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6年来，在上海市室内装潢工程有限公司取得的无数奖项中，董事长邵令敏最看重的是上海世博会韩国馆的建设。2010年10月，公司承建的韩国馆室内装饰工程，获得上 海世博工程全国装饰奖，公司获得上海世博工程建设功勋奖，两位员工被评为上海世博工程建设功勋人物。
这是走向世界的一步。邵令敏欣喜不已。
已经过去的世博会，是上海给中国一个春天的回答，是中国给世界一个恢弘的支点，是世界给未来一个七彩的希望。新的历史记录诞生在渴望开放的中国，诞生在凭海临风的上海。作为一家民营企业，能够在这个舞台上一展风采，身临其境的邵令敏感到发自内心的自豪。
邵令敏是企业改制的先行者，是民营企业科学发展的推进者。6年前，他将一个亏损的国有企业转制为民营企业，经济发展年年拾级而上，2010年企业主营业务收入2.37亿元，实现净利润260万元，双双创历史新高。
与此同时，企业的资质也有了历史性的突破：2007年2月，国家建设部为公司颁发了装饰装修施工一级资质证书；2010年12月，公司建筑装饰设计由乙级资质升为甲级资质，并通过了国家建设部的评审。对一家民营企业来说，这是公司发展史上具有里程碑的事件。
为此，公司连续多年被评为上海市建筑装饰行业30强企业，上海市优秀建筑装饰施工企业，还获得了上海市先进企业、上海市五星装饰企业称号。邵令敏被评为上海市建筑装饰行业优秀企业家。
邵令敏的工作业绩得到了员工的普遍认可，2010年11月8日，邵令敏在公司改制后第三届股东大会上，连任董事长、总经理。面对新三年的奋斗目标，邵令敏表示：荣耀如过眼烟云，谋划未来，任重道远，我们要用更加饱满的热情，更加勤奋的工作去开创公司的未来。
他成功改制了两家国企
今年53岁的邵令敏，从28岁起，就担任了企业的领导。1996年他踏进了装潢行业，担任了装潢公司总经理。1999年，国家提出了国退民进的经济体制改革战略方针。邵令敏决心当一名社会主义市场经济的勇敢探索者。在当时的上海二轻局100多位厂长经理中，他第一个提出了企业改制的设想，把国有公司转制为民营公司。
这一年，二轻局装潢公司顺利改制为上海镇海投资咨询公司。20多位志同道合的创业者，把买断工龄的100万元，作为公司的启动资金。这是一次顺风顺水的改制，公司的工程业务1年就是几千万元，最高的达到7000万元。
2004年，邵令敏接受了第二家国企的改制任务。这家创办于1984 年5月的上海市室内装潢工程有限公司，是全国首批、上海首家装潢类的公司。政府的高度重视，一流的人才队伍，使公司有过昔日的辉煌，南极长城科考站、加拿大驻华使馆的室内装潢、设计、施工，都由公司承担。
但是，在市场经济的激烈竞争面前，公司陷入了困境，到2003年底，当年13家国有企业投资的503万元资本金已全部亏损，60多名员工的工资只能靠借贷发放。
这一次是邵令敏奉命出山，他又要承担企业改制的任务，担当起总经理的重任。面对改制，员工有抵触情绪，他们认为，邵令敏在外面赚了钱，想乘这次改制机会，再捞一票。
邵令敏是在疑惑和不满中上任的。他要用行动告诉大家，他的改革，是为了造福员工，他的改革，不会有退路。为了表示血战到底的气概，他把自己的房产作抵押，立下了当年扭亏为盈、当年完成主营业务收入3000万元的死命令。
于是，他推出了决定企业发展命运的改制方案。这一方案经过论证和实践，体现出“三公”原则。
公开。企业改制方案是通过自上而下、反复征询员工意见而来，具有透明公开的特质。比如，如何保障员工利益，改制方案给了大家3项选择：一是解除原有劳动合同并重新与改制后的企业建立新的劳动关系，可获得一定的经济补偿。二是解除原有劳动关系后不再与企业建立劳动关系，而获得在本企业工作每满一年给一个月工资性收入的经济补偿。三是保持原有劳动关系不变。
公正。企业的改制方案在广泛听取员工意见后，采取“全民公决”的方式进行表决，即参加会议表决的人数占应到员工人数的三分之二以上，且应到员工的百分之五十以上同意后，方能有效通过。投票采用无记名方式。
公平。股东的产生确保公平。方案规定，出资20万元（含20万元）以上的为大股东。大股东出资当场开标，除第一大股东不能退出外，其余大股东有一次退出机会。这是为了保证除第一大股东外的其余大股东的公平选择权。大股东名单公布一周后，再由小股东出资，这就保证了小股东的公平选择权。
世界上的成功者，都是时间的主人，谁能珍惜时间，驾驭时间，谁就能握住命运的缰绳，谱写出壮美的生命华章。改制为企业打开了通向市场的渠道，邵令敏分秒必争，他用短短几个月时间，以改革创新的精神，为企业创造了奇迹，公司改制当年就实现主营业收入4250万元。2005年是公司改制后的第二年，全公司完成主营业收入5000多万元。企业发展，诚信为贵，邵令敏盈利后的第一件事，就是通知债主上门取款，一下子还清了历史债务近60 万元。
他用实绩征服了人心。
为企业插上腾飞翅膀
改制，为企业插上了腾飞的翅膀。在我们面前，公司改制后的主营业务收入，以惊人的速度上升：2004年4250万元，2005年5200万元，2006年7745万元，2007年9367万元，2008年1. 91亿元,2009年2. 04亿元,2010年2. 37亿元。2010年的数据与改制前2003年1700万元相比，整整增加了10多倍。
企业的良性发展，必须靠资质作保证。这些年来，邵令敏投入了大量的精力、物力，提升公司的资质和信誉。邵令敏说，公司改制6年，就是提升资质的6年，就是扩大市场认同度的6年。6年来，公司每年都要接下几百个合同，每个合同都成为公司发展的加速器。
6年中，公司的发展有两个历史性突破。
一个是2007年2月7日，国家建设部为公司颁发了装饰装修施工一级资质证书。
近5年中，公司承建的宾馆酒店餐饮行业工程主要有：上海实华宾馆、新世界假日酒店、上海环球富豪东亚酒店、国际饭店、华亭宾馆、上海谷泰饭店、上海立裕酒店等。
一级资质证书的颁发，使邵令敏兴奋异常，他说，这是改制的重大胜利，这是公司发展史上的一块里程碑。
公司以突出的业绩为自己赢得了社会认可，各种荣誉接踵而来：国家建设部鲁班奖、上海市白玉兰奖、全国室内装饰优秀施工企业、上海市信得过建筑装饰企业、上海市设计优秀单位、上海市建筑装饰行业三十强企业、上海市室内装饰行业经营管理创新示范企业。
另一个历史性突破是，2010年12月，国家建设部评审通过，公司建筑装饰设计由乙级资质升为甲级资质。这是对公司改制后实现第二个三年战略目标的最好奖赏。
这三年中，公司有许多项目属顶尖项目，汤臣一品，被称为是这座城市的住宅坐标。而新疆中石油分公司的2个控制室，更是成为中国与西亚石油疏通的枢纽。每个控制室装饰业务金额高达1000多万元，工程完工后，胡锦涛总书记专门前往视察，足见国家对这一工程的重视程度。
2010年上半年，公司参建的上海世博会韩国馆，被中国装饰协会评为上海世博工程全国装饰奖。这使公司的品牌建设和社会影响声誉鹊起。在世博会几百个场馆中，占地6000平方米以上的场馆仅12个，一家民营公司能担此重任并光荣获奖，为公司新一轮发展奠定了坚实的基础。
在企业改革发展的进程中，如果没有群众立场、群众观念、群众视角、群众情怀，那就称不上是一个成功的企业家。邵令敏的成功之处，就是把员工的幸福指数，看得比一切都重要，这些年来，员工收入的大幅度提高就是一个明证。企业改制前，公司连续10年没有加过工资，而改制后，从2004年到2010年，公司连续加了4次工资，大多数员工的收入翻了2—3番。如今，全公司60多名员工中，50%以上有了自备车。
人才是企业最具活力的因素
一个民营企业要走上健康发展的道路，必须营造鼓励员工干事业、干成事业的良好氛围，放手让企业中一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。这些年来，邵令敏把人才看做是企业最具活力的因素，每年都要投入大量资金，用于员工的培训，以此夯实企业发展的基石。同时，公司每年都会向社会招聘大学生、研究生，使企业始终保持开拓创新的原动力。
人才战略，使企业员工的技术素质大幅度提高，目前，公司中已有5位员工具有高级工程师、高级经济师、高级美术师职称。在企业的领导层中，5位老总4位具有高级职称。公司员工中，有7位注册一级建造师、15位注册二级建造师、1位注册一级结构师、5位注册二级建筑师。
强大的技术力量，使各类施工合同如雪片般飞来，这些年来，大凡上海顶级建筑装饰项目，都有上海市室内装潢工程有限公司参与。上海科技馆每一个展馆，透露出东方文明古国的智慧；汤臣一品，展现了今日中国人民现代化的生活水准；F1赛车场空中餐厅，象征着中国室内装饰业腾飞的雄姿。而世博会韩国馆的建设，为企业铺展了走向世界的红地毯。
2010年11月8日，公司召开改制后第三届股东大会，邵令敏连任新一届董事长。在股东大会上，邵令敏无限信心向未来，提出了新三年的三大发展目标：一、要实施全国发展战略。在已经建立了成都、西安、哈尔滨3个分公司的基础上，要进一步向全国拓展延伸，努力打造室内装潢业的航空母舰。二、要扩大自营业务，逐步形成主业突出、经营专业、运作规范、布局合理的发展思路。三、吸引人才。人才是企业发展的重中之重，这是被邵令敏的实践反复证明了的。临渊羡鱼，不如退而织网。邵令敏深知人才和技术装备的重要性。他透露，公司将在近期再招聘20名各类人才，使企业创新发展的思路永远站在较高的起点上。
邵令敏表示，有了人才的保障，公司前进的步伐一定是踏地有声的。他在公司大会上的发言震撼着全体员工的心：我们要用3年时间，使公司的主营业务收入再翻一番，到2013年达到5个亿。
制度保证企业可持续发展
在我们面前，放着一份公司第三个3年（2011—2013年）的绩效考核实施方案，这一方案对5个项目经理部、直属项目经理部、行政管理人员的绩效考核，都做了细致明确的规定。这个制度是死命令，容不得半点含糊。
多少年来，公司的每一个进步，每一项成就，都是靠制度作保障。对邵令敏来说，信念和制度缺一不可。有了信念，人就不会坐以待毙，不会磨灭希望，即便在身处险境的危难时刻，人们也会用孜孜以求的奋斗去迎接黎明的曙光。有了制度，这一切奋斗就有了标杆和方向。
可以说，公司的发展壮大，一直和不断健全完善的制度相随相伴。当年，公司刚改制时，一份《企业改制方案》，把企业员工的安置、分流都作了妥善的安排，年轻的、年长的，技能高的、职业水准一般的，都能在方案中找到自己的出路。改制方案推出后，最大程度满足了员工要求，没有出现上访现象，这就为企业日后的发展打下了良好的基础。
企业的发展走上正确轨道后，邵令敏在1个月内，一连颁发了4个文件，将规范的制度告诉全体员工。一份调整公司《经济考核实施办法》的文件，使考核目标更加科学，考核内容更加人性化。《开展施工现场临时用电安全检查的通知》，体现出公司领导层对安全生产的重视；《做好防暑降温工作的通知》，倾注着人性关怀；《做好工地防台防汛工作的通知》，体现出干部对安全生产中可能出现的突发事件的把握。
真诚地为客户服务，提高企业的诚信度，是邵令敏非常看重的。他经常与员工谈到过自己的一段经历：那一年，有一所民办学校要搬迁，邵令敏找到校长，主动为其寻找临时校舍，主动为校舍设计了平面布置方案。几个月下来，房源不是价格太高，就是面积不够，没有谈成，邵令敏对校长表示了歉意。校长被邵令敏的诚意所感动，表示：“一旦学校落实了房源，工程施工非你莫属。” 后来，校长自己找到了过渡房，要求邵令敏承担学校的建筑、装饰的设计和施工。
提高企业的诚信度，必须从加强企业的内部管理做起。邵令敏制订的《关于加强工程财务管理的若干规定》，从工程取费、工程合同、工程收入、工程支付、领用支票手续、现金结算、工程融资、工程结算、税金管理等方面，都做了详细的规定，体现出一家责任企业对客户、对社会的负责精神。
分配制度改革，牵涉到员工的切身利益，邵令敏在制订方案时总是慎之又慎。当年企业改制时，他限制了自己的股份数额，把更多的股份让给普通员工。而在绩效考核中，他总把自己的指标定得最高。公司实施的工资调整方案，做到了向一流、一线倾斜，分配时考虑到学历、职称、执业资格，让贡献和工资挂钩。改制6年来，企业加了4次工资，实现了分配增幅与利润同步增长。
致富了，不忘回报社会
感恩是一种美德。在大力提倡构建和谐社会的今天，具备感恩之心尤为重要。邵令敏是公司的董事长、总经理，也是企业的党支部书记，他说，作为一名受党教育多年的共产党员，感恩之心要永存心底。作为黄浦区工商联（商会）副会长、豫园街道商会副会长，他借助民间组织的通道，把自己的劳动成果和企业家的爱心回馈给社会。
在我们面前，有这样一份并不完整的公司回报社会的记录：
2007年1月，公司工会建立帮困基金，员工首批捐款1. 31万元。
2008年5月，公司员工为汶川地震捐款1. 05万元，其中党员交纳特殊党费1972元。邵令敏通过区工商联捐款3000元。
2009年春节前，公司工会组织捐款活动，37名员工捐资2. 72万元，帮助困难的退休职工和协保人员。
2009年12月1日，公司为市慈善基金会黄浦分会和豫园社区捐助3万元。
2011年1月25日，公司为豫园社区提供帮困救助款10万元。
回报社会，善待人民群众，已成为公司员工的共同追求。从各类捐款中不难发现，有许多款项是员工个人捐助的，可见回报社会的向善理念，已经通过企业文化深植在员工的肌体里。
让企业充满活力和创新精神，让每一位员工都能获得自由发展的机会，让社会的每个成员都能享受改革开放的成果，这是邵令敏毕生追求的目标。
在公司新三年的征程上，邵令敏已经带领他的舰队扬帆启航。一路上，山也雄绝，海也壮阔，邵令敏不会畏惧，不能退缩，因为不思进取、小富即安、抱残守缺、无所用心，不是他的性格。“3年再翻一番”的高远目标，迸发出催人奋进的激情，它，疾如潮水，热比火焰，灿似霓虹。
这是走向世界的一步。邵令敏欣喜不已。
已经过去的世博会，是上海给中国一个春天的回答，是中国给世界一个恢弘的支点，是世界给未来一个七彩的希望。新的历史记录诞生在渴望开放的中国，诞生在凭海临风的上海。作为一家民营企业，能够在这个舞台上一展风采，身临其境的邵令敏感到发自内心的自豪。
邵令敏是企业改制的先行者，是民营企业科学发展的推进者。6年前，他将一个亏损的国有企业转制为民营企业，经济发展年年拾级而上，2010年企业主营业务收入2.37亿元，实现净利润260万元，双双创历史新高。
与此同时，企业的资质也有了历史性的突破：2007年2月，国家建设部为公司颁发了装饰装修施工一级资质证书；2010年12月，公司建筑装饰设计由乙级资质升为甲级资质，并通过了国家建设部的评审。对一家民营企业来说，这是公司发展史上具有里程碑的事件。
为此，公司连续多年被评为上海市建筑装饰行业30强企业，上海市优秀建筑装饰施工企业，还获得了上海市先进企业、上海市五星装饰企业称号。邵令敏被评为上海市建筑装饰行业优秀企业家。
邵令敏的工作业绩得到了员工的普遍认可，2010年11月8日，邵令敏在公司改制后第三届股东大会上，连任董事长、总经理。面对新三年的奋斗目标，邵令敏表示：荣耀如过眼烟云，谋划未来，任重道远，我们要用更加饱满的热情，更加勤奋的工作去开创公司的未来。
他成功改制了两家国企
今年53岁的邵令敏，从28岁起，就担任了企业的领导。1996年他踏进了装潢行业，担任了装潢公司总经理。1999年，国家提出了国退民进的经济体制改革战略方针。邵令敏决心当一名社会主义市场经济的勇敢探索者。在当时的上海二轻局100多位厂长经理中，他第一个提出了企业改制的设想，把国有公司转制为民营公司。
这一年，二轻局装潢公司顺利改制为上海镇海投资咨询公司。20多位志同道合的创业者，把买断工龄的100万元，作为公司的启动资金。这是一次顺风顺水的改制，公司的工程业务1年就是几千万元，最高的达到7000万元。
2004年，邵令敏接受了第二家国企的改制任务。这家创办于1984 年5月的上海市室内装潢工程有限公司，是全国首批、上海首家装潢类的公司。政府的高度重视，一流的人才队伍，使公司有过昔日的辉煌，南极长城科考站、加拿大驻华使馆的室内装潢、设计、施工，都由公司承担。
但是，在市场经济的激烈竞争面前，公司陷入了困境，到2003年底，当年13家国有企业投资的503万元资本金已全部亏损，60多名员工的工资只能靠借贷发放。
这一次是邵令敏奉命出山，他又要承担企业改制的任务，担当起总经理的重任。面对改制，员工有抵触情绪，他们认为，邵令敏在外面赚了钱，想乘这次改制机会，再捞一票。
邵令敏是在疑惑和不满中上任的。他要用行动告诉大家，他的改革，是为了造福员工，他的改革，不会有退路。为了表示血战到底的气概，他把自己的房产作抵押，立下了当年扭亏为盈、当年完成主营业务收入3000万元的死命令。
于是，他推出了决定企业发展命运的改制方案。这一方案经过论证和实践，体现出“三公”原则。
公开。企业改制方案是通过自上而下、反复征询员工意见而来，具有透明公开的特质。比如，如何保障员工利益，改制方案给了大家3项选择：一是解除原有劳动合同并重新与改制后的企业建立新的劳动关系，可获得一定的经济补偿。二是解除原有劳动关系后不再与企业建立劳动关系，而获得在本企业工作每满一年给一个月工资性收入的经济补偿。三是保持原有劳动关系不变。
公正。企业的改制方案在广泛听取员工意见后，采取“全民公决”的方式进行表决，即参加会议表决的人数占应到员工人数的三分之二以上，且应到员工的百分之五十以上同意后，方能有效通过。投票采用无记名方式。
公平。股东的产生确保公平。方案规定，出资20万元（含20万元）以上的为大股东。大股东出资当场开标，除第一大股东不能退出外，其余大股东有一次退出机会。这是为了保证除第一大股东外的其余大股东的公平选择权。大股东名单公布一周后，再由小股东出资，这就保证了小股东的公平选择权。
世界上的成功者，都是时间的主人，谁能珍惜时间，驾驭时间，谁就能握住命运的缰绳，谱写出壮美的生命华章。改制为企业打开了通向市场的渠道，邵令敏分秒必争，他用短短几个月时间，以改革创新的精神，为企业创造了奇迹，公司改制当年就实现主营业收入4250万元。2005年是公司改制后的第二年，全公司完成主营业收入5000多万元。企业发展，诚信为贵，邵令敏盈利后的第一件事，就是通知债主上门取款，一下子还清了历史债务近60 万元。
他用实绩征服了人心。
为企业插上腾飞翅膀
改制，为企业插上了腾飞的翅膀。在我们面前，公司改制后的主营业务收入，以惊人的速度上升：2004年4250万元，2005年5200万元，2006年7745万元，2007年9367万元，2008年1. 91亿元,2009年2. 04亿元,2010年2. 37亿元。2010年的数据与改制前2003年1700万元相比，整整增加了10多倍。
企业的良性发展，必须靠资质作保证。这些年来，邵令敏投入了大量的精力、物力，提升公司的资质和信誉。邵令敏说，公司改制6年，就是提升资质的6年，就是扩大市场认同度的6年。6年来，公司每年都要接下几百个合同，每个合同都成为公司发展的加速器。
6年中，公司的发展有两个历史性突破。
一个是2007年2月7日，国家建设部为公司颁发了装饰装修施工一级资质证书。
近5年中，公司承建的宾馆酒店餐饮行业工程主要有：上海实华宾馆、新世界假日酒店、上海环球富豪东亚酒店、国际饭店、华亭宾馆、上海谷泰饭店、上海立裕酒店等。
一级资质证书的颁发，使邵令敏兴奋异常，他说，这是改制的重大胜利，这是公司发展史上的一块里程碑。
公司以突出的业绩为自己赢得了社会认可，各种荣誉接踵而来：国家建设部鲁班奖、上海市白玉兰奖、全国室内装饰优秀施工企业、上海市信得过建筑装饰企业、上海市设计优秀单位、上海市建筑装饰行业三十强企业、上海市室内装饰行业经营管理创新示范企业。
另一个历史性突破是，2010年12月，国家建设部评审通过，公司建筑装饰设计由乙级资质升为甲级资质。这是对公司改制后实现第二个三年战略目标的最好奖赏。
这三年中，公司有许多项目属顶尖项目，汤臣一品，被称为是这座城市的住宅坐标。而新疆中石油分公司的2个控制室，更是成为中国与西亚石油疏通的枢纽。每个控制室装饰业务金额高达1000多万元，工程完工后，胡锦涛总书记专门前往视察，足见国家对这一工程的重视程度。
2010年上半年，公司参建的上海世博会韩国馆，被中国装饰协会评为上海世博工程全国装饰奖。这使公司的品牌建设和社会影响声誉鹊起。在世博会几百个场馆中，占地6000平方米以上的场馆仅12个，一家民营公司能担此重任并光荣获奖，为公司新一轮发展奠定了坚实的基础。
在企业改革发展的进程中，如果没有群众立场、群众观念、群众视角、群众情怀，那就称不上是一个成功的企业家。邵令敏的成功之处，就是把员工的幸福指数，看得比一切都重要，这些年来，员工收入的大幅度提高就是一个明证。企业改制前，公司连续10年没有加过工资，而改制后，从2004年到2010年，公司连续加了4次工资，大多数员工的收入翻了2—3番。如今，全公司60多名员工中，50%以上有了自备车。
人才是企业最具活力的因素
一个民营企业要走上健康发展的道路，必须营造鼓励员工干事业、干成事业的良好氛围，放手让企业中一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发。这些年来，邵令敏把人才看做是企业最具活力的因素，每年都要投入大量资金，用于员工的培训，以此夯实企业发展的基石。同时，公司每年都会向社会招聘大学生、研究生，使企业始终保持开拓创新的原动力。
人才战略，使企业员工的技术素质大幅度提高，目前，公司中已有5位员工具有高级工程师、高级经济师、高级美术师职称。在企业的领导层中，5位老总4位具有高级职称。公司员工中，有7位注册一级建造师、15位注册二级建造师、1位注册一级结构师、5位注册二级建筑师。
强大的技术力量，使各类施工合同如雪片般飞来，这些年来，大凡上海顶级建筑装饰项目，都有上海市室内装潢工程有限公司参与。上海科技馆每一个展馆，透露出东方文明古国的智慧；汤臣一品，展现了今日中国人民现代化的生活水准；F1赛车场空中餐厅，象征着中国室内装饰业腾飞的雄姿。而世博会韩国馆的建设，为企业铺展了走向世界的红地毯。
2010年11月8日，公司召开改制后第三届股东大会，邵令敏连任新一届董事长。在股东大会上，邵令敏无限信心向未来，提出了新三年的三大发展目标：一、要实施全国发展战略。在已经建立了成都、西安、哈尔滨3个分公司的基础上，要进一步向全国拓展延伸，努力打造室内装潢业的航空母舰。二、要扩大自营业务，逐步形成主业突出、经营专业、运作规范、布局合理的发展思路。三、吸引人才。人才是企业发展的重中之重，这是被邵令敏的实践反复证明了的。临渊羡鱼，不如退而织网。邵令敏深知人才和技术装备的重要性。他透露，公司将在近期再招聘20名各类人才，使企业创新发展的思路永远站在较高的起点上。
邵令敏表示，有了人才的保障，公司前进的步伐一定是踏地有声的。他在公司大会上的发言震撼着全体员工的心：我们要用3年时间，使公司的主营业务收入再翻一番，到2013年达到5个亿。
制度保证企业可持续发展
在我们面前，放着一份公司第三个3年（2011—2013年）的绩效考核实施方案，这一方案对5个项目经理部、直属项目经理部、行政管理人员的绩效考核，都做了细致明确的规定。这个制度是死命令，容不得半点含糊。
多少年来，公司的每一个进步，每一项成就，都是靠制度作保障。对邵令敏来说，信念和制度缺一不可。有了信念，人就不会坐以待毙，不会磨灭希望，即便在身处险境的危难时刻，人们也会用孜孜以求的奋斗去迎接黎明的曙光。有了制度，这一切奋斗就有了标杆和方向。
可以说，公司的发展壮大，一直和不断健全完善的制度相随相伴。当年，公司刚改制时，一份《企业改制方案》，把企业员工的安置、分流都作了妥善的安排，年轻的、年长的，技能高的、职业水准一般的，都能在方案中找到自己的出路。改制方案推出后，最大程度满足了员工要求，没有出现上访现象，这就为企业日后的发展打下了良好的基础。
企业的发展走上正确轨道后，邵令敏在1个月内，一连颁发了4个文件，将规范的制度告诉全体员工。一份调整公司《经济考核实施办法》的文件，使考核目标更加科学，考核内容更加人性化。《开展施工现场临时用电安全检查的通知》，体现出公司领导层对安全生产的重视；《做好防暑降温工作的通知》，倾注着人性关怀；《做好工地防台防汛工作的通知》，体现出干部对安全生产中可能出现的突发事件的把握。
真诚地为客户服务，提高企业的诚信度，是邵令敏非常看重的。他经常与员工谈到过自己的一段经历：那一年，有一所民办学校要搬迁，邵令敏找到校长，主动为其寻找临时校舍，主动为校舍设计了平面布置方案。几个月下来，房源不是价格太高，就是面积不够，没有谈成，邵令敏对校长表示了歉意。校长被邵令敏的诚意所感动，表示：“一旦学校落实了房源，工程施工非你莫属。” 后来，校长自己找到了过渡房，要求邵令敏承担学校的建筑、装饰的设计和施工。
提高企业的诚信度，必须从加强企业的内部管理做起。邵令敏制订的《关于加强工程财务管理的若干规定》，从工程取费、工程合同、工程收入、工程支付、领用支票手续、现金结算、工程融资、工程结算、税金管理等方面，都做了详细的规定，体现出一家责任企业对客户、对社会的负责精神。
分配制度改革，牵涉到员工的切身利益，邵令敏在制订方案时总是慎之又慎。当年企业改制时，他限制了自己的股份数额，把更多的股份让给普通员工。而在绩效考核中，他总把自己的指标定得最高。公司实施的工资调整方案，做到了向一流、一线倾斜，分配时考虑到学历、职称、执业资格，让贡献和工资挂钩。改制6年来，企业加了4次工资，实现了分配增幅与利润同步增长。
致富了，不忘回报社会
感恩是一种美德。在大力提倡构建和谐社会的今天，具备感恩之心尤为重要。邵令敏是公司的董事长、总经理，也是企业的党支部书记，他说，作为一名受党教育多年的共产党员，感恩之心要永存心底。作为黄浦区工商联（商会）副会长、豫园街道商会副会长，他借助民间组织的通道，把自己的劳动成果和企业家的爱心回馈给社会。
在我们面前，有这样一份并不完整的公司回报社会的记录：
2007年1月，公司工会建立帮困基金，员工首批捐款1. 31万元。
2008年5月，公司员工为汶川地震捐款1. 05万元，其中党员交纳特殊党费1972元。邵令敏通过区工商联捐款3000元。
2009年春节前，公司工会组织捐款活动，37名员工捐资2. 72万元，帮助困难的退休职工和协保人员。
2009年12月1日，公司为市慈善基金会黄浦分会和豫园社区捐助3万元。
2011年1月25日，公司为豫园社区提供帮困救助款10万元。
回报社会，善待人民群众，已成为公司员工的共同追求。从各类捐款中不难发现，有许多款项是员工个人捐助的，可见回报社会的向善理念，已经通过企业文化深植在员工的肌体里。
让企业充满活力和创新精神，让每一位员工都能获得自由发展的机会，让社会的每个成员都能享受改革开放的成果，这是邵令敏毕生追求的目标。
在公司新三年的征程上，邵令敏已经带领他的舰队扬帆启航。一路上，山也雄绝，海也壮阔，邵令敏不会畏惧，不能退缩，因为不思进取、小富即安、抱残守缺、无所用心，不是他的性格。“3年再翻一番”的高远目标，迸发出催人奋进的激情，它，疾如潮水，热比火焰，灿似霓虹。