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在市场营销的4P理论以及4C理论中，渠道和消费者购买的便利性都是左右市场的主要因素。即便广告轰炸能够迅速引起消费兴趣和欲望，能够产生巨大的消费拉动作用，如果不能够使自己的产品出现在消费者的身边，实际销售就无法产生。抓住渠道才能抓住消费者，这是不争的事实。
想要继续在市场竞争中生存下来，并且活得越来越好，企业就必须在渠道方面不断创新、不断探索、不断加强。无论是控制某一区域，还是图谋高端；无论是强行进入某一特殊渠道，还是想开辟自有销售通路；无论是想借助于网络信息技术，还是试图与终端销售体系进行利益捆绑，渠道深耕的战略和战术都是企业关注的焦点。
从1990年以来，中国市场竞争变化最激烈的也是渠道。很多个新的渠道模式产生于传统的经销体系之外，FD、直供、K/A、商超、交通渠道、校园渠道、异业合作、同业合作、夜店渠道、电子商务、目录直邮、特供捆绑等等，构成了五彩缤纷的渠道风景图。
面对众多的渠道形式，企业在市场竞争的渠道战术体系上要紧紧围绕着多、深、专的核心展开。“多”就是要求渠道形式多样，尽可能形成一个立体交叉、相互促动的渠道体系，而不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里；“深”就是要求在企业进行的销售渠道中，都能够深入到终端、深入到消费群体之中，能够深入地与产品销售者、购买者产生直接的互动关系和良好的沟通关系；“专”就是企业一定要在一个或数个渠道中占有优势地位，在一个或数个渠道竞争中拥有更强大的力量。
在我们的研究案例中，可以清晰地看到不同企业采取的一种或多种组合的渠道深耕战术。图一是渠道深耕战术的分析示意。
(1)毛细化渠道体系战术
毛细化渠道体系战术是目前手机、食品、饮料、家电、日化、计算机等诸多行业纷纷采取的重要渠道深耕战术之一。这个战术被广泛地冠以“渠道下沉，上山下乡，逐鹿农村”的字眼，其本质是渠道体系再造。
毛细化渠道体系战术的核心是将企业的渠道体系从一、二级市场渗透进三、四级市场，甚至是五、六级市场，从而在消费能力已经提升的农村乡镇市场提高市场份额和销售业绩。销售人员到达三、四级市场，在县镇开发经销商和批发商，将促销和品牌宣传达到县镇，是毛细化渠道体、系再造的核心。
做深、做强、做大，努力达到中国区域行政的最小单元，形成如同中国抗日战争和解放战争密密麻麻的村镇党小组、委员会，从而形成巨大的渠道合力，成为了很多企业的共识。无论是跨国巨头如可口可乐、宝洁、资生堂、诺基亚、摩托罗拉、HP、联合利华等，还是国内的娃哈哈、TCL、康佳、联想、清华紫光、海尔、同方、雅客，都纷纷重组了自己的销售渠道体系，甚至有的企业营销体系内部还成立了专门的“农村工作部”。
(2)大型终端直供战术
大型终端直供战术被手机行业、家电行业、快速消费品行业、日化行业、食品饮料行业广泛使用。直供的对象包括大型连锁商业企业、本地化商超等以及在手机行业内的运营商。直供的核心是减少渠道层级、掌控终端和提高效率。
2002年6月，诺基亚开始渠道变革，将渠道下沉，并在全国寻找省地级分销商，同时选择了上海的润讯、光大开始直供试验；2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠，诺基亚因此获得的回报就是市场份额急速上升。
另外，手机行业内运营商捆绑销售一直是各手机厂商竞争的主要渠道，手机企业纷纷与运营商建立良好关系，争取获得与运营商合作的机会。
同时，几乎所有的大型商超、连锁商业企业旗下都有若干的战略合作伙伴，这些战略合作伙伴直接向这些商业流通大腕供货，并提供信息、促销、产品、展示等方面的服务。
(3)差异化细分渠道开发战术
差异化细分渠道开发战术是食品饮料、酒品等行业广泛采取的渠道战术。将大众渠道结合某种消费行为特征进行细分，通过强有力的渠道开发在细分渠道中占据优势地位，从而牢牢控制一个或数个细分渠道，实现销售业绩的增长，提高进入壁垒。
中国市场中差异化细分渠道多种多样，基本都是按照一个消费群体的特征和行为进行自然分类的。图二就是细分渠道的示意。
众多食品饮料、酒品行业的企业纷纷加入到开发细分渠道的竞争中，可口可乐、汇源、牵手、蒙牛、红牛、伊利、金六福、牛栏山、古井贡、太子奶、王老吉等都在这方面有所建树。
目前，餐饮渠道是酒水、饮料、调味品等产品的主渠道，如调味品在商超、批发流通和餐饮三大块中，餐饮占总销量的40％以上，有的能达到60％，地位可见一斑。餐饮渠道销量大、退货少、周转快、产品利润大、易带动销售、可走高中档产品，同时该渠道价格敏感度低，有利于品牌产品确立江湖地位。王老吉就是近年来在餐饮渠道开拓的成功范例。
网吧渠道中，可口可乐的开拓十分精彩。可口可乐与很多连锁网吧、当地大型网吧建立了渠道合作关系，在网吧内摆放陈列柜、提供广告赞助和促销品，发动网吧经营者和服务人员主动推销可口可乐产品，签署排他性的渠道合作协议。
交通渠道、娱乐渠道、运动渠道的开发也成为一些企业弥补传统经销渠道的重点。即使是交通渠道，也存在着进一步细分化的趋势。蒙牛与中国国际航空公司签订了合作协议，使得其在国航航班上成为了唯一的乳制品供应商。可口可乐、康师傅纷纷与铁路公司开展合作，争夺火车旅客市场。大型连锁加油站运营企业、高速公路零售企业、飞机场和火车站等零售企业也都是竞争的焦点。
“体饮”上市则采取了运动渠道，在健身场馆里宣传“科学补水”的概念，打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号，快速进入了健身房、学校这样的特殊通路。红牛则大力开拓出娱乐渠道，在KTV、酒吧、娱乐城等夜店中大力推广饮料功能，大力促销，从而带动了销售业绩的增长。
(4)独特渠道开发战术
独特渠道开发战术是指采取同业合作或者异业合作开发出来的渠道，是在其它企业渠道之上销售自己产品的方式。这种模式也被家电行业、饮料行业等企业使用。
可口可乐依旧是这方面的先锋。2006年，可口可乐开始尝试在部分国美电器中开设其专卖店，并进一步计划与全国性的其它行业零售店建立战略合作关系，开设更多的店中店。在与联想的战略合作中，我们就可以看到可口可乐希望跨越行业界限，将产品送达传统食品店、商超之外的零售渠道。显然，可口可乐的尝试不会停止。
金丝猴奶糖摆进药店、好记星进驻新华书店的意图同样如此。金丝猴食品对药店这一特殊分销渠道做出深入分析后，认为有四点理由可以尝试：第一、大凡用药之人，常见口中乏味，尤以吃中药者为甚，多有药后吃糖解味的习 惯；第二、药店的人流量较稳定，进驻药店可进一步提高产品的曝光率，形成更多的销售机会；第三、因无竞品陈列左右，可确保产品能得到最佳展示，形成视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动；第四、对药店而言则在不挤占药品陈列空间的同时，多了一项额外的利润来源。
通过在新华书店设立专柜，好记星在这个特殊的场所没有任何竞品的拦截，而由于购买图书的人大多有英文学习和深造的需求，好记星恰好在对的地方找到了对的人，因此实践证明该渠道策略非常奏效。
(5)新兴渠道的开发战术
新兴渠道的开发战术包括了直邮、电子商务等形式。看一看中国最有影响力的电子商务网站淘宝网，我们可以发现一个名为“品牌”商城的频道，三星、BENQ、华硕、博朗、李宁、7ASONWOOD、摩托罗拉、SONY、爱国者等众多知名品牌的产品都在其中，有的是生产企业直接销售，有的是经销商自己开设店铺。
目录直邮也是新型的销售渠道模式，在化妆品、母婴用品等行业采取广泛。生产企业开始直接向目录直邮服务企业供应产品，从而缩短通路层级、提高效率、减少成本。目前，红孩子、丽家宝贝等母婴用品销售企业已经采取了目录直邮和仓储销售相结合的模式获得了初步的成功。
随着市场竞争的加剧，放眼全国、全面撒网以及广种薄收的战略战术在市场上是越来越行不通了，其高昂的营销成本，多面树敌的尴尬处境，让很多企业从此走上了不归路。因此，充分利用深度营销，集中优势资源，攻击竞品的薄弱环节，以建立自己的战略区域市场，几乎成了众多企业的共识。
(6)区域市场合围的渠道战术
区域市场合围的渠道战术是指企业在某一局部区域市场的深耕细作从而实现了在该市场的绝对领先优势的战术，这一战术不仅适合本地企业，也适合全国性的企业。占领规模大、增长迅速的市场，能够保证企业的市场竞争地位，形成其它企业难以撼动的市场优势。
区域市场的做大做强，给予企业足够的战略生存空间，使企业可以在激烈的市场竞争中立稳脚跟。河南市场是三鹿乳业最为重要，也是最传统的市场之一，在该市场三雇奶粉销量连续lO年第一。2005年，三鹿在新乡、周口等河南14个地市悄悄地进行大规模的铺货行动。为了让利乐砖能在终端上占有绝对优势地位，三鹿发出了在河南市场能铺货状况达到与可口可乐相当水平的指令，凡是有可口司乐产品的地方就必须有三鹿利乐砖。由于竞争对手的主要销售在郑州和洛阳，所以三鹿可以在12个地级市的终端上深入渗透，利用在终端将竞品全方位打压，实行“农村包围城市(先攻取除去郑州、洛阳之外的所有地级城市，然后集中力量夺取郑州、洛阳的成功)”的战略，最终将郑州和洛阳孤立，完成对河南液奶的全面扫荡。
(7)自建销售终端战术
自建销售终端战术依旧对生产企业拥有极高的吸引力，无论是100％的自我投入还是与代理商或经销商合作建设，专卖店模式都是解决通路不畅的可选方案。康佳推出了一个叫作“培育核心零售，打造县城形象”的计划，到2006年建成首批1000个重点县城的1000家专营店。资生堂把下一步的重点战略目标放在2008年的5000家专卖店，对于签约专卖店，则主要提供以泊美、Za、悠莱等中低端产品为主的品牌。海尔的农村PC专卖店已经达到了1000家。
订奶渠道是牛奶制品的特有渠道形式，在光明乳业公司的发展初期作出了很大的贡献，但随着近年商业格局的发展与变化，诸多因素开始对“老通道”产生冲击。一是便利店、超市等开进生活小区抢占市场空间，造成了市场竞争态势混乱与无序的局面；二是大城市紧张忙碌的生活节奏，购物的便利使得消费者们也开始不愿意到发奶点取奶了；三是由于液态奶企业竞争的加剧，使得很多厂家降低筹码与奶站交易，而奶站也借机提高要求等，使交易磨擦时有发生。为能掌握订奶奶站的主动权和控制权，更好地服务订户，不少企业开始自建奶站，自建送奶团队，但仍存在着费用大、管理难，需要企业较强实力的问题。目前这方面，光明乳业是做得比较成功的企业之一，例如：在上海，光明乳业把这一块通道分八个区域，每个区域下设2－5个块长，每名块长一般负责6－10个奶站，由块长管理牛奶送到户。目前整个上海地区每天50多万户的保鲜奶订户主要是由他们做出来的。
针对上面的几种渠道战术体系分析后，可以发现一些共同的特征：
第一，企业的渠道体系多元化，多样性。我们可以发现每一个企业都在积极尝试开发和维护多种渠道体系，无论是传统的经销体系，还是细分化的渠道开发、以及自供、直供的渠道，企业都在不断寻找着市场渠道中的新模式、新机会。
第二，注重渠道体系的深度和广度。以做到有效均衡发展。我们可以将渠道体系用网格化来表示，经销体系是纬度，而不同渠道的开发则是经度，纬度和经度共同构成了网格，而终端、大型商超、直接大客户是网格，面向消费者直接销售。网格的密度和尺寸决定了渠道网络的力量。
第三，渠道创新意识和能力强大。无论是传统渠道的创新，还是渠道开拓的创新，这些企业都显示出强烈的意识和能力。
第四，注重终端。强调销售到最后一公里。与消费群体的距离拉得越近越好，对消费群体的消费习惯掌握得越多越好，对销售终端的把握越紧越好，是不变的真理。终端是销售的最后一公里，强化终端建设是渠道成功关键因素。
第五，渠道体系不断向着三、四级市场甚至五、六级市场达到率方向重组和再造，不断挖掘内部潜力和进行流程再造。
由以上分析，我们可以得出渠道深耕战略的实质，就是通过对于渠道模式的再造和渠道体系的重组以及渠道体系的扩充，实现渠道的多元化、多样性、精细化、差异化，从而树立渠道的优势地位，建立竞争壁垒，阻挡竞争对手的进人。
渠道深耕战略的战术体系在渠道深度、广度、细度等方面展开，最终实现渠道营销的归位，将渠道营销力把握在企业手中，实现营销一盘棋。
责编 谢海峰
想要继续在市场竞争中生存下来，并且活得越来越好，企业就必须在渠道方面不断创新、不断探索、不断加强。无论是控制某一区域，还是图谋高端；无论是强行进入某一特殊渠道，还是想开辟自有销售通路；无论是想借助于网络信息技术，还是试图与终端销售体系进行利益捆绑，渠道深耕的战略和战术都是企业关注的焦点。
从1990年以来，中国市场竞争变化最激烈的也是渠道。很多个新的渠道模式产生于传统的经销体系之外，FD、直供、K/A、商超、交通渠道、校园渠道、异业合作、同业合作、夜店渠道、电子商务、目录直邮、特供捆绑等等，构成了五彩缤纷的渠道风景图。
面对众多的渠道形式，企业在市场竞争的渠道战术体系上要紧紧围绕着多、深、专的核心展开。“多”就是要求渠道形式多样，尽可能形成一个立体交叉、相互促动的渠道体系，而不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里；“深”就是要求在企业进行的销售渠道中，都能够深入到终端、深入到消费群体之中，能够深入地与产品销售者、购买者产生直接的互动关系和良好的沟通关系；“专”就是企业一定要在一个或数个渠道中占有优势地位，在一个或数个渠道竞争中拥有更强大的力量。
在我们的研究案例中，可以清晰地看到不同企业采取的一种或多种组合的渠道深耕战术。图一是渠道深耕战术的分析示意。
(1)毛细化渠道体系战术
毛细化渠道体系战术是目前手机、食品、饮料、家电、日化、计算机等诸多行业纷纷采取的重要渠道深耕战术之一。这个战术被广泛地冠以“渠道下沉，上山下乡，逐鹿农村”的字眼，其本质是渠道体系再造。
毛细化渠道体系战术的核心是将企业的渠道体系从一、二级市场渗透进三、四级市场，甚至是五、六级市场，从而在消费能力已经提升的农村乡镇市场提高市场份额和销售业绩。销售人员到达三、四级市场，在县镇开发经销商和批发商，将促销和品牌宣传达到县镇，是毛细化渠道体、系再造的核心。
做深、做强、做大，努力达到中国区域行政的最小单元，形成如同中国抗日战争和解放战争密密麻麻的村镇党小组、委员会，从而形成巨大的渠道合力，成为了很多企业的共识。无论是跨国巨头如可口可乐、宝洁、资生堂、诺基亚、摩托罗拉、HP、联合利华等，还是国内的娃哈哈、TCL、康佳、联想、清华紫光、海尔、同方、雅客，都纷纷重组了自己的销售渠道体系，甚至有的企业营销体系内部还成立了专门的“农村工作部”。
(2)大型终端直供战术
大型终端直供战术被手机行业、家电行业、快速消费品行业、日化行业、食品饮料行业广泛使用。直供的对象包括大型连锁商业企业、本地化商超等以及在手机行业内的运营商。直供的核心是减少渠道层级、掌控终端和提高效率。
2002年6月，诺基亚开始渠道变革，将渠道下沉，并在全国寻找省地级分销商，同时选择了上海的润讯、光大开始直供试验；2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠，诺基亚因此获得的回报就是市场份额急速上升。
另外，手机行业内运营商捆绑销售一直是各手机厂商竞争的主要渠道，手机企业纷纷与运营商建立良好关系，争取获得与运营商合作的机会。
同时，几乎所有的大型商超、连锁商业企业旗下都有若干的战略合作伙伴，这些战略合作伙伴直接向这些商业流通大腕供货，并提供信息、促销、产品、展示等方面的服务。
(3)差异化细分渠道开发战术
差异化细分渠道开发战术是食品饮料、酒品等行业广泛采取的渠道战术。将大众渠道结合某种消费行为特征进行细分，通过强有力的渠道开发在细分渠道中占据优势地位，从而牢牢控制一个或数个细分渠道，实现销售业绩的增长，提高进入壁垒。
中国市场中差异化细分渠道多种多样，基本都是按照一个消费群体的特征和行为进行自然分类的。图二就是细分渠道的示意。
众多食品饮料、酒品行业的企业纷纷加入到开发细分渠道的竞争中，可口可乐、汇源、牵手、蒙牛、红牛、伊利、金六福、牛栏山、古井贡、太子奶、王老吉等都在这方面有所建树。
目前，餐饮渠道是酒水、饮料、调味品等产品的主渠道，如调味品在商超、批发流通和餐饮三大块中，餐饮占总销量的40％以上，有的能达到60％，地位可见一斑。餐饮渠道销量大、退货少、周转快、产品利润大、易带动销售、可走高中档产品，同时该渠道价格敏感度低，有利于品牌产品确立江湖地位。王老吉就是近年来在餐饮渠道开拓的成功范例。
网吧渠道中，可口可乐的开拓十分精彩。可口可乐与很多连锁网吧、当地大型网吧建立了渠道合作关系，在网吧内摆放陈列柜、提供广告赞助和促销品，发动网吧经营者和服务人员主动推销可口可乐产品，签署排他性的渠道合作协议。
交通渠道、娱乐渠道、运动渠道的开发也成为一些企业弥补传统经销渠道的重点。即使是交通渠道，也存在着进一步细分化的趋势。蒙牛与中国国际航空公司签订了合作协议，使得其在国航航班上成为了唯一的乳制品供应商。可口可乐、康师傅纷纷与铁路公司开展合作，争夺火车旅客市场。大型连锁加油站运营企业、高速公路零售企业、飞机场和火车站等零售企业也都是竞争的焦点。
“体饮”上市则采取了运动渠道，在健身场馆里宣传“科学补水”的概念，打出了运动后喝水既要解“口渴”也需要解“体渴”的口号，快速进入了健身房、学校这样的特殊通路。红牛则大力开拓出娱乐渠道，在KTV、酒吧、娱乐城等夜店中大力推广饮料功能，大力促销，从而带动了销售业绩的增长。
(4)独特渠道开发战术
独特渠道开发战术是指采取同业合作或者异业合作开发出来的渠道，是在其它企业渠道之上销售自己产品的方式。这种模式也被家电行业、饮料行业等企业使用。
可口可乐依旧是这方面的先锋。2006年，可口可乐开始尝试在部分国美电器中开设其专卖店，并进一步计划与全国性的其它行业零售店建立战略合作关系，开设更多的店中店。在与联想的战略合作中，我们就可以看到可口可乐希望跨越行业界限，将产品送达传统食品店、商超之外的零售渠道。显然，可口可乐的尝试不会停止。
金丝猴奶糖摆进药店、好记星进驻新华书店的意图同样如此。金丝猴食品对药店这一特殊分销渠道做出深入分析后，认为有四点理由可以尝试：第一、大凡用药之人，常见口中乏味，尤以吃中药者为甚，多有药后吃糖解味的习 惯；第二、药店的人流量较稳定，进驻药店可进一步提高产品的曝光率，形成更多的销售机会；第三、因无竞品陈列左右，可确保产品能得到最佳展示，形成视觉冲击，让顾客瞬间产生购买的冲动；第四、对药店而言则在不挤占药品陈列空间的同时，多了一项额外的利润来源。
通过在新华书店设立专柜，好记星在这个特殊的场所没有任何竞品的拦截，而由于购买图书的人大多有英文学习和深造的需求，好记星恰好在对的地方找到了对的人，因此实践证明该渠道策略非常奏效。
(5)新兴渠道的开发战术
新兴渠道的开发战术包括了直邮、电子商务等形式。看一看中国最有影响力的电子商务网站淘宝网，我们可以发现一个名为“品牌”商城的频道，三星、BENQ、华硕、博朗、李宁、7ASONWOOD、摩托罗拉、SONY、爱国者等众多知名品牌的产品都在其中，有的是生产企业直接销售，有的是经销商自己开设店铺。
目录直邮也是新型的销售渠道模式，在化妆品、母婴用品等行业采取广泛。生产企业开始直接向目录直邮服务企业供应产品，从而缩短通路层级、提高效率、减少成本。目前，红孩子、丽家宝贝等母婴用品销售企业已经采取了目录直邮和仓储销售相结合的模式获得了初步的成功。
随着市场竞争的加剧，放眼全国、全面撒网以及广种薄收的战略战术在市场上是越来越行不通了，其高昂的营销成本，多面树敌的尴尬处境，让很多企业从此走上了不归路。因此，充分利用深度营销，集中优势资源，攻击竞品的薄弱环节，以建立自己的战略区域市场，几乎成了众多企业的共识。
(6)区域市场合围的渠道战术
区域市场合围的渠道战术是指企业在某一局部区域市场的深耕细作从而实现了在该市场的绝对领先优势的战术，这一战术不仅适合本地企业，也适合全国性的企业。占领规模大、增长迅速的市场，能够保证企业的市场竞争地位，形成其它企业难以撼动的市场优势。
区域市场的做大做强，给予企业足够的战略生存空间，使企业可以在激烈的市场竞争中立稳脚跟。河南市场是三鹿乳业最为重要，也是最传统的市场之一，在该市场三雇奶粉销量连续lO年第一。2005年，三鹿在新乡、周口等河南14个地市悄悄地进行大规模的铺货行动。为了让利乐砖能在终端上占有绝对优势地位，三鹿发出了在河南市场能铺货状况达到与可口可乐相当水平的指令，凡是有可口司乐产品的地方就必须有三鹿利乐砖。由于竞争对手的主要销售在郑州和洛阳，所以三鹿可以在12个地级市的终端上深入渗透，利用在终端将竞品全方位打压，实行“农村包围城市(先攻取除去郑州、洛阳之外的所有地级城市，然后集中力量夺取郑州、洛阳的成功)”的战略，最终将郑州和洛阳孤立，完成对河南液奶的全面扫荡。
(7)自建销售终端战术
自建销售终端战术依旧对生产企业拥有极高的吸引力，无论是100％的自我投入还是与代理商或经销商合作建设，专卖店模式都是解决通路不畅的可选方案。康佳推出了一个叫作“培育核心零售，打造县城形象”的计划，到2006年建成首批1000个重点县城的1000家专营店。资生堂把下一步的重点战略目标放在2008年的5000家专卖店，对于签约专卖店，则主要提供以泊美、Za、悠莱等中低端产品为主的品牌。海尔的农村PC专卖店已经达到了1000家。
订奶渠道是牛奶制品的特有渠道形式，在光明乳业公司的发展初期作出了很大的贡献，但随着近年商业格局的发展与变化，诸多因素开始对“老通道”产生冲击。一是便利店、超市等开进生活小区抢占市场空间，造成了市场竞争态势混乱与无序的局面；二是大城市紧张忙碌的生活节奏，购物的便利使得消费者们也开始不愿意到发奶点取奶了；三是由于液态奶企业竞争的加剧，使得很多厂家降低筹码与奶站交易，而奶站也借机提高要求等，使交易磨擦时有发生。为能掌握订奶奶站的主动权和控制权，更好地服务订户，不少企业开始自建奶站，自建送奶团队，但仍存在着费用大、管理难，需要企业较强实力的问题。目前这方面，光明乳业是做得比较成功的企业之一，例如：在上海，光明乳业把这一块通道分八个区域，每个区域下设2－5个块长，每名块长一般负责6－10个奶站，由块长管理牛奶送到户。目前整个上海地区每天50多万户的保鲜奶订户主要是由他们做出来的。
针对上面的几种渠道战术体系分析后，可以发现一些共同的特征：
第一，企业的渠道体系多元化，多样性。我们可以发现每一个企业都在积极尝试开发和维护多种渠道体系，无论是传统的经销体系，还是细分化的渠道开发、以及自供、直供的渠道，企业都在不断寻找着市场渠道中的新模式、新机会。
第二，注重渠道体系的深度和广度。以做到有效均衡发展。我们可以将渠道体系用网格化来表示，经销体系是纬度，而不同渠道的开发则是经度，纬度和经度共同构成了网格，而终端、大型商超、直接大客户是网格，面向消费者直接销售。网格的密度和尺寸决定了渠道网络的力量。
第三，渠道创新意识和能力强大。无论是传统渠道的创新，还是渠道开拓的创新，这些企业都显示出强烈的意识和能力。
第四，注重终端。强调销售到最后一公里。与消费群体的距离拉得越近越好，对消费群体的消费习惯掌握得越多越好，对销售终端的把握越紧越好，是不变的真理。终端是销售的最后一公里，强化终端建设是渠道成功关键因素。
第五，渠道体系不断向着三、四级市场甚至五、六级市场达到率方向重组和再造，不断挖掘内部潜力和进行流程再造。
由以上分析，我们可以得出渠道深耕战略的实质，就是通过对于渠道模式的再造和渠道体系的重组以及渠道体系的扩充，实现渠道的多元化、多样性、精细化、差异化，从而树立渠道的优势地位，建立竞争壁垒，阻挡竞争对手的进人。
渠道深耕战略的战术体系在渠道深度、广度、细度等方面展开，最终实现渠道营销的归位，将渠道营销力把握在企业手中，实现营销一盘棋。
责编 谢海峰