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从英国东北部海边美丽的桑德兰大学工商管理专业毕业回国后,孙斌毫不犹豫地走进了自家企业——浙江宁波宇华电器公司,一家专业生产PE管件、PE球阀、钢塑等燃气和给水专用管件的民营企业——这是父亲的召唤。
说实在的,他外出游历的时间也够长了。自1998年考入浙江大学环境资源学院,经过四年的本科学习,又在杭州工作了两年多,再到英国深造两年,直到2008年,这位学子才盘旋回巢。按照孙斌的想法,他还想在国外的企业里再工作一段时间,去实际体验那些成熟的管理。但此时,父母亲在家中可真是等急了,父亲孙兆儿是铁定要向他的独生子交班的。
但是,回到父母身边,做了总经理助理,孙斌又强烈地感到不适。这个创办了十几年、产值上亿、人员过百的企业,怎么那么乱啊?父亲是企业的总经理,母亲是厂长,此外就再无任何高管人员。总经理身边连个副总经理、办公室主任这样的管理分工岗位都没有,从车间主任到普通员工,他们每天都没完没了地找父亲、母亲,大事小事都等着父亲的一句话,只有父亲说了怎么做才能去做。要说这是企业,父母亲更像是在管着一个杂事多多的“家”呐。孙斌也实在看着父母辛苦,但他依然毫不掩饰地批评这样的企业管理就是“人治”,需要改善的地方简直太多了……
结果可想而知,他跟父亲渐渐地产生了矛盾,并且冲突不断,实在压不住火了,他就丢过去一句话:“要不放心我做事,我就不做了!”甚至在政府和当地协会组织的民营企业考察活动中,孙斌也正式呼吁:应该把“创一代”的培训班也开办起来。他真是想通过某种权威机构来说服上一辈人,他的感受是:“从海外归来后,我们跟父母的沟通太困难了。真希望那些创业者们也能通过学习交流,更好地理解‘创二代’的想法。”
即使是亲生儿子,孙斌在自家企业里也难以做下去。
理解
不过,孙斌还是没有离开。一家人,最亲的亲人在一起做事,沟通并不是难事,重要的是两代人的相互理解。孙斌毕竟接受过更好的教育,便开始主动思考怎么去做事。如今他的体会是:要想学以致用,对企业里那些看不惯的地方,首先要去理解,理解经营的环境,理解父母做事方式的由来,而不是搬出一套所谓全新的东西去强制推行。
孙斌进入企业后,很长一段时间都很少说话,就是做事,同时去观察、了解、熟悉企业的工作环境和流程。虽然跟父亲的关系很紧张,但他从来不在员工面前表现出来,更没有在车间管理人员中寻求“改革”的支持者。
他发现,父母创办企业十几年,那种非常简单的组织结构其实能够快速决策和有效地控制成本。此外,父亲有着很强的社交能力,将企业运作成了全国很多大型企业的供应商。而自己跟父亲的争执虽然火药味浓了一些,但目标却是一致的:让企业健康发展,并想方设法让企业的寿命更长。
再说孙斌的父亲孙兆儿,无论对儿子如何“暴跳”,但在把企业交给儿子这个问题上,他的态度是很坚决的,并一直在给员工反复强调这个决定。这样,企业里的关系处理也就简单明了,完全不可能发生如董铭(详见本刊2012年第3期“接班人”栏目)“抢班夺权”式地从经理人手中拿回企业实际管理权的事件。这无形中也是给了孙斌一种“担当”,也许正因为此,孙斌哪怕拍桌子说不干了,那也不过都是些气话而已。
信任
要想顺利地从父亲手中接班,并实现企业的管理改善,孙斌意识到的第二点就是:“做让他(父亲)信任的事情。”当然,父子之间与信任无关,重要的是让父亲对儿子经营管理企业的能力予以认可,这就只有通过一件件事情的处理让父亲看到儿子的能耐、成长和成熟。
其实,孙斌在总经理助理的位置上只干了两年,父亲就把总经理的位置交给了他,自己退居董事长之座。这个过程完全没有什么突发事件为引导,孙斌轻描淡写地说:大概父亲看到我已经渐渐进入“状态”了吧。
不过,还是有记忆犹新的事情。一次,企业供应给华润燃气公司下属子公司一批产品,但华润燃气总公司发现这批材料与合同上所签订的内容不符,也就是说,作为供应商,宇华与华润燃气总公司签订了供货合同,但是它的下属企业却用了不一样的产品。这如果追查较真起来,会很麻烦,甚至宇华很有可能丧失掉供应商的权力。怎么办?
这样的事情,以往都是父亲出面去摆平。这次,孙斌主动向父亲提出来由自己去解决。
他首先找到了华润总公司平日业务往来较熟悉的人员,而且还是同龄人,好沟通,把情况做了说明,再请他去帮助疏通总公司。然后,孙斌再亲自去向总公司进行解释:这批材料虽然与合同上的不符,但却是你们下属子公司非常急需的一批产品,这个忙我们帮还是不帮呢?这是客户的需要。另一方面,孙斌向华润承诺,企业会吸取这次教训,以后不会再发生类似的事情。经过多次交流、公关后,事情终于得以解决。在这整个过程中,孙斌与对方的子公司也进行了沟通,但他没有一味地把责任推到子公司的身上,让他们去承担向总公司做交待的责任。就这样,宇华依然保持了与华润总公司、子公司的供货商关系。
但是,回到企业里,他严肃地告诫大家,以后我们不会再干这样的事情了,虽然在市场里,大家都这么干。但要想保持我们供应商的稳固位置,就只能照合同办事。这样一来,我们可能会丢失一些客户,唯一的办法就是把产品品质做得更好。否则,一样的产品,我们就没有真正的竞争优势,客户就可以把我们换掉的。而我们的销售队伍出去,就是跪,也要跪得有道理。
孙斌清晰地记得,自这件事情后,父亲就专注于生产技术的精益与开发,而把与市场打交道的全部重任交给了孙斌。
改善
市场的激烈竞争,父子俩都感同身受,孙斌坚信,要让产品具有竞争力,就必须在内部管理上进行系统化的改善。因为客户的素养也越来越高,他们不仅关注产品的品质——那是一种结果,他们更关注产品品质的全过程管理。
管理的本质是改变人的素养。而先进的管理理念要在企业内部落地,就必须根据企业的实际情况逐步进行改善。孙斌的体会是:同样的方法,在不同的企业也要有不同的运用。
孙斌做了总经理以后,首先明确了与父母的分工,父亲主管技术,母亲主管财务,孙斌自己主管市场和企业内部的全面管理。然后,他与父亲商量将内部管理结构进行了调整,跟随父亲创业的老一代管理人员退休后保持一定的福利待遇,不适宜企业发展需要的人员就必须换下来,而外聘或选拔一批年轻人走上管理岗位,同时配备了必要的公司副总经理、办公室主任和各业务总经理,一个新兴的管理团队渐渐地有了雏形。
孙斌开始在企业里强调管理,但他并不赞同那种没完没了地向员工宣讲“道理”的做法,就是干,一点点地改善,让员工在干的过程中理解改善的成果,并逐步形成习惯。正是这样不断地关注管理改善和技术进步,如今宇华电器的年产量已达到500万台件,PE管件与PE球阀已通过国家部级科技成果的鉴定和评估,并被列为国家重点新产品。
企业管理改善的过程中,人力资源的发展是需要逐步匹配的。孙斌迈出的第一步,是在企业内部建立起“考核”,做法非常简单,就是看绩效。接下来,是绩效与奖金挂钩。他理解,奖金对于员工,在这个时期就是最实际的鼓励。再往下走,是绩效—奖金—培训,让培训成为鼓励员工成长的有效途径。再往下,是绩效—奖金—培训—岗位提拔,最终,应该走向绩效—员工对职业的认同—员工个人成长的开发……孙斌建议,这样的一个人力资源改善步骤,是民营企业可以借鉴的。
员工好了,企业就好;但并不等于企业好了,员工就好。什么时候做到企业好了,员工也好,那才有企业持续地好。
要把这家企业带向何方,孙斌的心里是有方向的,也是有预期的。他会让企业从管理人员到普通员工都了解企业未来的发展方向,但如何达到预期的目标,孙斌仍在坚韧中努力。他把自己所设想的发展途径去跟父亲反复切磋,例如:企业应该进行资本运作,融资发展。而父亲一直担心,这会让企业陷入万劫不复的境地,但孙斌却说服父亲应该从另一个角度看问题:我们的共同目标是让企业健康成长,这就只有向现代企业制度的规范改进发展,资本的力量不仅仅是一个“钱”字,而是逼迫企业必须建立起它的公众形象。同时,就目前的民营企业发展环境来看,谁又能料想企业的明天会怎样呢?我们也只有建立起优秀企业的公司形象,才能立于不败之地。
在记者与一些专家交流时,他们已经提出:中国的发展不能总是停留在“社会主义的初级阶段”,下一步是要进入一个“法商时代”。做守法经营的企业,真正懂得用现代企业制度的规范化去“治企”,这是领导者、管理者对企业、对员工、对社会负起责任的基本模式和要求。我们曾经用了几十年的时间还难以进入这样一个良性的轨道,或许,“创二代”能,因为他们更理解社会进步的原理,现实的磨砺又让他们进一步有了“落地”的可行性步骤。
责任编辑:焦 晶
说实在的,他外出游历的时间也够长了。自1998年考入浙江大学环境资源学院,经过四年的本科学习,又在杭州工作了两年多,再到英国深造两年,直到2008年,这位学子才盘旋回巢。按照孙斌的想法,他还想在国外的企业里再工作一段时间,去实际体验那些成熟的管理。但此时,父母亲在家中可真是等急了,父亲孙兆儿是铁定要向他的独生子交班的。
但是,回到父母身边,做了总经理助理,孙斌又强烈地感到不适。这个创办了十几年、产值上亿、人员过百的企业,怎么那么乱啊?父亲是企业的总经理,母亲是厂长,此外就再无任何高管人员。总经理身边连个副总经理、办公室主任这样的管理分工岗位都没有,从车间主任到普通员工,他们每天都没完没了地找父亲、母亲,大事小事都等着父亲的一句话,只有父亲说了怎么做才能去做。要说这是企业,父母亲更像是在管着一个杂事多多的“家”呐。孙斌也实在看着父母辛苦,但他依然毫不掩饰地批评这样的企业管理就是“人治”,需要改善的地方简直太多了……
结果可想而知,他跟父亲渐渐地产生了矛盾,并且冲突不断,实在压不住火了,他就丢过去一句话:“要不放心我做事,我就不做了!”甚至在政府和当地协会组织的民营企业考察活动中,孙斌也正式呼吁:应该把“创一代”的培训班也开办起来。他真是想通过某种权威机构来说服上一辈人,他的感受是:“从海外归来后,我们跟父母的沟通太困难了。真希望那些创业者们也能通过学习交流,更好地理解‘创二代’的想法。”
即使是亲生儿子,孙斌在自家企业里也难以做下去。
理解
不过,孙斌还是没有离开。一家人,最亲的亲人在一起做事,沟通并不是难事,重要的是两代人的相互理解。孙斌毕竟接受过更好的教育,便开始主动思考怎么去做事。如今他的体会是:要想学以致用,对企业里那些看不惯的地方,首先要去理解,理解经营的环境,理解父母做事方式的由来,而不是搬出一套所谓全新的东西去强制推行。
孙斌进入企业后,很长一段时间都很少说话,就是做事,同时去观察、了解、熟悉企业的工作环境和流程。虽然跟父亲的关系很紧张,但他从来不在员工面前表现出来,更没有在车间管理人员中寻求“改革”的支持者。
他发现,父母创办企业十几年,那种非常简单的组织结构其实能够快速决策和有效地控制成本。此外,父亲有着很强的社交能力,将企业运作成了全国很多大型企业的供应商。而自己跟父亲的争执虽然火药味浓了一些,但目标却是一致的:让企业健康发展,并想方设法让企业的寿命更长。
再说孙斌的父亲孙兆儿,无论对儿子如何“暴跳”,但在把企业交给儿子这个问题上,他的态度是很坚决的,并一直在给员工反复强调这个决定。这样,企业里的关系处理也就简单明了,完全不可能发生如董铭(详见本刊2012年第3期“接班人”栏目)“抢班夺权”式地从经理人手中拿回企业实际管理权的事件。这无形中也是给了孙斌一种“担当”,也许正因为此,孙斌哪怕拍桌子说不干了,那也不过都是些气话而已。
信任
要想顺利地从父亲手中接班,并实现企业的管理改善,孙斌意识到的第二点就是:“做让他(父亲)信任的事情。”当然,父子之间与信任无关,重要的是让父亲对儿子经营管理企业的能力予以认可,这就只有通过一件件事情的处理让父亲看到儿子的能耐、成长和成熟。
其实,孙斌在总经理助理的位置上只干了两年,父亲就把总经理的位置交给了他,自己退居董事长之座。这个过程完全没有什么突发事件为引导,孙斌轻描淡写地说:大概父亲看到我已经渐渐进入“状态”了吧。
不过,还是有记忆犹新的事情。一次,企业供应给华润燃气公司下属子公司一批产品,但华润燃气总公司发现这批材料与合同上所签订的内容不符,也就是说,作为供应商,宇华与华润燃气总公司签订了供货合同,但是它的下属企业却用了不一样的产品。这如果追查较真起来,会很麻烦,甚至宇华很有可能丧失掉供应商的权力。怎么办?
这样的事情,以往都是父亲出面去摆平。这次,孙斌主动向父亲提出来由自己去解决。
他首先找到了华润总公司平日业务往来较熟悉的人员,而且还是同龄人,好沟通,把情况做了说明,再请他去帮助疏通总公司。然后,孙斌再亲自去向总公司进行解释:这批材料虽然与合同上的不符,但却是你们下属子公司非常急需的一批产品,这个忙我们帮还是不帮呢?这是客户的需要。另一方面,孙斌向华润承诺,企业会吸取这次教训,以后不会再发生类似的事情。经过多次交流、公关后,事情终于得以解决。在这整个过程中,孙斌与对方的子公司也进行了沟通,但他没有一味地把责任推到子公司的身上,让他们去承担向总公司做交待的责任。就这样,宇华依然保持了与华润总公司、子公司的供货商关系。
但是,回到企业里,他严肃地告诫大家,以后我们不会再干这样的事情了,虽然在市场里,大家都这么干。但要想保持我们供应商的稳固位置,就只能照合同办事。这样一来,我们可能会丢失一些客户,唯一的办法就是把产品品质做得更好。否则,一样的产品,我们就没有真正的竞争优势,客户就可以把我们换掉的。而我们的销售队伍出去,就是跪,也要跪得有道理。
孙斌清晰地记得,自这件事情后,父亲就专注于生产技术的精益与开发,而把与市场打交道的全部重任交给了孙斌。
改善
市场的激烈竞争,父子俩都感同身受,孙斌坚信,要让产品具有竞争力,就必须在内部管理上进行系统化的改善。因为客户的素养也越来越高,他们不仅关注产品的品质——那是一种结果,他们更关注产品品质的全过程管理。
管理的本质是改变人的素养。而先进的管理理念要在企业内部落地,就必须根据企业的实际情况逐步进行改善。孙斌的体会是:同样的方法,在不同的企业也要有不同的运用。
孙斌做了总经理以后,首先明确了与父母的分工,父亲主管技术,母亲主管财务,孙斌自己主管市场和企业内部的全面管理。然后,他与父亲商量将内部管理结构进行了调整,跟随父亲创业的老一代管理人员退休后保持一定的福利待遇,不适宜企业发展需要的人员就必须换下来,而外聘或选拔一批年轻人走上管理岗位,同时配备了必要的公司副总经理、办公室主任和各业务总经理,一个新兴的管理团队渐渐地有了雏形。
孙斌开始在企业里强调管理,但他并不赞同那种没完没了地向员工宣讲“道理”的做法,就是干,一点点地改善,让员工在干的过程中理解改善的成果,并逐步形成习惯。正是这样不断地关注管理改善和技术进步,如今宇华电器的年产量已达到500万台件,PE管件与PE球阀已通过国家部级科技成果的鉴定和评估,并被列为国家重点新产品。
企业管理改善的过程中,人力资源的发展是需要逐步匹配的。孙斌迈出的第一步,是在企业内部建立起“考核”,做法非常简单,就是看绩效。接下来,是绩效与奖金挂钩。他理解,奖金对于员工,在这个时期就是最实际的鼓励。再往下走,是绩效—奖金—培训,让培训成为鼓励员工成长的有效途径。再往下,是绩效—奖金—培训—岗位提拔,最终,应该走向绩效—员工对职业的认同—员工个人成长的开发……孙斌建议,这样的一个人力资源改善步骤,是民营企业可以借鉴的。
员工好了,企业就好;但并不等于企业好了,员工就好。什么时候做到企业好了,员工也好,那才有企业持续地好。
要把这家企业带向何方,孙斌的心里是有方向的,也是有预期的。他会让企业从管理人员到普通员工都了解企业未来的发展方向,但如何达到预期的目标,孙斌仍在坚韧中努力。他把自己所设想的发展途径去跟父亲反复切磋,例如:企业应该进行资本运作,融资发展。而父亲一直担心,这会让企业陷入万劫不复的境地,但孙斌却说服父亲应该从另一个角度看问题:我们的共同目标是让企业健康成长,这就只有向现代企业制度的规范改进发展,资本的力量不仅仅是一个“钱”字,而是逼迫企业必须建立起它的公众形象。同时,就目前的民营企业发展环境来看,谁又能料想企业的明天会怎样呢?我们也只有建立起优秀企业的公司形象,才能立于不败之地。
在记者与一些专家交流时,他们已经提出:中国的发展不能总是停留在“社会主义的初级阶段”,下一步是要进入一个“法商时代”。做守法经营的企业,真正懂得用现代企业制度的规范化去“治企”,这是领导者、管理者对企业、对员工、对社会负起责任的基本模式和要求。我们曾经用了几十年的时间还难以进入这样一个良性的轨道,或许,“创二代”能,因为他们更理解社会进步的原理,现实的磨砺又让他们进一步有了“落地”的可行性步骤。
责任编辑:焦 晶