论文部分内容阅读
经销模式是目前主流的销售模式，经销商是中国当代社会一个特殊的群体。早在20世纪90年代，随着改革开放的深入和市场经济的发展，批发市场如雨后春笋般壮大起来，成千上万的经销商随之涌现，各式各样的产品和品牌通过他们销往全国各地，渗透到市场的各个角落，制造商、零售商都要围绕他们来运作。然而，进入2000年后，中国流通商业的渠道格局发生了根本性的变革，传统的批发市场日渐衰落，而以大卖场、大连锁为代表的新兴渠道迅速兴起，并逐渐取代了经销商成为现代流通商业的主角，经销商的地位和处境也跟着发生了变化。一方面，大型零售终端的迅猛扩张严重挤压了经销商的生存空间，降低了经销商的流通利润，同时提高了经销商的渠道费用。他们甚至撇开经销商，直接找厂家供货。另一方面，制造商也在进行渠道管理创新，力图控制经销商以掌控渠道，甚至通过绕过经销商，与零售商建立直接的供货关系。此时的经销商承受着来自制造商和零售商的双重压力，制造商想控制，零售商想盘剥，昔日风光不再，两头受气，前景实在堪忧！
中国经销商的生存空间
中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，所以，厂家自营渠道在中国目前是不现实的，必须重视经销商的力量，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销，这是厂家的必然选择。据统计，目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足30％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过50％，也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可或缺。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力、理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。
在中心城市市场，零售终端连锁经营成为现代商业的主体，经销商只能充当辅助和补充的角色。象沃尔玛、家乐福、好又多、上海联华、上海华联、北京华联等大型零售企业纷纷直接向厂家进货，部分生产企业为控制市场而自建销售网络，但是还有很多厂家需要经销商代其为大型零售终端提供物流配送服务，需要经销商对中小零售点和细分市场进行深度分销，实现网络覆盖，中小企业更是需要仰仗经销商的网络和实力开拓市场，进入终端零售。可以说，一方面，经销商控制着若干个二、三线品牌，形成一種集群力量，有实力和零售商叫板，容易取得平等的谈判地位，零售商其实也需要掌握若干品牌的经销商的支持，以实现快速采购和高效采购。另一方面，中小企业和品牌因为势力和品牌影响力有限，不便与大型零售商建立直接的供货关系，无法承担巨额的通路费用，所以更加需要借助经销商的本地化网络资源优势，人员、仓储、物流优势，行业经验及商业信用优势，以及集群谈判和人脉关系优势，以实现销售目标。在这里，经销商实际上成了中小企业与终端零售商之间的联系“纽带”，承担了“二传手”的功能，这对于双方来讲都是非常重要的。另外，在中国广大的地市级市场和农村、乡镇市场，经销商的分销功能将越发重要和突出。中国地域辽阔，人口众多，分销层次复杂，下游市场潜力巨大，是未来主要的销售增长点和利润来源，具有广阔的开发前景，但分销成本问题一直困扰诸多生产企业，任何企业都无力完全自营销售。所以，要在地市级市场和农村、乡镇市场挖出金矿，必须借助经销商的力量。一些企业（宝洁、娃哈哈、格兰仕等）已经深刻认识到这一点，已经将经销商视为自己销售队伍的一种延伸，加以培育，加以扶持，甚至建立起一种稳定的共进双赢的合作伙伴关系，充分显示出经销商的存在价值。
为中国经销商重新定位
最近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主角，另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐演变成为辅助的角色，然而，新时期的经销商是分销物流商，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能，经销商的作用和地位都是不可忽视和不能替代的。
“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”。密集分销，目的是实现“渠道充满”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“通路精耕”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部，分散的消费群和区域细分市场，需要经销商、分销商去覆盖，特别是中国广大的农村、乡镇市场，更加需要经销商、分销商去做基层分销工作，去承担深度分销和物流配送的功能。因为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的维护和管理工作。此外，随着大型零售终端在全国的不断扩张，这对于厂家的配送能力也是一个严峻的考验，在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运配送力量，对大终端提供及时准确的配送服务，这是大型零售终端扩张对厂家提出的要求，也是连锁经营业态兴起赋予经销商的历史责任。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但它仍然是广大中国市场流通商业的主要力量。
重塑中国经销商群体
中国经销商群体是中国商业社会一支重要的渠道力量。虽然，目前面临困境和尴尬，但只要正确认识，重新定位，调整好自己的心态，树立克服困难的信心和决心，就能冲出困境，寻找到自己的发展之路。目前，中国经销商群体面临的最大问题是自身的全面提升问题。鉴于此，中国经销商群体应该从以下几个方面改善和提升竞争力，以便适应新时期、新角色的需要：
1.创新经营观念。如品牌观念，经销商在产品结构的选择上应该重视品牌、培养品牌、优化品牌，帮助企业在经营上上档次、上台阶，以适应更高层次的竞争需要。同时，经销商应该将自身当作品牌来塑造，提升企业现象，增强竞争力。再如持续发展观念，经销商应该抛弃追逐短期利益的做法，注重和厂家、零售商建立合作伙伴关系，热心关注厂家的品牌建设和市场拓展，追求长期利益与合作双赢。
2、学习营销技术。十几年来，中国营销实践和理论突飞猛进，营销技术日新月异，这些技术包括深度分销技术、品类管理技术、渠道维护技术、窜货处理技术、应收账款控制技术、客户关系管理技术等，经销商群体只有不断学习最新的营销技术，不断进行营销和管理创新，才能跟上市场发展的步伐。
3、完善分销网络。在当今市场竞争中，谁拥有网络，谁就拥有市场，分销网络是经销商的核心竞争力。经销商只有不断开拓、完善自己的分销网络，提高网络质量，才能在渠道对话中获得话语权。
4、提高服务水平。市场竞争已经从产品竞争、品牌竞争进入到服务竞争时代，企业最终成败的关键很大程度上取决于服务，而服务是经销商群体的核心能力所在，所以，经销商应该力争发挥自己的优势，提高自己的服务质量和水平，以提高市场竞争力。
5、加强基础管理。管理的落后和不规范是中国经销商群体普遍的“软肋”，因为他们当中大多由“个体户”产生，一开始就没有建立一个良好的管理平台，因此目前的当务之急应该是进行管理硬件、软件的调整、升级，提高管理的专业化、规范化、信息化水平。宝洁2001年就推出其“2005计划”，2006年又推出“Mcsalesmodel计划”，主题是对宝洁的经销商进行强制的管理现代化水平的提升，当然，别的经销商也许就没那么幸运了，一切都得靠自己。
6、提升员工素质。人是一切管理的中心，也是一切营销活动的载体，人的素质的高低直接影响企业的经营观念、营销技术和服务水平，它是决定企业竞争成败的关键，而经销商群体目前面临的最大问题就是员工素质的问题。由于体制的关系，经销商往往不能吸引到更多高素质的人员加盟，这就需要经销商群体动动脑筋，想办法建立一些机制，以吸纳更多有识之士，提高中国经销商群体的整体素质和市场竞争力，这才是解决问题的根本所在。
（作者单位：中国石化广东分公司）
中国经销商的生存空间
中国市场地域辽阔，地区经济发展极不平衡，各行业特点又不一样，各地区风土人情差异很大，所以，厂家自营渠道在中国目前是不现实的，必须重视经销商的力量，发挥其本地化的分销优势，进行深度分销，这是厂家的必然选择。据统计，目前以卖场、连锁为代表的新兴渠道尽管在中心城市势头强劲，但从全国的总体销量看，其份额不足30％，就北京、上海、广州而言，其份额也不超过50％，也就是说，以经销、批发为代表的传统分销渠道仍然是中国流通商业的主流渠道，经销商的分销功能不可或缺。而且，中国十多年的市场经济发展在各个行业都锤炼出一批有实力、理念和能力超群的经销商，他们最了解中国市场的水性，他们最了解消费者，他们具有本地化资源优势，因而他们最专业，他们是中国市场深度分销的中坚力量。
在中心城市市场，零售终端连锁经营成为现代商业的主体，经销商只能充当辅助和补充的角色。象沃尔玛、家乐福、好又多、上海联华、上海华联、北京华联等大型零售企业纷纷直接向厂家进货，部分生产企业为控制市场而自建销售网络，但是还有很多厂家需要经销商代其为大型零售终端提供物流配送服务，需要经销商对中小零售点和细分市场进行深度分销，实现网络覆盖，中小企业更是需要仰仗经销商的网络和实力开拓市场，进入终端零售。可以说，一方面，经销商控制着若干个二、三线品牌，形成一種集群力量，有实力和零售商叫板，容易取得平等的谈判地位，零售商其实也需要掌握若干品牌的经销商的支持，以实现快速采购和高效采购。另一方面，中小企业和品牌因为势力和品牌影响力有限，不便与大型零售商建立直接的供货关系，无法承担巨额的通路费用，所以更加需要借助经销商的本地化网络资源优势，人员、仓储、物流优势，行业经验及商业信用优势，以及集群谈判和人脉关系优势，以实现销售目标。在这里，经销商实际上成了中小企业与终端零售商之间的联系“纽带”，承担了“二传手”的功能，这对于双方来讲都是非常重要的。另外，在中国广大的地市级市场和农村、乡镇市场，经销商的分销功能将越发重要和突出。中国地域辽阔，人口众多，分销层次复杂，下游市场潜力巨大，是未来主要的销售增长点和利润来源，具有广阔的开发前景，但分销成本问题一直困扰诸多生产企业，任何企业都无力完全自营销售。所以，要在地市级市场和农村、乡镇市场挖出金矿，必须借助经销商的力量。一些企业（宝洁、娃哈哈、格兰仕等）已经深刻认识到这一点，已经将经销商视为自己销售队伍的一种延伸，加以培育，加以扶持，甚至建立起一种稳定的共进双赢的合作伙伴关系，充分显示出经销商的存在价值。
为中国经销商重新定位
最近几年，渠道一方面走向扁平化，连锁经营蓬勃兴起，取代经销商成为现代商业的主角，另一方面深度分销向纵深发展，销售重心日渐下移，致使经销商从原来的商业主角逐渐演变成为辅助的角色，然而，新时期的经销商是分销物流商，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能，经销商的作用和地位都是不可忽视和不能替代的。
“深度分销”是指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。这是很多企业都希望达到的分销目标。其中，横向的深度分销指“渠道扁平化”。密集分销，目的是实现“渠道充满”；纵向的深度分销指“渠道重心下移”、层层分销，目的是实现“通路精耕”。在中心城市市场，零售终端扮演主角，但大终端不能代表一切，不能覆盖市场的全部，分散的消费群和区域细分市场，需要经销商、分销商去覆盖，特别是中国广大的农村、乡镇市场，更加需要经销商、分销商去做基层分销工作，去承担深度分销和物流配送的功能。因为中国市场环境过于复杂，任何一个企业都无力将分公司或连锁店建到中国所有的县和乡镇，就算机构建到这一层次，也会无力支撑其巨额的渠道运作费用，无力承担这一庞杂体系的维护和管理工作。此外，随着大型零售终端在全国的不断扩张，这对于厂家的配送能力也是一个严峻的考验，在厂家不能直接送达的城市和地区，还需借助经销商的储运配送力量，对大终端提供及时准确的配送服务，这是大型零售终端扩张对厂家提出的要求，也是连锁经营业态兴起赋予经销商的历史责任。因此，经销商虽然不再成为现代城市商业的主角，但它仍然是广大中国市场流通商业的主要力量。
重塑中国经销商群体
中国经销商群体是中国商业社会一支重要的渠道力量。虽然，目前面临困境和尴尬，但只要正确认识，重新定位，调整好自己的心态，树立克服困难的信心和决心，就能冲出困境，寻找到自己的发展之路。目前，中国经销商群体面临的最大问题是自身的全面提升问题。鉴于此，中国经销商群体应该从以下几个方面改善和提升竞争力，以便适应新时期、新角色的需要：
1.创新经营观念。如品牌观念，经销商在产品结构的选择上应该重视品牌、培养品牌、优化品牌，帮助企业在经营上上档次、上台阶，以适应更高层次的竞争需要。同时，经销商应该将自身当作品牌来塑造，提升企业现象，增强竞争力。再如持续发展观念，经销商应该抛弃追逐短期利益的做法，注重和厂家、零售商建立合作伙伴关系，热心关注厂家的品牌建设和市场拓展，追求长期利益与合作双赢。
2、学习营销技术。十几年来，中国营销实践和理论突飞猛进，营销技术日新月异，这些技术包括深度分销技术、品类管理技术、渠道维护技术、窜货处理技术、应收账款控制技术、客户关系管理技术等，经销商群体只有不断学习最新的营销技术，不断进行营销和管理创新，才能跟上市场发展的步伐。
3、完善分销网络。在当今市场竞争中，谁拥有网络，谁就拥有市场，分销网络是经销商的核心竞争力。经销商只有不断开拓、完善自己的分销网络，提高网络质量，才能在渠道对话中获得话语权。
4、提高服务水平。市场竞争已经从产品竞争、品牌竞争进入到服务竞争时代，企业最终成败的关键很大程度上取决于服务，而服务是经销商群体的核心能力所在，所以，经销商应该力争发挥自己的优势，提高自己的服务质量和水平，以提高市场竞争力。
5、加强基础管理。管理的落后和不规范是中国经销商群体普遍的“软肋”，因为他们当中大多由“个体户”产生，一开始就没有建立一个良好的管理平台，因此目前的当务之急应该是进行管理硬件、软件的调整、升级，提高管理的专业化、规范化、信息化水平。宝洁2001年就推出其“2005计划”，2006年又推出“Mcsalesmodel计划”，主题是对宝洁的经销商进行强制的管理现代化水平的提升，当然，别的经销商也许就没那么幸运了，一切都得靠自己。
6、提升员工素质。人是一切管理的中心，也是一切营销活动的载体，人的素质的高低直接影响企业的经营观念、营销技术和服务水平，它是决定企业竞争成败的关键，而经销商群体目前面临的最大问题就是员工素质的问题。由于体制的关系，经销商往往不能吸引到更多高素质的人员加盟，这就需要经销商群体动动脑筋，想办法建立一些机制，以吸纳更多有识之士，提高中国经销商群体的整体素质和市场竞争力，这才是解决问题的根本所在。
（作者单位：中国石化广东分公司）