此，可设立相关的技术服务中心或将这方面的业务剥离，进行市场化运作。二是要组织一支结构合理的信息化建设和管理人才队伍，包括计算机高级技术人才，信息化管理人才以及既懂技术又懂管理的综合人才。三是建立信息中心之间的协调合作机制，强化知识管理。探索建立信息中心之间的协调合作机制，发挥团队合作及分工协作的优势，以及运用信息技术，尝试建立技术和管理问题的数据库，传播技术和管理的知识，打造知识型政府。四要设立专项课题制度，对信息技术工作实施规范化管理。按照标准化IT项目管理方法设立专项课题制度，由CIO负责实施专项管理，并设立课题奖励制度，完善技术人员的激励机制。
三、政府信息中心变革动向中的两个创新
从传统的政府信息中心向“外包”的变革、向“IT分离”抑或进行“自身变革”，都是信息化建设中的变革动向的实践，它们的发生和发展都有着深厚的现实土壤和深层的现实动因，我们无法也没有必要区本部门的组织变革模式，以及不断创新政府信息中心的制度和管理，为变革创造更好的想象空间和创新空间。目前，政府信息中心在技术部门职责和 CIO制度上的两大创新能有效地推进政府信息中心的变革，并为变革勾勒出良好的想象空间和创新空间。
创新一：信息技术部门职责创新
“外包”、“IT分离”和“自身变革”三种变革，意味着信息技术部门的职责必然随之发生不同程度的转变，因此对信息技术部门职责的创新和确立能推动政府信息中心变革的进展。“外包”的变革可能把技术职能完全交给市场，而“IT分离”和“自身变革”意味着技术部门（人员）仍充当着不可或缺的角色，因而对信息技术部门（人员）的职责反思和重新定位，有着重大的意义。变革后的技术部门应担负起战略参谋的角色，技术人员应充分理解信息革命对政府管理体制和管理模式的影口向，学会站在全社会和政府治理变革的角度，思考信息技术的发展和应用问题，在全局的角度上担负起支持领导宏观规划、指挥、调控的职责，有力推进社会信息化和电子政务建设，做好政府领导指挥信息化规划和建设的参谋。变革后的技术部门（人员）在具体的职能上应实现以下几种职责：一是提供政府领导决策信息。把从分析底层业务流程确定需求的做法，转变为分析领导决策所需信息，并逐步分解、细化，确定信息系统的需求和流程，同时从运作机制上保证决策者能够及时地获取、理解和应用这些信息。二是研究信息技术新发展和应用对政府治理变革的影响，并据此向决策者提出相应的革新建议。三是构建学习型组织，推行知识管理。
创新二：首席信息官（CIO）制度创新
信息化可以说是“一把手＋CIO”工程。“一把手”领导对推动全局性的信息化工作至关重要。但仅有“一把手”挂帅是不足的，必须有专职的、实际参与决策的、有协调权力的首席信息官制度的支持，这个制度安排包括了首席信息宫职务以及相应的组织结构。首席信息官制度信息主管机制是指信息主管的定位与职能以及信息化的组织决策结构。CIO机制目前在大部分政府机关仍是一个空白点，建立信息主管机制不仅仅是设立一个领导职位，更重要的是建立起一个有效运作的信息化规划、建设和管理的制度安排、治理结构及其机制。称谓不是重要的，在政府机关中是否设CIO这个职位不是问题的关键，可以使用其他称呼，但实质是制度安排。目前组织结构的局限性，造成了技术与业务分割、决策与执行分隔，形成了“有权者不明白，明白者没有权”的局面。这种局面还导致了诸如不利于培育复合型人才、不利于调动技术人员的积极性、不利于统一调配内外资源等各种问题。
首席信息官应当既是信息化的鼓动者，又是信息化战略的制定者和重大信息化项目实施的组织者，还是信息系统正常可靠运行的保障者。首席信息官制度的建立使政府信息战略决策层有了专业主管，能有效规约信息化建设目标与政府目标相统一；有利于政府组织内部与外部的协调一致；有利于培育专业领导人才及技术队伍稳定成长；有利于评价信息化的绩效；有利于统一调度和优化资源。
首席信息官制度应作为政府信息中心变革的重要制度创新之一，列入政府治理创新的专题研究议程，组织研究CIO职称标准和职责权利制度，并对合适人选开展专业化培训及人才储备。在有条件的地区和单位，尤其是在整体电子政务和大型信息化工程中，应率先试验CIO负责制，并将CIO作为固定人选列入部门领导机构，充分利用其专业技术提高对涉及信息技术问题的决策能力。
参考文献
1 （英）查尔斯．盖伊等．企业外包模式．北京：机械工业出版社，2003，6
2 宋乐永等．取消信息中心?——信息中心改制调查．中国信息化，2003（12）
3 陈墨．对金盾工程的冷思考．互联网周刊，2003（5）
4 佛山市推进电子政务建设扫描．人民日报， 2003－07－14
1．政府信息中心的困境
政府信息中心在我国信息化建设中一直充当着重要的角色，企业门户、局域网、ERP、政府上网、网上办公等推广，都离不开政府信息中心的努力，因此就某种程度而言，政府信息中心可以说是中国信息化的拓荒者和播种者。随着信息化的推进，既有的信息中心的角色定位和职能定位无法充当信息化建设的引擎或助推器，在某些变革情景之中，可能还成为变革的阻力。从目前信息化的大视角看，政府信息中心存在的主要问题有：①机构重叠，人员冗余。从国务院部委到区县的局处，都设有自己的信息中心。②有名无实，有责无权。理论上，政府信息中心有推进地区或部门信息化进程职责，实际上信息中心却没有相应的决策权和指挥权。③管理制度滞后，人才流失严重。信息中心目前人力资源管理环境无法吸引高级IT人才。④IT公司和专业咨询公司的不断成长，取代了信息中心的某些功能。信息中心在发展迅速、竞争激烈的信息化建设中日益显得力不从心。
2．超越困境
政府信息中心的变革势在必行。2002年的“中国 CIO年会”讨论的重要议题之一就是信息中心如何定位与发展。国内各类相关研究机构、报刊杂志、网站也掀起了对政府信息中心的变革动向讨论和研究的热潮。但是纵观这些讨论与研究，可以发现目前围绕政府信息中心变革动向的研究还存在着种种不足：①研究主旨的本末倒置。很多研究都关注如何在技术层面解决问题，如一味主张将技术业务外包或成立政府部门自己的IT公司等，而忽略了真正的主旨，就是制度的创新和职能的变革以及管理理念和方法的变革才是政府信息中心变革的核心所在。②理论的研究缺乏实践应用的土壤。很多研究只是从理论到理论，醉心于理想模型的勾勒，对政府、对信息化和信息中心本身知之甚少，因而提出的建议和议案只是“水中月”。③缺乏对信息中心改革后相关事宜的研究。如对信息安全的关注不够，变革前政府信息中心承担的相关安全职责在变革后谁来承担?是独立设置一个部门还是外包？又如，变革后如何选择IT服务商，以及如何评估?信息中心如何从政府剥离，如何规避信息化风险?
二、政府信息中心变革的三个动向
1．变革动向之一：“外包”
案例一：2002年4月，广东省佛山市对外贸、金融、税收、公安、交通、海关、国土、教育、卫生等近20个领域的50多项信息化改造项目面向全社会进行公开招标，来自国内外的20多家企业中标。经过两年多的建设，这些信息化改造项目已经基本圆满完成，佛山、顺德、南海、三水党政机关都实现了上网，大大提高了政府办公效率、管理效能及政府行政行为的公开性、公正性和公平性。
(1)信息中心IT外包的影响
“外包”，实质上就是一种合同协议，选择外包的组织提交IT部门的部分或全部控制给一个外部组织，并支付费用，而签约方则依据合同规定的服务协议，提供资源和专业技能，交付相应的服务。信息中心的IT业务外包，会带来多方面的积极影响：一是使政府职能回归。将软件开发、系统维护等具体的 IT业务外包，可以使政府职能真正回归，聚焦至本部门、本地区的信息化领导、规划、管理。二是分工明确，优势互补。政府信息中心履行宏观的规划和管理职能，IT企业发挥技术和人才的优势，这样形成了“双赢”的机制。三是促使政府信息中心的适应性转变。政府信息中心开始接受市场化的洗礼，学着成为一个独立核算的经济实体，在市场经济中实现自身的生存和发展。四是促使各业务职能部门逐步回归至部门信息化建设的主体，使信息化建设更能从部门的需求出发，提升信息化建设的成功率和项目效益。 （2）”外包”方案的适应性 “外包”方案能带来多方面的积极影响，但是外包并不是“万能药”。组织的结构、文化、领导者、外在环境等因素都构成了组织变革的约束条件，因此“外包”并不是对于所有政府信息中心都是最佳的选择路径，并不是在任何时候推进”外包”都是适合的，“外包”应考虑主体的选择和时机的选择。 ——“外包”主体选择
根据既有的研究，可以归纳出选择外包的政府部门应该具备以下特点：对信息保密、信息安全的要求并不是太高，但需要较高的办公透明度；没有实力或不适合组建自己的IT公司；需要集中精力进行信息化建设的规划和领导；受到来自各方面的压力，需要尽快实现信息化；为了解决对于特定的或偶尔才会使用的信息技术和应用技能等方面的需要；本地区，本部门的信息技术远远落后于外界发展状态；不会因为受到来自于外包商的压力而丧失对信息化的领导权；组织结构和人力资源政策较为灵活，能快速适应取消信息中心后带来的变化。对于具备这些特点的部门来说，选择“外包”的变革路径，直接取消信息中心，将原来政府信息中心的职能一分为二，制定信息化规划等管理职能划归信息管理专职部门如信息办或收归所在政府机关办公室名下，同时网络升级改造、软件开发、维护等IT技术和服务职能交给独立的IT公司完成。
——“外包”时机
信息中心“外包”变革中，选择时机的好坏将影响外包的成功与否，也会影响变革的效益大小和风险的高低。哈佛商学院教授阿普盖特等人的研究表明，以下5个因素可以从不同的角度对外包的效益和风险产生影响：一是政府部门处于一个信息化建设的关键时期，十分依赖于信息技术，就有必要与外部合作。在信息化建设方面的预算规模越大，外包的意义就越大。二是如果政府部门在某个信息化建设项目，大部分的费用是用在对信息系统的维护上，那么该项目就越趋于高度结构化，这些部分就越可以考虑利用外包。三是原政府信息中心已经是个优秀的学习型组织，内部的组织学习能力极强，在项目管理上的经验丰富，能有效地管理外包。四是本地区、本部门的信息化进程已经远远落后于信息技术发展，已不太可能通过自身的努力来填平与信息时代的鸿沟，可以考虑运用外包的形式来摆脱困境。五是政府部门的信息技术的开发与运作在组织和会计两方面都实现了彻底的分离，那么该部门就能很容易地与外包商签订持久的外包协议。 （3）“外包”实施步骤 外包的实施步骤也是一个流程的运作，通过流陧的运作，最终建立起相应的制度和规范，确保外包的制度化、规范化运行。根据流程的特征和流程所包含的目标、任务、人员、资源、关联等要素的特性，“外包”的具体实施步骤可以划分为以下几个阶段：前期准备，外包商的选择，外包的合同签订，合同的执行和监督，验收和总结等。外包的前期工作主要有：明确外包的目标，确定需要外包的项目属性，并给予客观、正确的期望定位；学习外来的“最佳实践”，借鉴相关的外包经验，研究外包所带来的可能性，规划组织内部的管理和组织资源；制定外包的可选择方案，最后确定外包方案和几个替代方案。方案得到上级主管部门批准后，就要确定外包商，可以通过确定外包潜在服务商、报价、竞标商响应、评标、定标的过程确定外包商。然后制定外包合同，这一步骤需要相关部门与外包商之间的广泛沟通和协商，谨防合同陷阱和合同约束力不强。合同签订后，外包商开始执行合同，政府相关部门进行监督，政府对合同的监督要做到明确外包的预期目标，建立衡量合同执行绩效的指标体系。外包项目结束，就进入验收和总结，这是一次组织学习的好机会，可以为政府以后的组织行为积累知识。
2．变革动向之二：“IT分离”
案例二：2003年4月10日，信息产业部副部长苟仲文和铁道部副部长蔡庆华为中铁信息计算机工程有限责任公司（以下简称中铁信）揭牌，宣告了“铁路信息化历史上一个新时刻的到来”。中铁信不是一家普通IT公司，而是由铁道部信息技术中心牵头，华铁弘达信息集团、各铁路局、铁路分局及北方交通大学、铁道科学研究院共同投资组建的大型IT企业，其承接业务以铁路信息系统运营与维护为主业，在承担铁道部信息技术中心职能的同时，向社会提供系统集成、软件开发、IT专业维修服务等业务。“中铁信”的成立也标志着我国政府信息中心的变革又迈出了有意义的一步——把IT技术部分从原来的信息中心分离出来，负责承接本部门的信息化建设任务。
（1）”IT分离”的背景分析
“IT分离”就是把IT技术部门从原来的政府信息中心分离出来，成立独立的IT公司。与外包的路径选择截然不同，政府信息中心之所以会出现不同的路径选择，背后自有其演化的必然逻辑。通过分析案例二，可以看出正是行业的特殊性、迁移成本和需求上的种种原因，促使政府信息中心向“IT分离”变革。铁路交通行业作为国家的交通命脉行业，不仅担负着社会发展的重任，而且承担着国家安全的职责，因此控制特殊行业的信息化不仅仅要从经济上考虑，同时也要从政治上考量；“中铁信”的性质是铁道部信息化建设和管理的组织，从原先的信息中心到“IT分离”这一变革，资源的迁移转换成本很低；同时，有着承接关系的IT公司拥有本行业的垄断资源，具有其他部门或公司所不具备的本行业的人力资源和专门资产，同时对本行业的需求和发展有着很深的理解，因此具有很强的“核心竞争力”。
（2）“IT分离”的优势及问题
——“IT分离”的优势
将信息中心的IT业务分离出去，成立自己的IT公司，会带来多方面积极影响：将软件开发、系统维护等具体的IT业务交给分离出去的专业IT公司，可以使政府部门集中精力对本部门、本系统的信息化统筹领导、规划、管理；职能的分离以及市场化的操作，能有效地降低信息化建设成本，提高相关部门的工作效率；市场化运作，可以有效利用自身资源，为社会提供IT服务，创造更多的社会价值。
——”IT分离”的问题
最主要的问题有两个。一是如何保持掌握对本部门信息化建设控制权与独立发展之间的平衡。很多变革后的公司虽然在经济上都是独立核算，但普遍采用了“两块牌子，一套班子”的领导管理方式，原上级部门仍掌握对本部门信息化建设工作的控制权，因此政府部门和原来的信息中心和公司有着千丝万缕的关系。但同时公司发展的方向是市场化，这就必然要求公司更多地按照市场化的逻辑进行管理和决策。因此，新公司面对的第一个问题就是如何走好控制与独立的“平衡木”。二是如何涤荡原有的组织管理弊病。原来信息中心或者说政府的那套管理思维和组织文化对新的公司仍有着深刻的影响，比如工作节奏相对缓慢、拖沓，工作效率低下，缺乏竞争意识，对市场反应迟钝。这无疑影响新公司进行快速的市场反应和独立的经济决策。因此，新公司面对的第二个问题就是如何涤荡原有组织管理弊病和组织文化陋习。
3．变革动向之三：“自身变革”
案例三：2003年12月，在“全国公安系统信息化工作会议上”，与会领导明确提出：全国瞩目的公安系统信息化的“金盾工程”决不仅仅是一个IT技术性工作，而是公安需求、系统论、管理思想和信息技术手段的结合体。各级公安部门的信息中心要按照“构想大、基础实、风险小、步子稳、发展快”的原则进行公安系统信息化建设，公安系统信息部门要在重视技术创新的同时更加注重管理变革和体制变革。该案例揭示的是在新的形势和环境下，保留原有的政府信息中心，但对原有的管理职能和管理方式进行变革，以适应信息化建设的发展要求。
（1）信息中心创新变革的背景分析
信息中心创新变革的主体有其特殊性——案例三的变革主体是公安部门。公安局、国家安全局等政府部门，对信息保密、信息安全的要求极高，其信息化建设涉及到国家国土的安全和社会的稳定，因此这些部门的信息化建设，不能简单地加以市场化，信息中心也不能完全按照市场化原则运作。这些部门信息中心变革的最佳选择就是继续保留信息中心的信息化领导和管理职能的同时，积极进行自身的制度创新、管理创新和技术创新。
（2）自身变革的挑战及应对
在这些部门中，随着信息化逐渐成为支撑政府转变职能的一个主要方面，信息中心的主要职能也逐渐发生了翻天覆地的变化，在继续投入大量的人力、物力支持硬件配置和技术创新的同时，把更多的资源和精力转到组织的制度创新和管理创新上；更加注重制定信息化发展规划，包括中长期的发展战略，在关注软件开发、计算机维护等与信息、网络相关的业务的同时，更加注重信息中心的职能逐渐向管理倾斜，主要包括制定本部门在未来一段时期的信息战略、审批业务部门提出的信息化项目、监督信息化项目的实施以及项目实施中协调部门间关系等。 信息中心特殊的变革路径，所带来的最大问题就是人力资源的挑战，此类特殊的信息中心变革，有必要营造良好的制度环境，培养一支高素质的人才队伍，深入推进本部门高水平的信息化建设。从制度和管理创新的角度分析，可以从以下几个方面着手培养一支信息化建设的专业人才队伍，提高政府信息中心的技术人员的科技攻关能力：一是要转变凡是技术应用业务部门都要依赖技术部门的思想和习惯。长期以来，技术人员一直疲于应付各种简单性技术问题，使得技术人员无法进行更高层次的技术攻关和创新。因此，可设立相关的技术服务中心或将这方面的业务剥离，进行市场化运作。二是要组织一支结构合理的信息化建设和管理人才队伍，包括计算机高级技术人才，信息化管理人才以及既懂技术又懂管理的综合人才。三是建立信息中心之间的协调合作机制，强化知识管理。探索建立信息中心之间的协调合作机制，发挥团队合作及分工协作的优势，以及运用信息技术，尝试建立技术和管理问题的数据库，传播技术和管理的知识，打造知识型政府。四要设立专项课题制度，对信息技术工作实施规范化管理。按照标准化IT项目管理方法设立专项课题制度，由CIO负责实施专项管理，并设立课题奖励制度，完善技术人员的激励机制。
三、政府信息中心变革动向中的两个创新
从传统的政府信息中心向“外包”的变革、向“IT分离”抑或进行“自身变革”，都是信息化建设中的变革动向的实践，它们的发生和发展都有着深厚的现实土壤和深层的现实动因，我们无法也没有必要区本部门的组织变革模式，以及不断创新政府信息中心的制度和管理，为变革创造更好的想象空间和创新空间。目前，政府信息中心在技术部门职责和 CIO制度上的两大创新能有效地推进政府信息中心的变革，并为变革勾勒出良好的想象空间和创新空间。
创新一：信息技术部门职责创新
“外包”、“IT分离”和“自身变革”三种变革，意味着信息技术部门的职责必然随之发生不同程度的转变，因此对信息技术部门职责的创新和确立能推动政府信息中心变革的进展。“外包”的变革可能把技术职能完全交给市场，而“IT分离”和“自身变革”意味着技术部门（人员）仍充当着不可或缺的角色，因而对信息技术部门（人员）的职责反思和重新定位，有着重大的意义。变革后的技术部门应担负起战略参谋的角色，技术人员应充分理解信息革命对政府管理体制和管理模式的影口向，学会站在全社会和政府治理变革的角度，思考信息技术的发展和应用问题，在全局的角度上担负起支持领导宏观规划、指挥、调控的职责，有力推进社会信息化和电子政务建设，做好政府领导指挥信息化规划和建设的参谋。变革后的技术部门（人员）在具体的职能上应实现以下几种职责：一是提供政府领导决策信息。把从分析底层业务流程确定需求的做法，转变为分析领导决策所需信息，并逐步分解、细化，确定信息系统的需求和流程，同时从运作机制上保证决策者能够及时地获取、理解和应用这些信息。二是研究信息技术新发展和应用对政府治理变革的影响，并据此向决策者提出相应的革新建议。三是构建学习型组织，推行知识管理。
创新二：首席信息官（CIO）制度创新
信息化可以说是“一把手＋CIO”工程。“一把手”领导对推动全局性的信息化工作至关重要。但仅有“一把手”挂帅是不足的，必须有专职的、实际参与决策的、有协调权力的首席信息官制度的支持，这个制度安排包括了首席信息宫职务以及相应的组织结构。首席信息官制度信息主管机制是指信息主管的定位与职能以及信息化的组织决策结构。CIO机制目前在大部分政府机关仍是一个空白点，建立信息主管机制不仅仅是设立一个领导职位，更重要的是建立起一个有效运作的信息化规划、建设和管理的制度安排、治理结构及其机制。称谓不是重要的，在政府机关中是否设CIO这个职位不是问题的关键，可以使用其他称呼，但实质是制度安排。目前组织结构的局限性，造成了技术与业务分割、决策与执行分隔，形成了“有权者不明白，明白者没有权”的局面。这种局面还导致了诸如不利于培育复合型人才、不利于调动技术人员的积极性、不利于统一调配内外资源等各种问题。
首席信息官应当既是信息化的鼓动者，又是信息化战略的制定者和重大信息化项目实施的组织者，还是信息系统正常可靠运行的保障者。首席信息官制度的建立使政府信息战略决策层有了专业主管，能有效规约信息化建设目标与政府目标相统一；有利于政府组织内部与外部的协调一致；有利于培育专业领导人才及技术队伍稳定成长；有利于评价信息化的绩效；有利于统一调度和优化资源。
首席信息官制度应作为政府信息中心变革的重要制度创新之一，列入政府治理创新的专题研究议程，组织研究CIO职称标准和职责权利制度，并对合适人选开展专业化培训及人才储备。在有条件的地区和单位，尤其是在整体电子政务和大型信息化工程中，应率先试验CIO负责制，并将CIO作为固定人选列入部门领导机构，充分利用其专业技术提高对涉及信息技术问题的决策能力。
参考文献
1 （英）查尔斯．盖伊等．企业外包模式．北京：机械工业出版社，2003，6
2 宋乐永等．取消信息中心?——信息中心改制调查．中国信息化，2003（12）
3 陈墨．对金盾工程的冷思考．互联网周刊，2003（5）
4 佛山市推进电子政务建设扫描．人民日报， 2003－07－14