论文部分内容阅读
摘要：随着全球疫情的持续蔓延，汽车行业供给和需求不确定性明显增加，车企精益生产模式下规模效应优势被削弱，生产制造成本增加，无法快速地响应客户需求。本文通过研究精益生产模式下，敏捷制造管理模式融合应用，提升企业快速响应外界需求的集成管理能力并通过案例实践，成功应用该管理模式，达成加产目标，实现降本增效。
关键词：精益生产;敏捷制造;管理模式;技能
1引言
2020年以来，受新冠疫情持续蔓延、汽车芯片资源紧缺，全球汽车企业正面临着减产、停产风险，仅2021年第一季度，受影响的车企就超过13家，超过40个工厂因此减产、停产[1]。零件资源、人力资源等生产要素的不稳定性增大，市场对产品需求灵活性增大，导致精益生产模式下规模效应的优势被削弱，无法快速响应市场客户需求，增加生产制造成本。因此，如何在保持精益生产模式下制造质量、制造成本系统稳定性的同时，高速有效协调各种资源，提高制造效率，是本文的研究重点。
2精益生产和敏捷制造概念
2.1精益生产模式：
精益生产起源于日本丰田公司，是指产品生产过程中，去掉中间库存，消除一切浪费，实现产品增值的过程[2]。精益生产率先在汽车制造行业推行，但随着精益生产管理模式的发展，已逐步推广到各类型的制造型企业。
2.2 敏捷制造模式：
敏捷制造是指制造企業采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人员），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性[3]。敏捷制造的核心思想是要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。
3管理模式研究与实施路径
3.1 管理模式研究
精益生产模式下，敏捷制造管理模式融合应用指的是：在精益生产模式实现规模化平稳生产的情况下，应用敏捷制造在充分利用内部资源和快速灵活配置技术、管理和人员要素方面的优势[4]，结合企业产品自身特点，提升企业快速响应外界需求的集成管理能力。
3.2 实施路径
笔者所在公司为国内领先的中德合资车企，共有五大生产基地，旗下包含三个品牌，覆盖轿车、SUV等多款车型。公司已推行精益生产体系多年，并融合了德国康采恩生产体系，建立了独具特色的生产体系文化。在制造工艺方面，公司拥有世界先进的MQB汽车制造平台。本基地具备了开展敏捷制造的有利条件，现有一二期两座工厂，采用相同汽车制造平台，车型工艺相似度较高，且生产计划、零件资源等均由基地统一调度。
3.2.1 MQB模块技术：MQB是大众集团最新的横置发动机模块化平台（Modular Querbaukasten），简称MQB。MQB将大量的汽车零部件实现标准化，令它们可以在不同品牌和不同级别的车型中实现共享。MQB技术的应用极大地降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本。此外，平台的通用性和零部件的标准化，也使得制造环节（如生产设备、装配工艺过程等）实现标准化。
3.2.2组织管理：公司生产计划和控制体系按照公司经营目标和市场需求，平衡各种生产资源，制定各基地生产计划，并组织实施、跟踪控制各基地生产运行情况。对于本基地而言，基地由统一的生产管理部门统筹协调两座工厂，生产计划团队结合销售需求、平衡产能、资源、人员等因素，制定各车型订单生产计划。生产控制团队根据排产计划，跟踪各工厂生产运行情况，协调处理各类问题，保证各工厂生产要素平顺进行。
3.2.3 人力资源：敏捷制造追求最大限度发挥人的主动性，多技能的劳动者是企业宝贵的人力资源财富[5]。本生产基地现有工人群体中，大专以上学历占99.5%。工作年限分布如下图，其中，5至10年的中坚力量占比达71.7%，熟练且经验丰富的工人占比大。多年来，经过专门培训和训练，本基地已具备一支掌握当代较高水平应用技术、理论知识和操作技能，具有较丰富经验的高素质的生产技术工人队伍。
4管理模式实践案例
4.1 实践背景
2020年第一季度，因市场好于预期，部分车型订单需求陡增，基地计划两个月内累计加产超1万辆。然而受前期战略规划影响，按原有精益生产组织模式，则现有两座工厂产能布局无法适应此次多车型分阶段加产需求。为此，基地吸取了精益生产和敏捷制造各自长处，在精益生产模式下融合应用敏捷制造，采取两座工厂多轮次单双班次切换，并组建一支敏捷制造技术工人队伍，构建了动态组织机构，以实现对市场需求的快速响应。
4.2 关键举措
4.2.1 内外多部门联动，有效识别并管控风险
由生产管理部门统筹协调企业内外多部门联动，各司其职、相互合作，开展各环节风险评估及制定应对策略。
（1）在企业内部，由整车制造部各车间开展生产启动核查，全面识别“人机料法环”风险并提前制定应对措施;质量保证部开展质量风险评估及制定生产过程质量稳定性应对策略;物料筹措部门开展零件资源风险评估保障零件资源供应稳定性;安全保障部门开展多轮次单双班切换和大范围人员调动安全风险评估及应对策略。
（2）在企业外部，首先是供应商能力提升，零件资源是否能够适时、适质、适量、适价、适地地供应给生产，直接决定了敏捷生产能否稳定持续的进行。因此，指导供应商开展风险评估，通过预排生产班次，提前进行拉练。二是物流公司能力提升，通过组织班次切换条件核查，人员培训考核，资质评估验收等，加强物料上线有效管理。
4.2.2 快速整合人力资源，开展技能培训
以总装车间为例，将整合超500人的装配技术工人，并要求在32小时培训期后达到上岗需求，这比常规培训时长缩短了近3倍。敏捷的组织方式需要敏捷的技能培训，车间管理团队充分利用熟练工人的优势，一是将现有操作岗位根据装配难度、质量风险、岗位负荷等因素进行岗位分级，分为A-重要岗位、B-辅助岗位、C-一般岗位。二是建立技术工人技能档案，并根据工人掌握的多技能状况，进行新岗位能力模型评估，实现岗位精准匹配，缩短新技能培训期。三是“一人一策”培训方案，根据能力模型评估结果，对能力弱项开展个性化技能培训。四是利用互联网和数字化工具开展线上技能培训模式。相较于传统面授培训，文字图片和实操往往受时间空间限制。而声情并茂、立体多元的视频培训课程，不仅能提升培训效果，更能充分利用随机性、碎片化时间开展培训。
4.3 应用效果：
通过应用敏捷制造管理模式，本基地两座工厂完成了4轮次单双班切换，建立了一支掌握全车型装配制造技能的敏捷制造技术工人队伍，提高了整车制造部、生产管理部、质量保证部及其他职能部门科室以及外部供应商等工作效率，取得了较好应用效果，实现降本增效，完成了加产近1.5万辆的产量任务。
5结语
随着全球疫情的持续蔓延，疫情的“蝴蝶效应”已逐步显现，不仅导致汽车及其零部件供应链中断，而且深刻影响了汽车市场销售。供给和需求不确定性明显增加，因此，要求企业提高对供给需求变化的快速反应能力，充分利用企业内外部资源组织生产。本文实践验证了汽车企业在精益生产模式下，结合自身产品特点，融合应用敏捷制造管理模式，能快速灵活配置技术、管理和人员要素，提升企业快速响应外界需求的集成管理能力。
参考文献：
[1] 2021年Q1全球车企减产、停产信息（附表格）https：//www.esmchina.com/news/7682.html
[2] 陈晋.日本汽车工业的精益生产方式[J].汽车工业研究，1995（02）：24-28
[3]张申生，等.敏捷制造的理论、技术与实践[M].上海：上海交通大学出版社，2000：1-6
[4] 王美会.精益生产和敏捷制造比较研究[J].科技和产业，2012（07）：104-105
[5]封凯栋，赵亭亭，付震宇.生产设备与劳动者技能关系在工业发展中的重要性：从工业4.0模式谈起[J].经济社会体制比较，2015（04）：42-55.
关键词：精益生产;敏捷制造;管理模式;技能
1引言
2020年以来，受新冠疫情持续蔓延、汽车芯片资源紧缺，全球汽车企业正面临着减产、停产风险，仅2021年第一季度，受影响的车企就超过13家，超过40个工厂因此减产、停产[1]。零件资源、人力资源等生产要素的不稳定性增大，市场对产品需求灵活性增大，导致精益生产模式下规模效应的优势被削弱，无法快速响应市场客户需求，增加生产制造成本。因此，如何在保持精益生产模式下制造质量、制造成本系统稳定性的同时，高速有效协调各种资源，提高制造效率，是本文的研究重点。
2精益生产和敏捷制造概念
2.1精益生产模式：
精益生产起源于日本丰田公司，是指产品生产过程中，去掉中间库存，消除一切浪费，实现产品增值的过程[2]。精益生产率先在汽车制造行业推行，但随着精益生产管理模式的发展，已逐步推广到各类型的制造型企业。
2.2 敏捷制造模式：
敏捷制造是指制造企業采用现代通信手段，通过快速配置各种资源（包括技术、管理和人员），以有效和协调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷性[3]。敏捷制造的核心思想是要提高企业对市场变化的快速反应能力，满足顾客的要求。
3管理模式研究与实施路径
3.1 管理模式研究
精益生产模式下，敏捷制造管理模式融合应用指的是：在精益生产模式实现规模化平稳生产的情况下，应用敏捷制造在充分利用内部资源和快速灵活配置技术、管理和人员要素方面的优势[4]，结合企业产品自身特点，提升企业快速响应外界需求的集成管理能力。
3.2 实施路径
笔者所在公司为国内领先的中德合资车企，共有五大生产基地，旗下包含三个品牌，覆盖轿车、SUV等多款车型。公司已推行精益生产体系多年，并融合了德国康采恩生产体系，建立了独具特色的生产体系文化。在制造工艺方面，公司拥有世界先进的MQB汽车制造平台。本基地具备了开展敏捷制造的有利条件，现有一二期两座工厂，采用相同汽车制造平台，车型工艺相似度较高，且生产计划、零件资源等均由基地统一调度。
3.2.1 MQB模块技术：MQB是大众集团最新的横置发动机模块化平台（Modular Querbaukasten），简称MQB。MQB将大量的汽车零部件实现标准化，令它们可以在不同品牌和不同级别的车型中实现共享。MQB技术的应用极大地降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本。此外，平台的通用性和零部件的标准化，也使得制造环节（如生产设备、装配工艺过程等）实现标准化。
3.2.2组织管理：公司生产计划和控制体系按照公司经营目标和市场需求，平衡各种生产资源，制定各基地生产计划，并组织实施、跟踪控制各基地生产运行情况。对于本基地而言，基地由统一的生产管理部门统筹协调两座工厂，生产计划团队结合销售需求、平衡产能、资源、人员等因素，制定各车型订单生产计划。生产控制团队根据排产计划，跟踪各工厂生产运行情况，协调处理各类问题，保证各工厂生产要素平顺进行。
3.2.3 人力资源：敏捷制造追求最大限度发挥人的主动性，多技能的劳动者是企业宝贵的人力资源财富[5]。本生产基地现有工人群体中，大专以上学历占99.5%。工作年限分布如下图，其中，5至10年的中坚力量占比达71.7%，熟练且经验丰富的工人占比大。多年来，经过专门培训和训练，本基地已具备一支掌握当代较高水平应用技术、理论知识和操作技能，具有较丰富经验的高素质的生产技术工人队伍。
4管理模式实践案例
4.1 实践背景
2020年第一季度，因市场好于预期，部分车型订单需求陡增，基地计划两个月内累计加产超1万辆。然而受前期战略规划影响，按原有精益生产组织模式，则现有两座工厂产能布局无法适应此次多车型分阶段加产需求。为此，基地吸取了精益生产和敏捷制造各自长处，在精益生产模式下融合应用敏捷制造，采取两座工厂多轮次单双班次切换，并组建一支敏捷制造技术工人队伍，构建了动态组织机构，以实现对市场需求的快速响应。
4.2 关键举措
4.2.1 内外多部门联动，有效识别并管控风险
由生产管理部门统筹协调企业内外多部门联动，各司其职、相互合作，开展各环节风险评估及制定应对策略。
（1）在企业内部，由整车制造部各车间开展生产启动核查，全面识别“人机料法环”风险并提前制定应对措施;质量保证部开展质量风险评估及制定生产过程质量稳定性应对策略;物料筹措部门开展零件资源风险评估保障零件资源供应稳定性;安全保障部门开展多轮次单双班切换和大范围人员调动安全风险评估及应对策略。
（2）在企业外部，首先是供应商能力提升，零件资源是否能够适时、适质、适量、适价、适地地供应给生产，直接决定了敏捷生产能否稳定持续的进行。因此，指导供应商开展风险评估，通过预排生产班次，提前进行拉练。二是物流公司能力提升，通过组织班次切换条件核查，人员培训考核，资质评估验收等，加强物料上线有效管理。
4.2.2 快速整合人力资源，开展技能培训
以总装车间为例，将整合超500人的装配技术工人，并要求在32小时培训期后达到上岗需求，这比常规培训时长缩短了近3倍。敏捷的组织方式需要敏捷的技能培训，车间管理团队充分利用熟练工人的优势，一是将现有操作岗位根据装配难度、质量风险、岗位负荷等因素进行岗位分级，分为A-重要岗位、B-辅助岗位、C-一般岗位。二是建立技术工人技能档案，并根据工人掌握的多技能状况，进行新岗位能力模型评估，实现岗位精准匹配，缩短新技能培训期。三是“一人一策”培训方案，根据能力模型评估结果，对能力弱项开展个性化技能培训。四是利用互联网和数字化工具开展线上技能培训模式。相较于传统面授培训，文字图片和实操往往受时间空间限制。而声情并茂、立体多元的视频培训课程，不仅能提升培训效果，更能充分利用随机性、碎片化时间开展培训。
4.3 应用效果：
通过应用敏捷制造管理模式，本基地两座工厂完成了4轮次单双班切换，建立了一支掌握全车型装配制造技能的敏捷制造技术工人队伍，提高了整车制造部、生产管理部、质量保证部及其他职能部门科室以及外部供应商等工作效率，取得了较好应用效果，实现降本增效，完成了加产近1.5万辆的产量任务。
5结语
随着全球疫情的持续蔓延，疫情的“蝴蝶效应”已逐步显现，不仅导致汽车及其零部件供应链中断，而且深刻影响了汽车市场销售。供给和需求不确定性明显增加，因此，要求企业提高对供给需求变化的快速反应能力，充分利用企业内外部资源组织生产。本文实践验证了汽车企业在精益生产模式下，结合自身产品特点，融合应用敏捷制造管理模式，能快速灵活配置技术、管理和人员要素，提升企业快速响应外界需求的集成管理能力。
参考文献：
[1] 2021年Q1全球车企减产、停产信息（附表格）https：//www.esmchina.com/news/7682.html
[2] 陈晋.日本汽车工业的精益生产方式[J].汽车工业研究，1995（02）：24-28
[3]张申生，等.敏捷制造的理论、技术与实践[M].上海：上海交通大学出版社，2000：1-6
[4] 王美会.精益生产和敏捷制造比较研究[J].科技和产业，2012（07）：104-105
[5]封凯栋，赵亭亭，付震宇.生产设备与劳动者技能关系在工业发展中的重要性：从工业4.0模式谈起[J].经济社会体制比较，2015（04）：42-55.