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【摘要】随着施工集团企业规模的大幅扩张，财务风险与日剧增。笔者从财务预算管理、经营管理、协作队伍管理、对外投资管理、筹资管理、对外担保、现金流、财务预警八个方面详细阐述了降低企业财务风险的方法和思路。
施工集团企业发展速度的加快，经营规模的大幅扩张，企业面临的各种风险也随之剧增。对一个成功的企业而言，未雨绸缪，防止危机，并能在危机到来时力挽狂澜、避免失败，才是至关重要的。
一、强化落实，认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率、明确集团各成员单位责权利的重要手段。施工集团企业应不断强化财务预算管理，以预算为纲，充分发挥预算的约束与激励作用，防范各种财务风险。
（一）明确职责，健全财务预算管理体制
施工集团企业要完善“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，切实加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保财务预算切实有效地发挥作用。
（二）上下结合，科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学、更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任和利益挂钩，较好地传递财务预算的压力和动力。
（三）实施配套措施，认真执行财务预算
在预算执行过程中，要提高资金运作效益，突出一个“活”字；加强成本费用预算管理，突出一个“细”字；加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，突出一个“严”字。强化财务预算的全面性和直接控制力，确保财务预算的严肃性。
二、从源头抓起，控制经营风险
随着国内建筑业形势的发展变化和国外建筑商逐步进入我国，加之集团企业与各成员企业主营业务雷同、优势不明显以及区域不稳定等问题，企业面临的经营风险越来越大。
（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新的经营优势
坚持路内路外市场并重，巩固公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域的经营拓展，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新市场新领域，扩大企业的市场份额。
（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量
快速适应市场游戏规则的变化，精心选择营销项目；围绕一体化原则，开展标前评估；建立营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成从源头到过程再到结果评价的循环体系，有效控制经营风险。
（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品牌工程”，逐步达到同行业领先水平
集团企业凭借资质、经营网络、融资、管理和良好的社会信誉等优势，积极扩大企业营销额、营业额和利润额，维持企业良好、稳定的现金流，提高企业竞争力，有效控制企业经营风险。
三、层层设防，强化协作队伍管理
作为大型施工集团企业，工程项目遍布全国，任务多，工期紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为最佳的选择。协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。减低和避免来自协作队伍的风险，主要把好“四关”。
（一）准入关
集团企业应制定协作队伍准入管理办法，每年定期公布合格的协作队伍名单，使用讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。
（二）合同关
制定规范合理、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“敞口”合同情况的发生。必须要在对工程产品价格充分测算的基础上，对协作队伍单价进行确定，并且综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
（三）计量关
建立验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。
（四）结算关
严格按照合同约定的单价和实际完成的工程量结算费用。工程预算部门出具的工程结算单要经财务、物资、机械、安质等部门确认签字，项目负责人审批。财务部门根据各部门和项目负责人的结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况的发生。
（五）保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。
四、量力而行，加强对外投资风险控制
在控制对外投资风险时具体把握好六个环节：
（一）投资决策环节
投资决策是企业的重大决策，集团企业必须遵循“集体研究、民主决策”原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，充分预测不确定因素对项目的预期收益、评价指标可能产生的影响，并通过对投资相关因素的敏感性分析等方法测算影响幅度，制定控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。
（二）审批权限环节
集团企业对外投资，由集团企业董事会通过法定程序审批，子企业的对外投资项目必须报集团企业审批，集团企业范围内所有经营性和非经营性土地资源的开发必须报集团企业审批。
（三）合同管理环节
对于重大项目投资的谈判必须有法律事务部参加，重要的项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同必须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由企业法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护企业利益。
（四）筹建管理环节
投资进入筹建阶段后，投资款尚未拨付或者虽已拨款而在建工程尚未开工时，发现项目存在下列情形之一的，必须及时采取相应措施停止投资或终止合作。
1.预计项目建成后投资总额将超出可研预算10%以上的；
2.采用的技术工艺或技术装备已经落后，投产后难以达到预期技术和工艺质量要求的；
3.同类项目上马、同业竞争严重，项目产品将失去较大市场份额的；
4.项目所在地政策环境恶化，无法保证优惠政策落实或无法达到项目预计收益的；
5.合作方发生重大变故、违约撤资或出资不实、弄虚作假，有意变现或故意抽逃资金的；
6.出现与法律法规相冲突的；
7.发生不可预见的其他情形，致使投资或合作开发无法继续进行的。
（五）监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度设置及执行、对外投资计划执行、对外投资资产管理、投资收益及处置情况、对外投资档案管理情况。
（六）投资评价环节
对外投资的项目要按规定准时向集团企业上报有关财务报告，集团企业投资管理部门随时关注投资项目年度终了的还贷和利润分配方案。对外投资项目结束后，投资管理部门会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制，合理降低筹资风险
随着公司经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。减低筹资风险应做好以下四个方面。
（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式
集团企业及各子企业分别作为借款主体，办理各自的银行借款。为降低筹资成本、降低风险，各子企业的银行借款额度应由集团企业根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后集团企业根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。
（二）加强过程控制
财务部门要随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。
（三）妥善处理相关事项
各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要及时注销担保；提前还款凡涉及集团企业担保的，必须及时通报集团企业。
（四）强化资料管理
办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等足以表示债权债务关系的文件材料至少留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团企业担保的必须向集团企业财务部门抄报一份。
六、完善制度，严格控制对外经济担保
一般情况下，集团企业和各成员企业不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，将由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。具体控制措施如下：
秦永虎，男，汉族，中共党员，高级会计师。1991年西南交通大学财务会计专业毕业，2004年华东交通大学会计学研究生毕业。现任中国中铁三局（集团）有限公司董事、副总会计师兼财务会计部部长，兼任财政部中小企业内部控制咨询委员会委员、山西省总会计师协会副会长，山西省会计学会理事。自1997年起先后主持并承担了山西省、铁道部和中铁三局集团有限公司若干财务重大科研项目，发表论文近20篇，多项科技成果和论文在山西省和铁道部获奖。同时还荣获“山西省优秀青年管理创新能手”、“山西省优秀会计工作者”、中国铁路工程总公司“先进会计工作者”、中铁三局集团“优秀科技人才”等称号。2005年被财政部选拔为全国会计领军人才首期培训班学员。
施工集团企业发展速度的加快，经营规模的大幅扩张，企业面临的各种风险也随之剧增。对一个成功的企业而言，未雨绸缪，防止危机，并能在危机到来时力挽狂澜、避免失败，才是至关重要的。
一、强化落实，认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率、明确集团各成员单位责权利的重要手段。施工集团企业应不断强化财务预算管理，以预算为纲，充分发挥预算的约束与激励作用，防范各种财务风险。
（一）明确职责，健全财务预算管理体制
施工集团企业要完善“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，切实加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保财务预算切实有效地发挥作用。
（二）上下结合，科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学、更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任和利益挂钩，较好地传递财务预算的压力和动力。
（三）实施配套措施，认真执行财务预算
在预算执行过程中，要提高资金运作效益，突出一个“活”字；加强成本费用预算管理，突出一个“细”字；加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，突出一个“严”字。强化财务预算的全面性和直接控制力，确保财务预算的严肃性。
二、从源头抓起，控制经营风险
随着国内建筑业形势的发展变化和国外建筑商逐步进入我国，加之集团企业与各成员企业主营业务雷同、优势不明显以及区域不稳定等问题，企业面临的经营风险越来越大。
（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新的经营优势
坚持路内路外市场并重，巩固公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域的经营拓展，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新市场新领域，扩大企业的市场份额。
（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量
快速适应市场游戏规则的变化，精心选择营销项目；围绕一体化原则，开展标前评估；建立营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成从源头到过程再到结果评价的循环体系，有效控制经营风险。
（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品牌工程”，逐步达到同行业领先水平
集团企业凭借资质、经营网络、融资、管理和良好的社会信誉等优势，积极扩大企业营销额、营业额和利润额，维持企业良好、稳定的现金流，提高企业竞争力，有效控制企业经营风险。
三、层层设防，强化协作队伍管理
作为大型施工集团企业，工程项目遍布全国，任务多，工期紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为最佳的选择。协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。减低和避免来自协作队伍的风险，主要把好“四关”。
（一）准入关
集团企业应制定协作队伍准入管理办法，每年定期公布合格的协作队伍名单，使用讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。
（二）合同关
制定规范合理、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“敞口”合同情况的发生。必须要在对工程产品价格充分测算的基础上，对协作队伍单价进行确定，并且综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
（三）计量关
建立验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。
（四）结算关
严格按照合同约定的单价和实际完成的工程量结算费用。工程预算部门出具的工程结算单要经财务、物资、机械、安质等部门确认签字，项目负责人审批。财务部门根据各部门和项目负责人的结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况的发生。
（五）保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。
四、量力而行，加强对外投资风险控制
在控制对外投资风险时具体把握好六个环节：
（一）投资决策环节
投资决策是企业的重大决策，集团企业必须遵循“集体研究、民主决策”原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，充分预测不确定因素对项目的预期收益、评价指标可能产生的影响，并通过对投资相关因素的敏感性分析等方法测算影响幅度，制定控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。
（二）审批权限环节
集团企业对外投资，由集团企业董事会通过法定程序审批，子企业的对外投资项目必须报集团企业审批，集团企业范围内所有经营性和非经营性土地资源的开发必须报集团企业审批。
（三）合同管理环节
对于重大项目投资的谈判必须有法律事务部参加，重要的项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同必须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由企业法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护企业利益。
（四）筹建管理环节
投资进入筹建阶段后，投资款尚未拨付或者虽已拨款而在建工程尚未开工时，发现项目存在下列情形之一的，必须及时采取相应措施停止投资或终止合作。
1.预计项目建成后投资总额将超出可研预算10%以上的；
2.采用的技术工艺或技术装备已经落后，投产后难以达到预期技术和工艺质量要求的；
3.同类项目上马、同业竞争严重，项目产品将失去较大市场份额的；
4.项目所在地政策环境恶化，无法保证优惠政策落实或无法达到项目预计收益的；
5.合作方发生重大变故、违约撤资或出资不实、弄虚作假，有意变现或故意抽逃资金的；
6.出现与法律法规相冲突的；
7.发生不可预见的其他情形，致使投资或合作开发无法继续进行的。
（五）监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度设置及执行、对外投资计划执行、对外投资资产管理、投资收益及处置情况、对外投资档案管理情况。
（六）投资评价环节
对外投资的项目要按规定准时向集团企业上报有关财务报告，集团企业投资管理部门随时关注投资项目年度终了的还贷和利润分配方案。对外投资项目结束后，投资管理部门会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制，合理降低筹资风险
随着公司经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。减低筹资风险应做好以下四个方面。
（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式
集团企业及各子企业分别作为借款主体，办理各自的银行借款。为降低筹资成本、降低风险，各子企业的银行借款额度应由集团企业根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后集团企业根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。
（二）加强过程控制
财务部门要随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。
（三）妥善处理相关事项
各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要及时注销担保；提前还款凡涉及集团企业担保的，必须及时通报集团企业。
（四）强化资料管理
办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等足以表示债权债务关系的文件材料至少留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团企业担保的必须向集团企业财务部门抄报一份。
六、完善制度，严格控制对外经济担保
一般情况下，集团企业和各成员企业不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，将由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。具体控制措施如下：
秦永虎，男，汉族，中共党员，高级会计师。1991年西南交通大学财务会计专业毕业，2004年华东交通大学会计学研究生毕业。现任中国中铁三局（集团）有限公司董事、副总会计师兼财务会计部部长，兼任财政部中小企业内部控制咨询委员会委员、山西省总会计师协会副会长，山西省会计学会理事。自1997年起先后主持并承担了山西省、铁道部和中铁三局集团有限公司若干财务重大科研项目，发表论文近20篇，多项科技成果和论文在山西省和铁道部获奖。同时还荣获“山西省优秀青年管理创新能手”、“山西省优秀会计工作者”、中国铁路工程总公司“先进会计工作者”、中铁三局集团“优秀科技人才”等称号。2005年被财政部选拔为全国会计领军人才首期培训班学员。