论文部分内容阅读
军事上有一句格言：“战场上的战斗无法弥补战术上的失败，战术无法纠正战略的失误。”市场如战场，上述法则对于市场竞争中的企业来说，基本适用。
企业发展与企业战略
管理大师戴明把企业管理中存在的问题分为“绝症”和“障碍”两大类。对于“绝症”，他列出了7个方面。其中首要的是“缺乏恒久目标”，他认为：“建立恒久目标，是促使企业立足世界的重要因素，没有恒久目标的指引，则会是灭亡的征兆。缺乏恒久目标的公司，仅仅考虑下一季股利，不会有一套在世界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰微”。他在这里讲的“恒久目标”和“长期规划”都属于企业发展的战略性问题。戴明先生一针见血地指出，如果企业只考虑眼前而不考虑长远；如果只注重战术问题而不注重战略问题，这个企业是注定不会长久的，他把这列为第一类绝症，以警示企业。
那么，什么是企业战略呢？因为所有的企业都在市场竞争的环境中生存和发展，所以几乎所有企业的战略都是竞争战略。关于竞争战略，当代最具影响力的战略学者哈佛大学迈克尔·波特教授是这样定义的，他说“所谓竞争战略就是要制造差异，也就是说，要故意选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合”。他的战略思想也认为，在思考管理问题时，仅仅考虑此时此刻，仅仅考虑自己是远远不够的。应该把思路扩展到未来，扩展到竞争对手，扩展到整个供应链的上游和下游，尤其是用户或顾客。这就是说，企业仅仅做好自己围墙内的事是远远不够的，别人怎么做你也怎么做也是不行的。要创造差异就是要创造自己的特点，创造核心竞争力，而且是持久的竞争力不是一时的竞争力。
企业战略与企业标准化战略
20世纪60年代之后，由于科技进步的速度加快和世界经济一体化的潮流，地球变小了，市场变大了。企业的经营理念以及企业间的竞争格局也都随之发生了变化。跨国公司的全球生产、企业联盟的出现、供应链之间的竞争，使许多企业意识到再像以往那样，只是在一个相对狭小的时空中，用简单、静态、孤立的观点考虑和处理问题已经不能应对新的竞争环境，提出了对企业进行战略管理的需求。时至今日，企业战略已不是什么新概念了，许多企业已经在制定和实施自己的战略。战略决策已经成为企业经理人的一项本职工作，是企业审时度势的一项重大决策，它对企业的发展与成功起着极为关键的作用。
企业标准化战略是为企业战略服务的，并且随着企业战略的调整而调整。它通常是基于企业的战略目标，从本企业的实际情况出发，设立企业标准化的战略任务和目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划。通过战略的实施，把企业标准化的功能充分地发挥出来，以保证企业战略目标的实现，使企业拥有与竞争对手抗衡的独具特色的竞争优势。它既可作为整个企业的竞争战略，也可作为企业竞争战略的一个子战略。
企业标准化的战略任务
企业标准化的战略任务是什么？企业标准化的战略任务是培育企业的动态适应能力。为什么把企业标准化的战略任务定位于培育企业的动态适应能力呢？这要从2008年下半年开始的金融与经济危机说起。这次危机虽然至今尚未结束，但它已经起到了检验企业适应危机环境能力的作用。一些超大规模且声名显赫的企业相继申请破产保护，例如银行业的雷曼兄弟和汽车业的通用汽车公司。但我们也看到一些企业反而抓住了动荡的市场带来的新机会。为什么一些曾经成功的大企业陷入困境，而别的一些企业则在危机中幸存并蓬勃发展？哈佛商学院的保罗·劳伦斯教授认为：“幸运之神的眷顾是一方面，但更重要的还是有效的管理和公司的适应能力发挥了关键作用。达尔文的进化论告诉我们，单凭力量或智力均不足以保证个体生物的生存，适应能力才是关键所在”。企业做强做大是必要的，但仅仅强大是不够的，那些恐龙式的大企业之所以倒下，最主要的原因是它们缺乏应对环境变化的能力。
今天的企业所处的环境是个动态的环境。如张瑞敏所说：企业里什么都在变，唯一不变的就是“变化”。这次经济危机告诫我们，今后的市场将更加动荡，今后的顾客将更加挑剔，今后的竞争将更加严酷，“适者生存”的规律将愈加显示其威力。今后的企业别无选择，必须具备应对这种动态环境的适应能力。
这次经济危机还启示我们，为了应对愈加动荡的市场环境，今后的企业标准化应把培育企业的动态适应能力作为义不容辞的使命，作为企业标准化的战略任务。
企业的动态适应能力是一种综合能力，它涉及到企业运作的许多方面。其中，企业的创新开发能力是个核心问题。创新能力是内在因素，适应能力是外在表现。只有不断创新，才能不断适应。没有创新能力则一切都无从谈起，它既是企业技术实力的体现，又是市场竞争的焦点。
什么是创新开发能力呢？美国宾夕法尼亚大学的T.犹里奇教授和麻省理工学院的D.唉平格教授给创新开发能力所下的定义是：“识别顾客需求并以低成本迅速制造出符合顾客所需产品的能力”。
这个定义揭示了制造型企业创新开发能力的3个要点：
· 识别市场（顾客）需求的能力
· 把这种需求制造出来的能力（质量要好、成本要低、速度要快）
· 对需求变化的适应能力
如何实施企业标准化战略？
为了实现提高企业的动态适应能力这个战略任务，企业标准化工作从哪里入手？采取怎样的战略措施？是战略决策的一个关键问题。对大多数企业来说，把提高企业的创新开发能力作为入手点是最佳选择，这不仅是因为创新开发能力是适应能力的关键要素，而且还因为标准化对提高创新开发能力有着不可替代的独到的作用。
识别并定义市场（顾客）需求是产品标准化的任务
识别市场（顾客）需求的能力，是创新开发能力中的首要能力。企业的产品要适应需求、满足需求，则必先识别需求并定义需求。这项工作由谁来完成呢？在企业里，这是产品标准的任务。只有通过产品标准把当前的需求、潜在的需求以及创造的需求准确的予以定义，才能使企业内的信息传递有了信息源，才能使企业有明确的质量目标和主攻方向，才能使企业的后续工作有所遵循。这个市场定位和方向指引，对企业来说是有战略意义的，这是任何企业都必须具备的能力。 怎样才能使企业的产品标准起到这样的作用呢？有两个关键性问题：一个是识别和定义市场（顾客）的需求要非常确切，一个是产品标准的形成过程要非常科学，而且要把二者统一起来。
怎样才能使产品标准确切地识别和定义市场（顾客）的需求呢？最关键的是，一定要在充分理解顾客需求的基础上定义这种需求。这个定义是顾客给出的而不是企业随意确定的；是调查研究的结果，而不是坐在办公室里想当然、主观臆断的。只有当产品标准能确切地反应顾客需求时，它才能成为企业的信息源，才能成为企业的质量目标，才能对企业的后续工作起导向作用。因此，它才有战略意义。
这样的标准是怎么形成的呢？对市场驱动型的产品开发来说，这个产品标准应该是同产品概念开发同步进行、同步完成的。这就是说，产品标准的研制和新产品开发不是各搞各的，它们是同一个开发团队的双重任务。产品的概念开发过程就是对市场需求的识别过程，产品标准实际上就是概念开发的重要成果。
把需求制造出来的能力是综合标准化的使命
产品标准完成了识别并定义顾客需求的任务，固然非常重要，但它毕竟是纸上的东西。为了把产品标准所定义的需求转化为有竞争力的物理实体或服务，必须具备一系列的能力（设计能力、制造能力、营销能力等），综合标准化解决的便是这类能力的创建问题。企业为了应对多变的市场和竞争对手的挑战，还必须创新产品、再造流程、精益生产、节能降耗，努力做到更好、更快、更省。这类重大关键问题的突破，常常伴随企业核心能力的提升并成为企业转型升级的强大推动力，对企业长远发展极具战略意义。由于这类能力建设在企业里都是横跨诸多部门的综合性问题，毫无疑问这是综合标准化的用武之地，或者说可以用综合标准化的方法来解决。
此外，为了应对当今的市场竞争，企业仅仅练好内功、做好企业“围墙内”的事是不够的，因为当今的市场竞争已不再是企业之间的单打独斗，而是供应链之间的竞争。现今的每一个企业，实际上都是供应链上的一个环节。企业生存和发展的制胜之道，是与上下游企业乃至整个供应链结成联盟，形成任何一个企业都不具备的强势整体并使所开发的产品成为主导产品，获得行业标准制定者的资格。而要如此，企业标准化则必须突破“围墙内”的局限，运用综合标准化的方法建立标准综合体把上下游的企业结成一个利益共同体，才能为企业的长远发展奠定基础。
对需求变化的应变能力要借助标准化平台
当今企业面对的是变幻莫测的市场和苛刻的个性化需求，尤其是日益复杂的高科技产品，更是变化多端，企业必须具备应变能力，即当市场发生变化时，企业能以最快的速度把能满足新需求的产品制造出来。毫无疑问，这种动态适应力才是今后企业竞争力的核心。诺基亚和摩托罗拉这样的顶尖企业之所以失败，不是产品质量不好、不是企业管理出了问题，其实就是因为他们在应对市场需求变化的问题上慢了半拍乃至一拍。如何才能做到“又快、又好、又省”，成了决定竞争胜负的一个关键难题。国内外的实践证明，通过建立企业的标准件和标准模块信息库，配合产品的系列开发、组合设计和模块化架构设计建立起来的标准化平台，与先进的设计系统和制造系统结合起来，可使企业具有从容应对市场变化的快速开发能力。有了这种能力，企业才能保持持久的竞争优势。企业标准化只有做到这一步，才算登上制高点。
人类社会的历史发展到今天，进入了信息时代、高科技时代、经济全球化时代和网络时代。企业标准化通过提升企业的创新开发能力以培育企业的动态适应力为使命，是这个时代的要求。企业标准化只有顺应这种要求，不失时机地调整自己的战略，才能跟上时代的步伐，为企业发展做出应有贡献。
企业发展与企业战略
管理大师戴明把企业管理中存在的问题分为“绝症”和“障碍”两大类。对于“绝症”，他列出了7个方面。其中首要的是“缺乏恒久目标”，他认为：“建立恒久目标，是促使企业立足世界的重要因素，没有恒久目标的指引，则会是灭亡的征兆。缺乏恒久目标的公司，仅仅考虑下一季股利，不会有一套在世界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰微”。他在这里讲的“恒久目标”和“长期规划”都属于企业发展的战略性问题。戴明先生一针见血地指出，如果企业只考虑眼前而不考虑长远；如果只注重战术问题而不注重战略问题，这个企业是注定不会长久的，他把这列为第一类绝症，以警示企业。
那么，什么是企业战略呢？因为所有的企业都在市场竞争的环境中生存和发展，所以几乎所有企业的战略都是竞争战略。关于竞争战略，当代最具影响力的战略学者哈佛大学迈克尔·波特教授是这样定义的，他说“所谓竞争战略就是要制造差异，也就是说，要故意选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合”。他的战略思想也认为，在思考管理问题时，仅仅考虑此时此刻，仅仅考虑自己是远远不够的。应该把思路扩展到未来，扩展到竞争对手，扩展到整个供应链的上游和下游，尤其是用户或顾客。这就是说，企业仅仅做好自己围墙内的事是远远不够的，别人怎么做你也怎么做也是不行的。要创造差异就是要创造自己的特点，创造核心竞争力，而且是持久的竞争力不是一时的竞争力。
企业战略与企业标准化战略
20世纪60年代之后，由于科技进步的速度加快和世界经济一体化的潮流，地球变小了，市场变大了。企业的经营理念以及企业间的竞争格局也都随之发生了变化。跨国公司的全球生产、企业联盟的出现、供应链之间的竞争，使许多企业意识到再像以往那样，只是在一个相对狭小的时空中，用简单、静态、孤立的观点考虑和处理问题已经不能应对新的竞争环境，提出了对企业进行战略管理的需求。时至今日，企业战略已不是什么新概念了，许多企业已经在制定和实施自己的战略。战略决策已经成为企业经理人的一项本职工作，是企业审时度势的一项重大决策，它对企业的发展与成功起着极为关键的作用。
企业标准化战略是为企业战略服务的，并且随着企业战略的调整而调整。它通常是基于企业的战略目标，从本企业的实际情况出发，设立企业标准化的战略任务和目标并对实现目标的轨迹进行总体性、指导性谋划。通过战略的实施，把企业标准化的功能充分地发挥出来，以保证企业战略目标的实现，使企业拥有与竞争对手抗衡的独具特色的竞争优势。它既可作为整个企业的竞争战略，也可作为企业竞争战略的一个子战略。
企业标准化的战略任务
企业标准化的战略任务是什么？企业标准化的战略任务是培育企业的动态适应能力。为什么把企业标准化的战略任务定位于培育企业的动态适应能力呢？这要从2008年下半年开始的金融与经济危机说起。这次危机虽然至今尚未结束，但它已经起到了检验企业适应危机环境能力的作用。一些超大规模且声名显赫的企业相继申请破产保护，例如银行业的雷曼兄弟和汽车业的通用汽车公司。但我们也看到一些企业反而抓住了动荡的市场带来的新机会。为什么一些曾经成功的大企业陷入困境，而别的一些企业则在危机中幸存并蓬勃发展？哈佛商学院的保罗·劳伦斯教授认为：“幸运之神的眷顾是一方面，但更重要的还是有效的管理和公司的适应能力发挥了关键作用。达尔文的进化论告诉我们，单凭力量或智力均不足以保证个体生物的生存，适应能力才是关键所在”。企业做强做大是必要的，但仅仅强大是不够的，那些恐龙式的大企业之所以倒下，最主要的原因是它们缺乏应对环境变化的能力。
今天的企业所处的环境是个动态的环境。如张瑞敏所说：企业里什么都在变，唯一不变的就是“变化”。这次经济危机告诫我们，今后的市场将更加动荡，今后的顾客将更加挑剔，今后的竞争将更加严酷，“适者生存”的规律将愈加显示其威力。今后的企业别无选择，必须具备应对这种动态环境的适应能力。
这次经济危机还启示我们，为了应对愈加动荡的市场环境，今后的企业标准化应把培育企业的动态适应能力作为义不容辞的使命，作为企业标准化的战略任务。
企业的动态适应能力是一种综合能力，它涉及到企业运作的许多方面。其中，企业的创新开发能力是个核心问题。创新能力是内在因素，适应能力是外在表现。只有不断创新，才能不断适应。没有创新能力则一切都无从谈起，它既是企业技术实力的体现，又是市场竞争的焦点。
什么是创新开发能力呢？美国宾夕法尼亚大学的T.犹里奇教授和麻省理工学院的D.唉平格教授给创新开发能力所下的定义是：“识别顾客需求并以低成本迅速制造出符合顾客所需产品的能力”。
这个定义揭示了制造型企业创新开发能力的3个要点：
· 识别市场（顾客）需求的能力
· 把这种需求制造出来的能力（质量要好、成本要低、速度要快）
· 对需求变化的适应能力
如何实施企业标准化战略？
为了实现提高企业的动态适应能力这个战略任务，企业标准化工作从哪里入手？采取怎样的战略措施？是战略决策的一个关键问题。对大多数企业来说，把提高企业的创新开发能力作为入手点是最佳选择，这不仅是因为创新开发能力是适应能力的关键要素，而且还因为标准化对提高创新开发能力有着不可替代的独到的作用。
识别并定义市场（顾客）需求是产品标准化的任务
识别市场（顾客）需求的能力，是创新开发能力中的首要能力。企业的产品要适应需求、满足需求，则必先识别需求并定义需求。这项工作由谁来完成呢？在企业里，这是产品标准的任务。只有通过产品标准把当前的需求、潜在的需求以及创造的需求准确的予以定义，才能使企业内的信息传递有了信息源，才能使企业有明确的质量目标和主攻方向，才能使企业的后续工作有所遵循。这个市场定位和方向指引，对企业来说是有战略意义的，这是任何企业都必须具备的能力。 怎样才能使企业的产品标准起到这样的作用呢？有两个关键性问题：一个是识别和定义市场（顾客）的需求要非常确切，一个是产品标准的形成过程要非常科学，而且要把二者统一起来。
怎样才能使产品标准确切地识别和定义市场（顾客）的需求呢？最关键的是，一定要在充分理解顾客需求的基础上定义这种需求。这个定义是顾客给出的而不是企业随意确定的；是调查研究的结果，而不是坐在办公室里想当然、主观臆断的。只有当产品标准能确切地反应顾客需求时，它才能成为企业的信息源，才能成为企业的质量目标，才能对企业的后续工作起导向作用。因此，它才有战略意义。
这样的标准是怎么形成的呢？对市场驱动型的产品开发来说，这个产品标准应该是同产品概念开发同步进行、同步完成的。这就是说，产品标准的研制和新产品开发不是各搞各的，它们是同一个开发团队的双重任务。产品的概念开发过程就是对市场需求的识别过程，产品标准实际上就是概念开发的重要成果。
把需求制造出来的能力是综合标准化的使命
产品标准完成了识别并定义顾客需求的任务，固然非常重要，但它毕竟是纸上的东西。为了把产品标准所定义的需求转化为有竞争力的物理实体或服务，必须具备一系列的能力（设计能力、制造能力、营销能力等），综合标准化解决的便是这类能力的创建问题。企业为了应对多变的市场和竞争对手的挑战，还必须创新产品、再造流程、精益生产、节能降耗，努力做到更好、更快、更省。这类重大关键问题的突破，常常伴随企业核心能力的提升并成为企业转型升级的强大推动力，对企业长远发展极具战略意义。由于这类能力建设在企业里都是横跨诸多部门的综合性问题，毫无疑问这是综合标准化的用武之地，或者说可以用综合标准化的方法来解决。
此外，为了应对当今的市场竞争，企业仅仅练好内功、做好企业“围墙内”的事是不够的，因为当今的市场竞争已不再是企业之间的单打独斗，而是供应链之间的竞争。现今的每一个企业，实际上都是供应链上的一个环节。企业生存和发展的制胜之道，是与上下游企业乃至整个供应链结成联盟，形成任何一个企业都不具备的强势整体并使所开发的产品成为主导产品，获得行业标准制定者的资格。而要如此，企业标准化则必须突破“围墙内”的局限，运用综合标准化的方法建立标准综合体把上下游的企业结成一个利益共同体，才能为企业的长远发展奠定基础。
对需求变化的应变能力要借助标准化平台
当今企业面对的是变幻莫测的市场和苛刻的个性化需求，尤其是日益复杂的高科技产品，更是变化多端，企业必须具备应变能力，即当市场发生变化时，企业能以最快的速度把能满足新需求的产品制造出来。毫无疑问，这种动态适应力才是今后企业竞争力的核心。诺基亚和摩托罗拉这样的顶尖企业之所以失败，不是产品质量不好、不是企业管理出了问题，其实就是因为他们在应对市场需求变化的问题上慢了半拍乃至一拍。如何才能做到“又快、又好、又省”，成了决定竞争胜负的一个关键难题。国内外的实践证明，通过建立企业的标准件和标准模块信息库，配合产品的系列开发、组合设计和模块化架构设计建立起来的标准化平台，与先进的设计系统和制造系统结合起来，可使企业具有从容应对市场变化的快速开发能力。有了这种能力，企业才能保持持久的竞争优势。企业标准化只有做到这一步，才算登上制高点。
人类社会的历史发展到今天，进入了信息时代、高科技时代、经济全球化时代和网络时代。企业标准化通过提升企业的创新开发能力以培育企业的动态适应力为使命，是这个时代的要求。企业标准化只有顺应这种要求，不失时机地调整自己的战略，才能跟上时代的步伐，为企业发展做出应有贡献。