联盟、成本和全球运作使联想更强大，更有竞争力，更有持续发展的潜力。如果能充分利用各种机会，发挥并购后优势，迎接联想的将是下一个辉煌的并购。
　　在并购中，联想集团和IBM各有自己的价值点。得到的和失去的获得了合理的结局。问题在于这个结局能否使联想更强大、更有竞争力，为下一个战略发展奠定基础。两巨头在PC业务上站在一起，法律意义是一次并购，实质意义上是战略联盟和长期合作。这个结果非同小可。联想组建起了世界第三大PC领导厂商，将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时拥有中国和亚洲之外的全球市场覆盖能力。联想的战略竞争力大大增强。
　　就业务基础而言，联想除自己原有的竞争力资产以外，还拥有了IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务。拥有了IBM的客户、分销、经销和直销渠道。拥有了“Think”品牌及相关专利。拥有了IBM深圳合资公司(不包括其X系列生产线)、 IBM和长城共同拥有的、位于中国深圳的国际信息产品公司（IIPC）的PC制造業务。拥有了日本的大和研发中心和美国北卡罗来纳州的罗利研发中心。联想和IBM的竞争力资产合在一起，世界无敌。
　　就业务运作而言，IBM将成为联想首选的服务和客户融资提供商，联想将成为IBM首选的PC供应商。这样IBM就可以为其大中小企业客户提供各种个人电脑解决方案，并通过其现有近3万人的企业销售专家队伍和ibm.com网站，为联想的产品销售提供营销支持平台，进而创造更多的市场需求。IBM的全球金融部（IBM Global Financing）和全球服务部（IBM Global Services ）以其强大的企业级渠道，将分别成为联想在租赁、金融服务、授权外包维护服务等方面首选的供应商。联想集团和IBM在全球PC销售、服务和客户融资等领域结成的长期战略联盟为联想的战略竞争力提供了强大的运作基础。这个态势咄咄逼人。
　　促使IBM出让个人电脑业务的重要因素之一是PC的成本压力。DELL和HP恰恰在规模、成本、营销方面紧紧压住IBM，使它喘不过气来。联想可以帮助IBM扩大中国市场，可以借助IBM扩大世界市场，双方共同努力，进一步完善营销方式和扩展营销网络。这就在规模、营销方面建立起对DELL、HP的竞争优势。剩下的是成本问题。恰恰在成本上，联想更有发挥的余地，可以更有效地替代IBM建立起成本优势。联想具备了新的强力飞翔的基本要素。要素不等于竞争优势。需要对要素进行全球整合与运作。收购结束后，IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理Stephen M. Ward先生将担任联想的CEO，担负起全球运作的重任。Ward先生有能力利用IBM世界网络做好全球运作。收购结束后，联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任联想的董事局主席，担负起联想集团的发展、资产、政策等方面的重任。由于中国市场的重要性，杨元庆仍然可以继续在中国和亚洲事务上发挥协调作用。在董事长和CEO的密切协调下建立起的全球运作体系，将为资源的组合和各种要素充分发挥作用提供良好的条件。这样的运作系统的有效性将对竞争对手形成巨大的威胁。
　　IBM看到PC业务越来越需要规模经济，越来越需要专注于满足个人用户和个人购买者需求。因此IBM的战略定位再一次确立为：全世界领先的“随需应变”解决方案的提供商，为各种规模、各种行业的企业和机构提供服务。这个定位要求IBM 专注于企业级客户，对研发持续大量投资以积累智力资本。两巨头的联合进一步强化了IBM对企业级市场的专注，打造了一个更好地定位于抓住PC产业发展机遇的全新的全球业务。IBM董事长兼首席执行官 Samuel J. Palmisano说：“今天的收购将进一步增强IBM在瞬息万变的IT市场中捕捉高价值机遇的能力”。Ward先生说：“这是一个双方客户共赢的交易”；“两家公司在持续创新、客户导向、创造股东价值方面拥有共同的文化理念，这是一种完美的结合”；“我们对于新公司的未来充满信心。”
　　联盟、成本和全球运作使联想更强大，更有竞争力，更有持续发展的潜力。如果能充分利用各种机会，发挥并购后优势，迎接联想的将是下一个辉煌的并购。