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找出痛点只是客户调研的第一步
怎么做用户调研有很多讲究。首先要跟客户团队梳理清楚：探索的目标是什么，要找出什么样的合适情报来挖掘答案。然后，我们制定一个研究计划书，包括要访问什么人、要用什么方法访问、怎么做好这些事情、要用什么样的工具、什么时候去哪些地方等，这些都要写在研究计划书里。
有了研究计划书，就要找到受访人。很多时候，我们通过自己的网络找，客户也会提供一些合适的人选。访问之后，花一些时间思考、整理，找出一些模式，整理出其背后的意义——这种消化思考的过程很重要。最后是和客户沟通用户调研的结果。
这套客户调研模式相对比较成熟。这些所谓的模式和方法，已经有很多书籍和资源可以指导。但是同样的食材和工具，有些人做出的菜很好吃，有些人做的菜味道差，其中的差别在哪儿，这是我觉得很有趣的地方。
譬如研究，有定性研究和定量研究。我们主要做的是定性研究。很多时候大家以为只要让活生生的人出现在面前就叫定性研究，其实应该更像人类学家，带着探究性问题做研究，侧重于深入的观察和访谈。
在用户调研的四个目的中，找出痛点只是第一个，但很多人在做研究和设计时，只是找出痛点，然后就停止了，其实这才刚开始。
让用户访谈走得越来越远
在做用户调研时，还要让“用户访谈离台北（企业）越来越远”，我们做用户调研不能只是锁定台北，还要离开台北去做调研。因为我们发现，台北人的生活形态和做事方法，其实不能代表整个台湾市场。我们的很多台湾客户在台北，但是台湾中部、南部很多事情值得观察学习。在中国大陆也有这样的现象。譬如说，要做华北市场，不能只看北京的人在干什么，要离开北京去看二、三线甚至农村的人在干什么。他们做的事情，很多时候能启发创造一些新产品和服务
我们做研究时，常常观察不同面向的人，还要在不同的地点观察同一个面向的人。为了做用户调研，我们去过美国、日本、香港等地，都是为了做研究。
回到Pebbo本身，我们接触了很多客户，谈到客户痛点，如果从全局看，那就是客户想多赚点钱。但是关键问题是怎样可以赚未来的钱而不只是赚现在的钱，这就是创新要讲究的。
而很多客户对于设计思维，大部分存在几个问题。第一个问题，没有设计思维观念，不太了解什么是真正的“以人为本”。因此，我们在帮客户做项目时，要花很多时间沟通。现在，我们的服务和产品还不是一个能被大范围市场所接受的。
尤其是在华人圈，很多人是制造业起家。它的商业模式通常是：学习怎么做，把生产线做好加上价钱便宜就把产品和服务卖出去。如果他们习惯了用这样的思维模式想事情，那么距离了解用户需求和设计思维就比较远。
第二个问题，他们意识到要运用设计思维，但是因为它需要的团队价值观和做事方法和以前不一样，他们不知道怎么把设计思维运用到团队中，发挥设计思维应有的作用。
用工作坊模式提升团队合作效率
设计思维首先要解决一个很基本也很重要的问题——虽然这个问题乍一听和设计思维无关，即企业各个部门的成员怎么好好讨论事情并且一起合作做事情。这是很多企业面临的问题。因为现在要做好产品，已经不是一个部门可以做到的，商业、技术、设计怎么衔接到一起好好工作，这是很多企业面临的挑战。如果大家各据山头，各扫门前雪，这对组织很不利。
国内外对于团队合作的观念很不一样。我觉得造成不同的原因，一是环境，二是人性。拿我自己的例子，我在台湾念书念到初二就出国了，出国后第一件排斥的事就是做团体作业。学校布置了很多生物形态的作业，这种项目形态作业要跟同学一起完成。直到从学校毕业我都不懂为什么要这么做。
但后来进入IDEO，我才发现团队合作的重要性。但是，为什么亚洲受教育的过程中没有团队合作这件事，都是自个念书，自个考试，大家比赛谁的成绩好。
还有一些深层原因。一群人一起做，大家的不同意见很难协调，一个人做决定快多了。又譬如一个团队里有一些资质不太好的人，会让人觉得是拖油瓶。一个团队，总会有不同的期待，因为不同的价值观造成合作上的问题。这就导致大家觉得团队合作很没有效率。
因此，我们提议带着工作坊的技巧和流程组织开会。我们在教课时也跟学生这么说，他们反映效果挺好。
这也是我们给客户做项目时，会把一些会议设计成工作坊的原因，目的是让大家有一个思考的框架，先让大家知道要做什么事情，再介绍一些辅助工具，这样效果就会很好。不然的话，把一些背景完全不同、需求完全不同的人聚到一起，只是让他们用嘴巴讨论，这是一个非常困难的事情。
在工作坊会议中，演讲也会有，但一开始，大家要先分享自己的观点，指出问题，所有人带着开放的心聆听，并把问题记下来。最后大家根据自己听到的内容再讨论，这样才容易把问题定义清楚。但是，很重要的一点是，需要一个有经验的人带领大家，不然大家很容易乱吵。
最近谷歌创投公司（google venture）出了一本书，但还没有中文版，书名或许可以翻译为《敏捷开发》（Sprint： How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days）。这本书主要讲如何带领团队在一个礼拜的时间快速讨论、做设计。大家可以看看这本书，它把怎么有效率开会讨论这件事讲得很清楚。以工作坊的方式带领大家学习讨论，更有效率，不然的话，七嘴八舌吵了一通之后啥事也没做。
把设计思维想象成各种工具（设计思维不是硬流程）
对于想要运用设计思维的企业，我建议企业可以从做一个设计思维的工作坊开始。以工作坊开始有几个好处。
第一，如果工作坊有确定的主题，可以了解客户现在到底需要做什么事情，聚焦讨论。我们不再做那种纯教育概念的工作坊，如果只是了解一个概念但不知道怎么应用，那么对客户的实际工作帮助不大。做完工作坊以后，就可以把题目理清楚了，让团队有一个初步的概念。之后，我们就可以从那些参加工作坊的人中选出一个特别团队参加要做的项目。我们与很多客户合作通常都是采用这种方法。 但很多时候，客户来找我们是因为企业内部有问题要解决。在这种情况下仍然可以从工作坊开始，导入设计思维训练项目，在做项目的过程中，帮助客户更好地了解我们怎么做事情，做法跟其他人有何区别。
在将设计思维融入商业运作的各个流程中时，要把设计思维想象成工具，要用什么工具做事情，取决于需要解决的问题。譬如在众多做用户调研的方法中，什么方法更切合项目，这是需要经过思考和讨论的。
譬如类比研究，这种方法很好玩，可以得到很多启发。但有些项目，可能因为时间关系，没办法做；或者，需要解决的问题非常明确，也不需要再跳出去做什么。
很多人以为设计思维是一个很硬的流程。譬如我帮客户做了一个项目，客户很认真地把整个方法记录下来，希望以后可以让组织内部的项目团队按照同样的方法做。事实上，应该根据实际情况活用，如果硬照着做，是不对的。
譬如，某个项目需要访谈十个人。如果把这件事记录下来，以后其他项目团队在不了解为什么要访问十个人的情况下，按照“流程标准化手册”盲目模仿，那么可能就达不到项目目的。所以，要遵照的是一些原则和观念，而不是一些很硬的标准。
选择什么样的方法做项目，要问为什么，而不只是盲目追求设计思维流程或访谈步骤。
打破原有思维模式的工具是“为什么”
我在国外教学时，向学生讲明了他们要解决的问题，把一些基础观念跟他们讲了，然后他们就噼里啪啦、跑跳走爬做了一通，有时候他们会误会我的意思，但是没有关系，通过讨论，我们可以了解彼此的想法，再做一些调整。但很多时候，学生做的事情比我原来想得更好。
但在华人圈教书没办法这么教，我在教学中发现，有时候不给学生一些步骤、流程，他们还真不知道怎么下手。
我一开始也想照着以前在国外教学的方法做，但我发现所有学生听完后就楞在那里。他们在等我讲第一步、第二步、第三步要做什么。他们做了第一步，还要回头看着我，希望通过我的反应看看他们有没有做错。我要跟他们点个头说“嗯，你做得没错”，他们才敢接着做第二步、第三步。
要改变这种状况，我觉得需要时间。我后来发现，对于亚洲学生，没办法用对国外学生那样的方法强迫他们，因为结果真的很惨，一下子就卡住了。所以我尽量给他们一些规范，但对于这些规范，我一再强调只做参考，目的是帮助他们做好事情，但是绝对不需要照着这些规范做。而且，我强调，要了解做这件事情背后的用意是什么，然后要思考是否有更好的方法达到一样的效果或更好的效果，如果有，就要打破规范去做。
而在做用户研究时，要思考，一旦发生了一件事，其背后的意识背景和起源是什么？在和客户一起做用户调研时，我们强调要对一件事情是否正常、是否主流、是否应该发生进行怀疑或思考。每一个人都不一样，每一个人做事有不一样的原因，是真正应该探究的。
把设计思维沉淀内化为企业的能量
就我对国内企业的观察，他们很勇敢地做一些新尝试，虽然他们不一定了解。因为国内市场发展的速度和激烈的竞争，让他们非得尝试不可。在愿意投入资源、愿意学习的态度上，国内企业做得很好。
就国外企业而言，尤其是硅谷，他们真正能让组织内部不同部门不同专业的人一起好好合作做项目，而不是按照流水线作业。一开始组建团队就要把不同背景的人拉进来，譬如做产品需求的业务团队、做技术规范的技术团队、做开发的开发团队、做设计的设计团队，好好定义清楚大家在不同的阶段可以一起做什么事情。我觉得国内企业现在最缺乏的是在这一环节。
做设计研究久了之后，可以从很多地方学习很多东西，任何人、任何事物都会给我很多启发和想法。孔子说，三人行，必有我师。仔细想这句话，他没有说这三个是哪三个人，没有说这三个人是高级知识分子或是官员或是社会地位很高。这句话的意思是，任何三个人，我们都可以从他们身上学习新东西。而启发这件事，并不像武侠小说中的主人公一样，得到了一本武功秘籍或者别人传授了什么功夫就突然开窍，是要花很多时间慢慢沉淀消化的。
灵光一闪很多时候会有，有些人讲了一些很有启发的事我很喜欢，但是这些东西重要的不是当时的感动，重要的是自己要怎么内化它，这一点非常重要。这也是为什么国内企业不能只是学习国外企业做什么事，而是要花时间把这些做事的方法和思维模式真正内化为一种能量。做到这一点不容易，但只要肯花时间国内企业是可以做到的。国内企业也需要有这样的经营耐心和毅力，要不然，就很难让自己的企业像国外企业一样永续经营。中国能不能有百年企业，现在我们还不知道，因为不确定的因素有很多，但是我相信设计思维能够帮助中国企业实现自己的目标。
（全文续完）
怎么做用户调研有很多讲究。首先要跟客户团队梳理清楚：探索的目标是什么，要找出什么样的合适情报来挖掘答案。然后，我们制定一个研究计划书，包括要访问什么人、要用什么方法访问、怎么做好这些事情、要用什么样的工具、什么时候去哪些地方等，这些都要写在研究计划书里。
有了研究计划书，就要找到受访人。很多时候，我们通过自己的网络找，客户也会提供一些合适的人选。访问之后，花一些时间思考、整理，找出一些模式，整理出其背后的意义——这种消化思考的过程很重要。最后是和客户沟通用户调研的结果。
这套客户调研模式相对比较成熟。这些所谓的模式和方法，已经有很多书籍和资源可以指导。但是同样的食材和工具，有些人做出的菜很好吃，有些人做的菜味道差，其中的差别在哪儿，这是我觉得很有趣的地方。
譬如研究，有定性研究和定量研究。我们主要做的是定性研究。很多时候大家以为只要让活生生的人出现在面前就叫定性研究，其实应该更像人类学家，带着探究性问题做研究，侧重于深入的观察和访谈。
在用户调研的四个目的中，找出痛点只是第一个，但很多人在做研究和设计时，只是找出痛点，然后就停止了，其实这才刚开始。
让用户访谈走得越来越远
在做用户调研时，还要让“用户访谈离台北（企业）越来越远”，我们做用户调研不能只是锁定台北，还要离开台北去做调研。因为我们发现，台北人的生活形态和做事方法，其实不能代表整个台湾市场。我们的很多台湾客户在台北，但是台湾中部、南部很多事情值得观察学习。在中国大陆也有这样的现象。譬如说，要做华北市场，不能只看北京的人在干什么，要离开北京去看二、三线甚至农村的人在干什么。他们做的事情，很多时候能启发创造一些新产品和服务
我们做研究时，常常观察不同面向的人，还要在不同的地点观察同一个面向的人。为了做用户调研，我们去过美国、日本、香港等地，都是为了做研究。
回到Pebbo本身，我们接触了很多客户，谈到客户痛点，如果从全局看，那就是客户想多赚点钱。但是关键问题是怎样可以赚未来的钱而不只是赚现在的钱，这就是创新要讲究的。
而很多客户对于设计思维，大部分存在几个问题。第一个问题，没有设计思维观念，不太了解什么是真正的“以人为本”。因此，我们在帮客户做项目时，要花很多时间沟通。现在，我们的服务和产品还不是一个能被大范围市场所接受的。
尤其是在华人圈，很多人是制造业起家。它的商业模式通常是：学习怎么做，把生产线做好加上价钱便宜就把产品和服务卖出去。如果他们习惯了用这样的思维模式想事情，那么距离了解用户需求和设计思维就比较远。
第二个问题，他们意识到要运用设计思维，但是因为它需要的团队价值观和做事方法和以前不一样，他们不知道怎么把设计思维运用到团队中，发挥设计思维应有的作用。
用工作坊模式提升团队合作效率
设计思维首先要解决一个很基本也很重要的问题——虽然这个问题乍一听和设计思维无关，即企业各个部门的成员怎么好好讨论事情并且一起合作做事情。这是很多企业面临的问题。因为现在要做好产品，已经不是一个部门可以做到的，商业、技术、设计怎么衔接到一起好好工作，这是很多企业面临的挑战。如果大家各据山头，各扫门前雪，这对组织很不利。
国内外对于团队合作的观念很不一样。我觉得造成不同的原因，一是环境，二是人性。拿我自己的例子，我在台湾念书念到初二就出国了，出国后第一件排斥的事就是做团体作业。学校布置了很多生物形态的作业，这种项目形态作业要跟同学一起完成。直到从学校毕业我都不懂为什么要这么做。
但后来进入IDEO，我才发现团队合作的重要性。但是，为什么亚洲受教育的过程中没有团队合作这件事，都是自个念书，自个考试，大家比赛谁的成绩好。
还有一些深层原因。一群人一起做，大家的不同意见很难协调，一个人做决定快多了。又譬如一个团队里有一些资质不太好的人，会让人觉得是拖油瓶。一个团队，总会有不同的期待，因为不同的价值观造成合作上的问题。这就导致大家觉得团队合作很没有效率。
因此，我们提议带着工作坊的技巧和流程组织开会。我们在教课时也跟学生这么说，他们反映效果挺好。
这也是我们给客户做项目时，会把一些会议设计成工作坊的原因，目的是让大家有一个思考的框架，先让大家知道要做什么事情，再介绍一些辅助工具，这样效果就会很好。不然的话，把一些背景完全不同、需求完全不同的人聚到一起，只是让他们用嘴巴讨论，这是一个非常困难的事情。
在工作坊会议中，演讲也会有，但一开始，大家要先分享自己的观点，指出问题，所有人带着开放的心聆听，并把问题记下来。最后大家根据自己听到的内容再讨论，这样才容易把问题定义清楚。但是，很重要的一点是，需要一个有经验的人带领大家，不然大家很容易乱吵。
最近谷歌创投公司（google venture）出了一本书，但还没有中文版，书名或许可以翻译为《敏捷开发》（Sprint： How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days）。这本书主要讲如何带领团队在一个礼拜的时间快速讨论、做设计。大家可以看看这本书，它把怎么有效率开会讨论这件事讲得很清楚。以工作坊的方式带领大家学习讨论，更有效率，不然的话，七嘴八舌吵了一通之后啥事也没做。
把设计思维想象成各种工具（设计思维不是硬流程）
对于想要运用设计思维的企业，我建议企业可以从做一个设计思维的工作坊开始。以工作坊开始有几个好处。
第一，如果工作坊有确定的主题，可以了解客户现在到底需要做什么事情，聚焦讨论。我们不再做那种纯教育概念的工作坊，如果只是了解一个概念但不知道怎么应用，那么对客户的实际工作帮助不大。做完工作坊以后，就可以把题目理清楚了，让团队有一个初步的概念。之后，我们就可以从那些参加工作坊的人中选出一个特别团队参加要做的项目。我们与很多客户合作通常都是采用这种方法。 但很多时候，客户来找我们是因为企业内部有问题要解决。在这种情况下仍然可以从工作坊开始，导入设计思维训练项目，在做项目的过程中，帮助客户更好地了解我们怎么做事情，做法跟其他人有何区别。
在将设计思维融入商业运作的各个流程中时，要把设计思维想象成工具，要用什么工具做事情，取决于需要解决的问题。譬如在众多做用户调研的方法中，什么方法更切合项目，这是需要经过思考和讨论的。
譬如类比研究，这种方法很好玩，可以得到很多启发。但有些项目，可能因为时间关系，没办法做；或者，需要解决的问题非常明确，也不需要再跳出去做什么。
很多人以为设计思维是一个很硬的流程。譬如我帮客户做了一个项目，客户很认真地把整个方法记录下来，希望以后可以让组织内部的项目团队按照同样的方法做。事实上，应该根据实际情况活用，如果硬照着做，是不对的。
譬如，某个项目需要访谈十个人。如果把这件事记录下来，以后其他项目团队在不了解为什么要访问十个人的情况下，按照“流程标准化手册”盲目模仿，那么可能就达不到项目目的。所以，要遵照的是一些原则和观念，而不是一些很硬的标准。
选择什么样的方法做项目，要问为什么，而不只是盲目追求设计思维流程或访谈步骤。
打破原有思维模式的工具是“为什么”
我在国外教学时，向学生讲明了他们要解决的问题，把一些基础观念跟他们讲了，然后他们就噼里啪啦、跑跳走爬做了一通，有时候他们会误会我的意思，但是没有关系，通过讨论，我们可以了解彼此的想法，再做一些调整。但很多时候，学生做的事情比我原来想得更好。
但在华人圈教书没办法这么教，我在教学中发现，有时候不给学生一些步骤、流程，他们还真不知道怎么下手。
我一开始也想照着以前在国外教学的方法做，但我发现所有学生听完后就楞在那里。他们在等我讲第一步、第二步、第三步要做什么。他们做了第一步，还要回头看着我，希望通过我的反应看看他们有没有做错。我要跟他们点个头说“嗯，你做得没错”，他们才敢接着做第二步、第三步。
要改变这种状况，我觉得需要时间。我后来发现，对于亚洲学生，没办法用对国外学生那样的方法强迫他们，因为结果真的很惨，一下子就卡住了。所以我尽量给他们一些规范，但对于这些规范，我一再强调只做参考，目的是帮助他们做好事情，但是绝对不需要照着这些规范做。而且，我强调，要了解做这件事情背后的用意是什么，然后要思考是否有更好的方法达到一样的效果或更好的效果，如果有，就要打破规范去做。
而在做用户研究时，要思考，一旦发生了一件事，其背后的意识背景和起源是什么？在和客户一起做用户调研时，我们强调要对一件事情是否正常、是否主流、是否应该发生进行怀疑或思考。每一个人都不一样，每一个人做事有不一样的原因，是真正应该探究的。
把设计思维沉淀内化为企业的能量
就我对国内企业的观察，他们很勇敢地做一些新尝试，虽然他们不一定了解。因为国内市场发展的速度和激烈的竞争，让他们非得尝试不可。在愿意投入资源、愿意学习的态度上，国内企业做得很好。
就国外企业而言，尤其是硅谷，他们真正能让组织内部不同部门不同专业的人一起好好合作做项目，而不是按照流水线作业。一开始组建团队就要把不同背景的人拉进来，譬如做产品需求的业务团队、做技术规范的技术团队、做开发的开发团队、做设计的设计团队，好好定义清楚大家在不同的阶段可以一起做什么事情。我觉得国内企业现在最缺乏的是在这一环节。
做设计研究久了之后，可以从很多地方学习很多东西，任何人、任何事物都会给我很多启发和想法。孔子说，三人行，必有我师。仔细想这句话，他没有说这三个是哪三个人，没有说这三个人是高级知识分子或是官员或是社会地位很高。这句话的意思是，任何三个人，我们都可以从他们身上学习新东西。而启发这件事，并不像武侠小说中的主人公一样，得到了一本武功秘籍或者别人传授了什么功夫就突然开窍，是要花很多时间慢慢沉淀消化的。
灵光一闪很多时候会有，有些人讲了一些很有启发的事我很喜欢，但是这些东西重要的不是当时的感动，重要的是自己要怎么内化它，这一点非常重要。这也是为什么国内企业不能只是学习国外企业做什么事，而是要花时间把这些做事的方法和思维模式真正内化为一种能量。做到这一点不容易，但只要肯花时间国内企业是可以做到的。国内企业也需要有这样的经营耐心和毅力，要不然，就很难让自己的企业像国外企业一样永续经营。中国能不能有百年企业，现在我们还不知道，因为不确定的因素有很多，但是我相信设计思维能够帮助中国企业实现自己的目标。
（全文续完）