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小银行 大成就
在美国有这样一家银行：它诞生于1953年的俄勒冈州，原本只是由6名伐木工人创立的社区性小公司，服务对象集中在本地中小客户，2002年时还只有63家分支——这在金融业高度发达的美国几乎没有什么存在感。然而，次贷危机爆发后，伴随着一家家大银行、大机构接连倒闭和被收购，它却日益壮大，到2014年已经拥有364家分支，一跃成为俄勒冈州最大银行和全美最大社区银行。公司Logo上那棵象征创始人身份的俄勒冈本地松木，在整个美国中西部繁盛起来。
它就是在美国金融界颇具神奇色彩的安快银行（Umpqua），曾经默默无闻，却在后次贷危机时代成为关注焦点。预计到今年年底，它的分支数量将逼近400家，成为全美70大银行之一——这对社区银行来说，是一个相当激动人心的成就。
从始至终，安快的规模都无法与那些声名赫赫的大银行相提并论。与此同时，网络金融带来的低价竞争正在蚕食实体银行生存空间，年轻人早在十几年前就开始使用ATM和网上银行。安快这样的社区性银行简直腹背受敌，怎么看都很难避免被“炮灰”的命运。
但事实已经证明，小银行并不那么容易屈服，社区银行业也能做出高端大气的成绩。即便网络银行的大趋势看似已经不可逆转，安快也没有停止扩张的脚步。
银行界奇葩
要理解安快的成功，不能不提到它“不按牌理出牌”的行事风格。
随意走进安快位于俄勒冈州波特兰市的一家网点，会发现它看起来就不像是家银行，反而更像是个社区中心。网点入口处设着一张台子，但上面摆放的不是存单和申请表，而是一些本地出产的小物件，比如眼下正在兜售的护手霜，还有不久前才“下架”的陶器、自行车零件和眼镜框。这些小商品总是很快销售一空，所以迫不及待的本地厂商已经把接下来一年半的展位全部预订掉了。
网点的其他空间用途更加五花八门：大厅可以化身“客户艺术作品展”展厅，职员办公室也可以变成家庭主妇们的编织课教室兼八卦集散地。最近，波特兰这家网点正在开设瑜伽课，经常大白天就能看到大厅地板上铺满五颜六色的瑜伽垫。在同城另一家网点，因为毗邻一处老年公寓，分行经理决定给大厅墙壁上的超大显示屏装上游戏操作台，然后召集那些上了年纪的储户，成功组建出一个“虚拟保龄球联赛”，据说战况颇为激烈。
此外，每个网点都会设一个专门区域，供客户休息、阅读、上网、品尝免费咖啡。每个网点大厅的醒目位置也必然会摆放一部手机，用它可以直接打到雷·戴维斯（Ray Davis）——安快总裁的办公桌上。戴维斯说，只要他在就肯定会接听，虽然大多数人打过来只是想知道电话这头是否真的是他。
当然，他们肯定也有正经办事的时候。去柜台办理业务时，每位客户都能从银行职员那里拿到一块免费品尝的巧克力——当然也是本地品牌，办理结束临出门时还能收获一个礼品袋，里面通常是安快自己出品的混合咖啡。
商店式与酒店式
因为风格过于随心所欲，气质又不够高傲，安快银行常常被同行们戏称为Un-bank（非银行）。还有一些媒体喜欢用“odd”（古怪的、奇特的）这个兼具赞美和审视意味的词来形容它。但是，种种古怪与奇葩的表象，透露的正是安快经营理念的精髓：跨界。
世上大多数公司都热衷于向业内标杆企业学习，而安快的核心策略是跳出银行界的固有框架，在各个方面向非银行业的成功者学习。从这个意义上说，同行们称它为“非银行”并不算冤枉。而它的跨界方式，简而言之就是学习优秀的零售和酒店企业。
安快的第一个学习对象是美国高端零售业巨头诺德斯特龙（Nordstorm）。后者是店内陈设和零售服务方面的佼佼者，安快从它那里获得了“商店式银行”的经营灵感。在安快建立的第一代零售网点内，不仅如本文开头提到的那样，客户可以在店内随意挑选和试用各种“非银行”商品，顾客提出的所有“非银行”问题，也都能得到及时回答和解决。它的营业厅也不像其他美国银行那样摆满办公桌椅，而是像百货商店一样站满“店员”，他们在店内走来走去，不时与客户轻声交谈，解答客户疑问。
如何将无形的储蓄和贷款服务展示在顾客面前，一直是银行的大难题。安快的解决方法也颇具零售百货店精髓。如果要推销房屋按揭贷款服务，它会在大厅摆上一架梯子、一堆油漆和刷子，通过这种橱窗式的展示将银行产品展示出来，并向顾客发出消费暗示。如果按揭客户有需要，他们也会像百货商店一样提供“上门服务”——不是上门收钱，而是帮助装修房子。
在营造氛围方面，安快的学习对象是星巴克。网点职员总是很细心地把报纸和杂志摊开摆放，以便顾客选择和阅读。有时候，银行会特意买来时下热门的畅销书，像书店那样摆放在特定书架上。
另一方面，作为服务性机构，安快充分认识到客户服务在金融业务拓展中的重要性。在这一点上，它认为的范本是丽兹卡尔顿（Ritz Caleton）。这家高端酒店的客户服务举世闻名，在业内以注重细节而著称。作为丽兹卡尔顿的跨界追随者，安快不惜重金聘请酒店培训师，到自己的各个网点为员工做培训演讲。到现在，“让员工与公司共同进步”已经成为安快的重要企业原则。
对于学习商店和酒店的意义，总裁戴维斯的想法是：为了保持竞争力，一些社区银行变得只关心业务和效率，从而渐渐与客户和社区疏远起来，但客户却很在乎银行是否真正关心自己。所以安快决定，让银行的速度慢下来，同时努力将自身打造为社区的有机组成部分。酒店式的大堂可以帮助客户消除紧迫感；柜员站在类似酒店前台的宽大桌面后，微笑着等待为客户提供帮助，加上显示屏上显示的各种商品信息，给客户一种周末在商场购物的休闲感；免费的咖啡和报纸能为客户带来安全感，让他们相信，自己不会因为账户上金额羞涩而被银行忽略？？安快最终想传达给客户的信息其实很简单：它所做的一切财务规划都是为了让客户享受更好的生活，而非金钱至上。 魅力即实力
在主流银行已经开始迎合网上银行潮流的当下，安快却反其道而行之，通过学习商店和酒店的服务模式，深挖社区性和人性化服务。结果就是，从外在形象到经营模式，安快银行都有悖于人们的既定认知。
现代银行无论规模大小，业务和服务水平大同小异。即便是在银行业高度发达的美国，人们对于银行服务都谈不上享受。实体银行为了提高营销效率，有时方圆百里都找不到一家，另一些地方却扎堆出现。大多数网点环境单调、气氛沉闷、服务内容千篇一律。银行聚集的街道白天看起来呆板无趣，下午5点过后更是死气沉沉。办理业务时，人们一边要应对面无表情、隐含不耐的柜台职员，一回头又要应付热情过度的副产品推销员。对普通顾客来说，实体银行之旅顶多算是“可以忍受”，而漫长的排队等待和繁琐的文书工作随时可能戳破这层忍受的薄纸。
再把目光转向安快银行，人们会发现，银行一成不变的僵硬“画风”在这里出现了令人惊喜的转变。安快希望自己的网点能成为一种受人欢迎的存在，希望能把无聊的业务办理变成一种享受，希望人们能发自内心乐意前往实体银行。它竭力削减各种繁琐手续，在营销中注重人性化沟通，比如把小传单附在盆栽上，再悄悄送到上千家特定客户的门口，而不是打几个简单粗暴的推销电话或是发送垃圾邮件了事。针对不同社区，它提供的服务也不尽相同：比如旧金山的旗舰店专门建立了室内自行车停放处，因为旧金山居民喜欢骑公共自行车；波特兰旗舰店在店内休息区的iPad上安装了Instagram等时下流行的社交软件，因为该店所在社区年轻客户较多；西雅图的社区店每周都会组织瑜伽课和插花课，专供社区里的家庭主妇结交朋友、打发时间。
安快还把这种人性化延续到了员工文化上。这家银行的员工每年都有 40 小时带薪时间，专门用来参加志愿者社区工作。它也因此多次被《财富》评为“美国百大好雇主”。
对于自己的与众不同，或者说是“古怪”，安快感到非常骄傲——每个打电话到银行的客户都会听到他们这样的统一应答声：“你好，这里是安快，世界上最伟大的银行。”
目前看来，安快的确有骄傲的资本。据巴克莱银行估计，到明年年底，安快的净资产收益率将达到14%，远远高于同业平均水平。
安快的成功表明，银行可以不局限于枯燥的数字和冰冷的利益，个性与魅力也可以成为实力的一部分。目前，安快的资产已经达到220亿美元，巴克莱认为达到500亿美元不是难事。到时候，安快将很难再自称是一家“小银行”，要维持现在的扩张势头，必将变得比之前更为艰难。不过，它的领头人戴维斯坚信，实体银行对于整个金融业的未来依然非常重要，而安快的未来，尽可以参照它那句自信洋溢的电话应答——你好，这里是世界上最伟大的银行。
在美国有这样一家银行：它诞生于1953年的俄勒冈州，原本只是由6名伐木工人创立的社区性小公司，服务对象集中在本地中小客户，2002年时还只有63家分支——这在金融业高度发达的美国几乎没有什么存在感。然而，次贷危机爆发后，伴随着一家家大银行、大机构接连倒闭和被收购，它却日益壮大，到2014年已经拥有364家分支，一跃成为俄勒冈州最大银行和全美最大社区银行。公司Logo上那棵象征创始人身份的俄勒冈本地松木，在整个美国中西部繁盛起来。
它就是在美国金融界颇具神奇色彩的安快银行（Umpqua），曾经默默无闻，却在后次贷危机时代成为关注焦点。预计到今年年底，它的分支数量将逼近400家，成为全美70大银行之一——这对社区银行来说，是一个相当激动人心的成就。
从始至终，安快的规模都无法与那些声名赫赫的大银行相提并论。与此同时，网络金融带来的低价竞争正在蚕食实体银行生存空间，年轻人早在十几年前就开始使用ATM和网上银行。安快这样的社区性银行简直腹背受敌，怎么看都很难避免被“炮灰”的命运。
但事实已经证明，小银行并不那么容易屈服，社区银行业也能做出高端大气的成绩。即便网络银行的大趋势看似已经不可逆转，安快也没有停止扩张的脚步。
银行界奇葩
要理解安快的成功，不能不提到它“不按牌理出牌”的行事风格。
随意走进安快位于俄勒冈州波特兰市的一家网点，会发现它看起来就不像是家银行，反而更像是个社区中心。网点入口处设着一张台子，但上面摆放的不是存单和申请表，而是一些本地出产的小物件，比如眼下正在兜售的护手霜，还有不久前才“下架”的陶器、自行车零件和眼镜框。这些小商品总是很快销售一空，所以迫不及待的本地厂商已经把接下来一年半的展位全部预订掉了。
网点的其他空间用途更加五花八门：大厅可以化身“客户艺术作品展”展厅，职员办公室也可以变成家庭主妇们的编织课教室兼八卦集散地。最近，波特兰这家网点正在开设瑜伽课，经常大白天就能看到大厅地板上铺满五颜六色的瑜伽垫。在同城另一家网点，因为毗邻一处老年公寓，分行经理决定给大厅墙壁上的超大显示屏装上游戏操作台，然后召集那些上了年纪的储户，成功组建出一个“虚拟保龄球联赛”，据说战况颇为激烈。
此外，每个网点都会设一个专门区域，供客户休息、阅读、上网、品尝免费咖啡。每个网点大厅的醒目位置也必然会摆放一部手机，用它可以直接打到雷·戴维斯（Ray Davis）——安快总裁的办公桌上。戴维斯说，只要他在就肯定会接听，虽然大多数人打过来只是想知道电话这头是否真的是他。
当然，他们肯定也有正经办事的时候。去柜台办理业务时，每位客户都能从银行职员那里拿到一块免费品尝的巧克力——当然也是本地品牌，办理结束临出门时还能收获一个礼品袋，里面通常是安快自己出品的混合咖啡。
商店式与酒店式
因为风格过于随心所欲，气质又不够高傲，安快银行常常被同行们戏称为Un-bank（非银行）。还有一些媒体喜欢用“odd”（古怪的、奇特的）这个兼具赞美和审视意味的词来形容它。但是，种种古怪与奇葩的表象，透露的正是安快经营理念的精髓：跨界。
世上大多数公司都热衷于向业内标杆企业学习，而安快的核心策略是跳出银行界的固有框架，在各个方面向非银行业的成功者学习。从这个意义上说，同行们称它为“非银行”并不算冤枉。而它的跨界方式，简而言之就是学习优秀的零售和酒店企业。
安快的第一个学习对象是美国高端零售业巨头诺德斯特龙（Nordstorm）。后者是店内陈设和零售服务方面的佼佼者，安快从它那里获得了“商店式银行”的经营灵感。在安快建立的第一代零售网点内，不仅如本文开头提到的那样，客户可以在店内随意挑选和试用各种“非银行”商品，顾客提出的所有“非银行”问题，也都能得到及时回答和解决。它的营业厅也不像其他美国银行那样摆满办公桌椅，而是像百货商店一样站满“店员”，他们在店内走来走去，不时与客户轻声交谈，解答客户疑问。
如何将无形的储蓄和贷款服务展示在顾客面前，一直是银行的大难题。安快的解决方法也颇具零售百货店精髓。如果要推销房屋按揭贷款服务，它会在大厅摆上一架梯子、一堆油漆和刷子，通过这种橱窗式的展示将银行产品展示出来，并向顾客发出消费暗示。如果按揭客户有需要，他们也会像百货商店一样提供“上门服务”——不是上门收钱，而是帮助装修房子。
在营造氛围方面，安快的学习对象是星巴克。网点职员总是很细心地把报纸和杂志摊开摆放，以便顾客选择和阅读。有时候，银行会特意买来时下热门的畅销书，像书店那样摆放在特定书架上。
另一方面，作为服务性机构，安快充分认识到客户服务在金融业务拓展中的重要性。在这一点上，它认为的范本是丽兹卡尔顿（Ritz Caleton）。这家高端酒店的客户服务举世闻名，在业内以注重细节而著称。作为丽兹卡尔顿的跨界追随者，安快不惜重金聘请酒店培训师，到自己的各个网点为员工做培训演讲。到现在，“让员工与公司共同进步”已经成为安快的重要企业原则。
对于学习商店和酒店的意义，总裁戴维斯的想法是：为了保持竞争力，一些社区银行变得只关心业务和效率，从而渐渐与客户和社区疏远起来，但客户却很在乎银行是否真正关心自己。所以安快决定，让银行的速度慢下来，同时努力将自身打造为社区的有机组成部分。酒店式的大堂可以帮助客户消除紧迫感；柜员站在类似酒店前台的宽大桌面后，微笑着等待为客户提供帮助，加上显示屏上显示的各种商品信息，给客户一种周末在商场购物的休闲感；免费的咖啡和报纸能为客户带来安全感，让他们相信，自己不会因为账户上金额羞涩而被银行忽略？？安快最终想传达给客户的信息其实很简单：它所做的一切财务规划都是为了让客户享受更好的生活，而非金钱至上。 魅力即实力
在主流银行已经开始迎合网上银行潮流的当下，安快却反其道而行之，通过学习商店和酒店的服务模式，深挖社区性和人性化服务。结果就是，从外在形象到经营模式，安快银行都有悖于人们的既定认知。
现代银行无论规模大小，业务和服务水平大同小异。即便是在银行业高度发达的美国，人们对于银行服务都谈不上享受。实体银行为了提高营销效率，有时方圆百里都找不到一家，另一些地方却扎堆出现。大多数网点环境单调、气氛沉闷、服务内容千篇一律。银行聚集的街道白天看起来呆板无趣，下午5点过后更是死气沉沉。办理业务时，人们一边要应对面无表情、隐含不耐的柜台职员，一回头又要应付热情过度的副产品推销员。对普通顾客来说，实体银行之旅顶多算是“可以忍受”，而漫长的排队等待和繁琐的文书工作随时可能戳破这层忍受的薄纸。
再把目光转向安快银行，人们会发现，银行一成不变的僵硬“画风”在这里出现了令人惊喜的转变。安快希望自己的网点能成为一种受人欢迎的存在，希望能把无聊的业务办理变成一种享受，希望人们能发自内心乐意前往实体银行。它竭力削减各种繁琐手续，在营销中注重人性化沟通，比如把小传单附在盆栽上，再悄悄送到上千家特定客户的门口，而不是打几个简单粗暴的推销电话或是发送垃圾邮件了事。针对不同社区，它提供的服务也不尽相同：比如旧金山的旗舰店专门建立了室内自行车停放处，因为旧金山居民喜欢骑公共自行车；波特兰旗舰店在店内休息区的iPad上安装了Instagram等时下流行的社交软件，因为该店所在社区年轻客户较多；西雅图的社区店每周都会组织瑜伽课和插花课，专供社区里的家庭主妇结交朋友、打发时间。
安快还把这种人性化延续到了员工文化上。这家银行的员工每年都有 40 小时带薪时间，专门用来参加志愿者社区工作。它也因此多次被《财富》评为“美国百大好雇主”。
对于自己的与众不同，或者说是“古怪”，安快感到非常骄傲——每个打电话到银行的客户都会听到他们这样的统一应答声：“你好，这里是安快，世界上最伟大的银行。”
目前看来，安快的确有骄傲的资本。据巴克莱银行估计，到明年年底，安快的净资产收益率将达到14%，远远高于同业平均水平。
安快的成功表明，银行可以不局限于枯燥的数字和冰冷的利益，个性与魅力也可以成为实力的一部分。目前，安快的资产已经达到220亿美元，巴克莱认为达到500亿美元不是难事。到时候，安快将很难再自称是一家“小银行”，要维持现在的扩张势头，必将变得比之前更为艰难。不过，它的领头人戴维斯坚信，实体银行对于整个金融业的未来依然非常重要，而安快的未来，尽可以参照它那句自信洋溢的电话应答——你好，这里是世界上最伟大的银行。