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作为全球最大的家居集团，宜家正在寻找新的利润增长点，加速扩张步伐。
日前，全球最大家居集团宜家（IKEA）携手TCL多媒体公司进军消费电子市场。对于这场跨界联姻，双方都认为，将会从中寻找新的利润增长点，利好双方。
但有业界人士提出质疑：为何全球最大的家具生产商会选择与一家中国的家电生产商TCL合作呢？这到底是一次“玩票”，还是一次深谋远虑的布局？
独有的运作系统
宜家创立于1943年。有着零售天分和激情、年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始蹒跚起步。如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的沙发和书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条。管理内核——“世界独有”的宜家组织系统是这个机构的核心。
为躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策），宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。考虑到遗产税和家族资产的保护，英格瓦家族又由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士，现在他们是瑞士公民。没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。
设在荷兰的双重基金———英氏宜家基金（StichtingIngkaFundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。
宜家机构的经营原则分为“有形的手”（一切看得见的商店、商品等）和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”（无形的手），它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
这个复杂的所有权机构的设置从1970年代开始实施，1980年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理IanDuffy说。
整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。
在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也不能完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。
供应链条如此周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。
“外来者”的中国攻略
中国一直是世界目光汇集的地方，中国消费市场的巨大潜力吸引了全球众多巨商蜂拥而至。其中，全球最大的家居用品零售商——瑞典宜家家居（IKEA）2003年大举增兵中国市场。宜家60年磨一剑，终成正果，走出了同时也是开创了既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
不难发现这个“外来者”在中国一直在变。但它的变是在坚持了自身的基础上合理吸收“中国特色”的变。
变之一：店址由郊区转向市区附近繁华地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店开在郊区，并配备宽敞的汽车停车场和其他便利设施。但在上海开的第一家标准店就选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段，宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。
变之二：服务项目增加。严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家，宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
变之三：宣传方式增多。宜家传统的促销绝活——邮寄产品目录手册，是其广告宣传的“杀手锏”。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本向锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对宜家而言，向锁定的消费群散发目录手册远比铺天盖地的广告廉价和有效得多。
变之四：整合营销的灵活运用，增强顾客对宜家产品的认识。 如体验营销、信息营销 生动营销。
难度与机会并存
在外界对宜家进军消费电器市场存有不同看法时，宜家相关负责人表示，这个决定是经过深思熟虑的，如果效果好，宜家还会有后续的动作。
业内人士认为，这次跨界行动意味着这是宜家从单一式家具提供商向综合家具提供商转变步伐的提速。同时也能帮TCL获得更多的合作资源以及未来合作发展空间，缓解目前TCL的盈利困局。
事实上，在欧美家居市场日趋饱和、房产调控波及中国整体家居零售市场的背景下，宜家在中国的表现已算抢眼。
在2011财年中，宜家中国销售额超过49亿元人民币，较上年同期增长20%。宜家2011财年总收入达25.2亿欧元，销售增长最大的国家分别是俄罗斯、中国和波兰。但宜家商品销售价格平均每年降低2%~3%。宜家方面介绍，为了布局中国的二、三线城市，宜家商品一直都在降价。因此，在经济前景并不明朗的前提下，宜家此举无疑是在寻找新的利润增长点，以加速扩张步伐。
据悉，这种融合了电视机、无线音响系统和内置CD/DVD/蓝光播放器的家具系列是TCL专为宜家设计的。
宜家起居部主管Magnus Bondesson称:“这是我们迈出的很大一步，我们将向市场提供独一无二的产品。我们在推出一种新理念，就是你可以在一个地方买到从设计就开始互相匹配融合的家具和电器。”他表示，这种家具旨在解决客厅电线繁多和遥控的问题。
这些组合家具初步计划于今年6月在欧洲五座城市推出，秋季推广到7个欧洲国家，2013年春季推广到其他市场。
但整合的难度恐怕不小。因为电视的大小、摆放位置等细节需要顾客根据自身喜好以及空间大小来调整，如果以固定搭配的方式限制，消费者可能失去一些体验上的自由感。
这种电视与家具融合的产品也并非首创，在网络搜索可以看到，很多定制型家具厂家已经意识到家具与家电产品，特别是电视的融合效果，甚至可以查找到一些专门生产、销售嵌入式电视的厂家。近年来，随着家居装饰要求的提高，嵌入式家电产品逐渐走入大众消费视野，特别是嵌入式厨电的推广更为广泛，但嵌入式电视的生产还处少数。嵌入式家电产品除了要考虑家电与家具在外观、色彩、外形尺寸等方面的匹配，同样需要对家具开口、电器布线，甚至二者的使用安全作出更全面和周到的考虑，目前，这方面的标准和法规还没有出台。
据悉，与TCL携手合作并非是宜家在开拓家电领域方面的首次尝试。十年前，宜家就开始销售与美国惠而浦联合研发的产品，过去三十年间还销售过与伊莱克斯合作研发的产品。此次合作的效果如何，目前还不得而知。
日前，全球最大家居集团宜家（IKEA）携手TCL多媒体公司进军消费电子市场。对于这场跨界联姻，双方都认为，将会从中寻找新的利润增长点，利好双方。
但有业界人士提出质疑：为何全球最大的家具生产商会选择与一家中国的家电生产商TCL合作呢？这到底是一次“玩票”，还是一次深谋远虑的布局？
独有的运作系统
宜家创立于1943年。有着零售天分和激情、年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，本着“想赚点零花钱”的初衷，从邮购铅笔开始蹒跚起步。如今，宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的沙发和书柜等家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统，它维持了这个机构一直高效率低成本的商业价值链条。管理内核——“世界独有”的宜家组织系统是这个机构的核心。
为躲开政治管制特别是经济约束（比如税收政策），宜家由瑞典迁移到丹麦，后来又到了荷兰。考虑到遗产税和家族资产的保护，英格瓦家族又由瑞典移民到丹麦，最后到了瑞士，现在他们是瑞士公民。没有人说得清楚，宜家到底是哪个国家的公司，它在欧洲许多国家都有在资本或管理上互相牵制的机构，从这个意义上讲，宜家更像是一个“独立于任何国家的公司”。
设在荷兰的双重基金———英氏宜家基金（StichtingIngkaFundation），是宜家机构的后台老板，下设英氏控股集团（IngkaHolding），其中所有者基金（英氏基金）拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金（宜家基金）管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。
宜家机构的经营原则分为“有形的手”（一切看得见的商店、商品等）和“无形的手”（经营理念和管理流程）。宜家内务系统公司拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的“精神领袖”（无形的手），它可以请任何一家“不合要求”的宜家商店关门。
这个复杂的所有权机构的设置从1970年代开始实施，1980年代被完善起来，它直接导致了宜家商业管理系统的成熟严密，所有的管理任务被分割得具体并且单纯，员工们只需要努力按标准执行就可以，而不是卖力地去创造“新玩意儿”。“有些时候，我们只需要站在指定的地方做指定的事情，我们的目标被确定得非常清晰！”宜家中国总经理IanDuffy说。
整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，但是却被安排得井井有条。
在这种极度扁平和权利分散的管理架构下，谁也不能完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了。
供应链条如此周密的管理体系更重要的作用是让宜家拥有了高效率、低成本运转的供应链，这是宜家可以像沃尔玛那样在零售领域出色的特征之一。
“外来者”的中国攻略
中国一直是世界目光汇集的地方，中国消费市场的巨大潜力吸引了全球众多巨商蜂拥而至。其中，全球最大的家居用品零售商——瑞典宜家家居（IKEA）2003年大举增兵中国市场。宜家60年磨一剑，终成正果，走出了同时也是开创了既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
不难发现这个“外来者”在中国一直在变。但它的变是在坚持了自身的基础上合理吸收“中国特色”的变。
变之一：店址由郊区转向市区附近繁华地段。在全球各地，宜家一向把自己的商店开在郊区，并配备宽敞的汽车停车场和其他便利设施。但在上海开的第一家标准店就选在繁华的徐家汇商业区旁边。在这样一个寸土寸金的地段，宜家还是按照在欧美郊区建店的统一标准，只造了两层的卖场。其北京店设在三环边儿上，同样是交通便利地区。
变之二：服务项目增加。严格控制各个环节以减少经营成本一直是宜家的制胜法宝。在欧美国家，宜家商店采用自选方式，以减少商店的服务人员。在宜家商店没有“销售人员”，只有“服务人员”。他们不允许主动向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
变之三：宣传方式增多。宜家传统的促销绝活——邮寄产品目录手册，是其广告宣传的“杀手锏”。目录手册一直被视为世界家具流行趋势的向导。宜家不惜成本向锁定对象免费散发目录手册，一是展示世界大牌的身价，二是树潮流领袖的权威。对宜家而言，向锁定的消费群散发目录手册远比铺天盖地的广告廉价和有效得多。
变之四：整合营销的灵活运用，增强顾客对宜家产品的认识。 如体验营销、信息营销 生动营销。
难度与机会并存
在外界对宜家进军消费电器市场存有不同看法时，宜家相关负责人表示，这个决定是经过深思熟虑的，如果效果好，宜家还会有后续的动作。
业内人士认为，这次跨界行动意味着这是宜家从单一式家具提供商向综合家具提供商转变步伐的提速。同时也能帮TCL获得更多的合作资源以及未来合作发展空间，缓解目前TCL的盈利困局。
事实上，在欧美家居市场日趋饱和、房产调控波及中国整体家居零售市场的背景下，宜家在中国的表现已算抢眼。
在2011财年中，宜家中国销售额超过49亿元人民币，较上年同期增长20%。宜家2011财年总收入达25.2亿欧元，销售增长最大的国家分别是俄罗斯、中国和波兰。但宜家商品销售价格平均每年降低2%~3%。宜家方面介绍，为了布局中国的二、三线城市，宜家商品一直都在降价。因此，在经济前景并不明朗的前提下，宜家此举无疑是在寻找新的利润增长点，以加速扩张步伐。
据悉，这种融合了电视机、无线音响系统和内置CD/DVD/蓝光播放器的家具系列是TCL专为宜家设计的。
宜家起居部主管Magnus Bondesson称:“这是我们迈出的很大一步，我们将向市场提供独一无二的产品。我们在推出一种新理念，就是你可以在一个地方买到从设计就开始互相匹配融合的家具和电器。”他表示，这种家具旨在解决客厅电线繁多和遥控的问题。
这些组合家具初步计划于今年6月在欧洲五座城市推出，秋季推广到7个欧洲国家，2013年春季推广到其他市场。
但整合的难度恐怕不小。因为电视的大小、摆放位置等细节需要顾客根据自身喜好以及空间大小来调整，如果以固定搭配的方式限制，消费者可能失去一些体验上的自由感。
这种电视与家具融合的产品也并非首创，在网络搜索可以看到，很多定制型家具厂家已经意识到家具与家电产品，特别是电视的融合效果，甚至可以查找到一些专门生产、销售嵌入式电视的厂家。近年来，随着家居装饰要求的提高，嵌入式家电产品逐渐走入大众消费视野，特别是嵌入式厨电的推广更为广泛，但嵌入式电视的生产还处少数。嵌入式家电产品除了要考虑家电与家具在外观、色彩、外形尺寸等方面的匹配，同样需要对家具开口、电器布线，甚至二者的使用安全作出更全面和周到的考虑，目前，这方面的标准和法规还没有出台。
据悉，与TCL携手合作并非是宜家在开拓家电领域方面的首次尝试。十年前，宜家就开始销售与美国惠而浦联合研发的产品，过去三十年间还销售过与伊莱克斯合作研发的产品。此次合作的效果如何，目前还不得而知。