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摘 要：2020年突如其来的新冠疫情席卷全球，企业经营环境也随之发生重大变化，身在其中的广大制造型企业，特别是3000万至10亿营收规模的中小制造企业更是由于自身经营质量不高而遭受了重大挑战。基于我国广大中小制造企业的特点和现状，本文立足于中小制造企业的高质量发展，在持续经营的基础上，以创造高收益为抓手，科学、系统地构建了适用于广大中小制造企业的“高收益经营体制理论”， 是疫情后广大中小制造企业快速实现经营管理全面升级的有益指导和管理变革指南。
关键词：企业经营环境;经营管理升级;高质量发展;高收益经营体制;中小制造企业
本文索引：杨小林.<变量 2>[J].中国商论，2021（19）：-150.
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）10（a）--03
1 中小制造企业的经营环境与考验
2020年，大批中小制造企业在全球疫情袭扰下陷入困境或被迫关闭。当疫情过后，广大中小制造企业也将面临来自市场端的更大挑战，比如增量同比放缓而存量竞争程度加剧，又比如理性消费回归，再比如更健康更敏捷更高质更便宜诉求的涌现，这些市场端的变化终将给广大中小制造企业带来更大的经营压力。从管理角度看，广大中小制造企业未来的经营压力是由当下的通病决定的：
——企业之间同质化现象十分严峻;
——企业发展严重依赖老板的个人能力与精力;
——企业基础管理抓不住价值源，成本高、净利低;
——企业文化难以支撑企业持续健康发展;
——老板们勤奋好学，但一直局限于某个领域或者某个点上試错。
症结何在？其根本原因是广大中小制造企业在经营规划、人力资源、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计等基本方面还存在大量未厘清、未解决的底层管理逻辑和价值源头控制的问题，这些问题直接导致企业经营质量不高、收益低下的现状。在战略、人才、技术、品牌、产品、质量、效率、盈利能力等全维度竞争的今天，企业间这些基础管理上的差距往往是致命的。
当下国际政经环境更多变、技术迭代更迅猛、市场供需更透明、人口土地红利也消失殆尽……中小制造型企业更应深度思考：
·企业将依靠什么存续下去？
·企业将如何再次取得成功？
·支持企业存续与再次成功的基础条件是什么？
·中小制造型企业将如何构建这些基础条件？
这是一场关乎中小制造型企业生死存亡、必须打赢的硬仗！
广大中小制造企业欲破此局，有赖于企业经营管理的完善，创建一个持续向上的高周转、高利润工厂，并在此基础上再将企业做到一定体量，比如实现10亿元人民币的年主营业务收入，以进入中型企业俱乐部。
2 中小制造企业高收益经营体制
绝大多数中小制造企业依据价值链理论机械式地操控着工厂，比如将营销、研发、制造、质量、采购和计划职能作为创造价值的基础业务，将物流、人力资源、资信、行政和财务作为价值创造的辅助业务活动。
这样传统的工厂管理理念，在经营环境稳定度更低、复杂程度更高、不确定度呈指数上升的今天，各种弊端日趋严重：
第一，企业容易将创造利润的注意力放在营销、制造和采购等少数或个别快速见成效的职能建设与控制上，从而忽略了组织的均衡、协调发展;
第二，容易引导企业为达成短期目标而加紧对组织和人的控制，从而忽略了对本企业底层管理逻辑的研究和价值源头的管理;
第三，过于关注订单利润，从而导致企业机械式或不正确地降低成本;
第四，组织边界固化，阻碍了信息、实物、资金和人才的高效流动;
第五，由于上述原因，导致企业持续高质量发展乏力。
笔者结合十余年对中小制造企业的咨询、研究，归纳创立的“中小制造企业高收益经营体制理论”（见图1）涵括了企业经营的全部职能、全部系统、全部过程、全部要素和全体员工，在深挖制造企业底层管理逻辑和价值源头时，旨在有序打造中小制造企业的全维竞争力，为广大中小制造企业创建一套持续高质量发展的经营范式，是广大中小制造企业面向未来的经营战略地图和管理变革指导框架。
图1中②③部分是中小制造企业遵从价值链理论组建的价值创造器官。这些器官在绝大多数制造型企业里必不可少，它们共同构成了中小制造企业为客户创造价值的支柱，即管理的硬件——是企业活动的主体与增值转换机构，因此应注意两点：第一，企业不能完全放弃对内部组织从上至下的塔式控制以维持企业的基本经营活动得以开展;第二，企业必须有序创造硬件，但不局限于硬件创造。
图1中①④⑤⑥⑦⑧⑨部分，是中小制造型企业往往忽略或缺失的而内部组织在高效创造价值时又必需的环境基础（图1中①）、运营条件（图1中④）、关键控制因素（图1中⑤⑥⑦）、改善指针（图1中⑧）和经营目标（图1中⑨），即管理的软件——是企业为适应内外部经营环境持续创造价值的系统解决方案;本方案要求企业既要从上至下厘清管理脉络的同时，更要从管理底层逻辑出发，在围绕价值创造和持续改善的前提下，呈钻石态有序向上构建企业的管理软件——这是一个不断创造适宜于本企业发展所需的人才、提升企业整体组织能力的过程。
以下将阐述中小制造企业高收益经营体制黑色区域各子系统。
（1）可营销工厂。唤醒企业内部组织、重塑企业附加价值，让企业由卖产品转向卖工厂是可营销工厂的主要功效。
让业务做制造、让生产做营销，即负责营销的业务职能人员将客户带到工作现场，让客户零距离感受、体验工厂的各个环节和过程。通过以人为本的企业文化、高素养的进取型员工、优异的工作环境、良好的设备状态以及精准而富有成效的现场价值源头管理来展现企业有别于其他公司的附加价值，以此感动客户并让客户安心下单。 当可营销工厂建成时，企业经营管理也就具备了良好的环境基础，比如积极向上的自律型员工和一目了然的工作现场等均是安全、质量、效率和成本管理的基础，也是企业文化建设的重要支撑点。
但漂亮的工厂、先进的设备、高学历的员工并不等于可营销工厂。如果员工没有得到尊重、没有成长、没有自豪感，企业就无法建成可营销工厂，更不可能持续销售工厂。
（2）计划经营。对经营管理活动提前预算，在提升组织能力的同时，确保规划结果化，向规划要发展是计划经营的主要功效。
企业每期经营管理活动如同行军作战一样，其起始工作是“算”——做计划，比如企业的战略规划、年度经营计划及预算等。
企业通过分析内外经营环境，制定五年发展蓝图，然后由总经理至员工共识年度经营目标、各职能及岗位由员工至总经理制订年度计划，最后在财务职能的统筹下各职能协同编制年度营收、成本、费用、项目及设备预算，如此企业年度运营就有“轨道”可循——就能依据年度计划及预算进行工作计划进度稽核、资金监管，就能及时发现并处理偏离年度计划和预算的异常问题;否则企业——“车辆”就不具备安全、快速到达目的地的必要条件。同时企业经营期间的收益也能按年度经营计划的执行情况和目标达成度进行科学合理地分配（绩效发放），并对员工在企业中的学习与发展作出有效安排。
（3）价值均衡。识别、管理价值，同步实现客户体验价值与企业获取价值最大化是价值均衡系统的主要功效。
客户感受价值=客户购买价格÷客户购买体验;企业获取价值=企业投入成本÷产品售价。以价值作为客户与企业链接的支点，在商品需求侧，企业精准识别客户诉求;在制造增值侧，企业有效控制成本;在商品供给侧，企业科学界定售价;如此，客戶、企业就能同时实现所需价值的最大化。
因此，从产品规划、设计开发和工程技术切入，立足于价值需求、狠抓全生产要素评估、削减源头浪费、盘活技术资源（智慧），以建立一个对内能够指导工厂有效控制变动成本（成本最低化）、对外能够增强市场竞争力的技术管理体系。
（4）精益质量。不产出、不流出不良产品以保障流畅性生产是精益质量系统的主要功效。
质量，作为企业经营管理的重要构成要素，是客户需求的一种表达方式和订单成交的基本条件，也是工厂高效率、低成本完成订单交付的有力保障。充分理解客户对质量的诉求，将之精准转化为产品需求，在设计开发、外部供应、内部制造以及物流环节“第一次就做对”，并依据过程表现、产品特性和客户满意度持续改进，是精益质量控制的基本逻辑和要求。
虽然产品的质量、成本及价格永远息息相关，但产品质量与企业成本、产品可售价格绝不是简单的线性加减关系，当企业将与产品质量相关的工作在“第一次就做对”时，企业总体成本一定会降低，产品售价也将具备更大的竞争空间。
（5）快速交付。把握企业运营效率，用最少的资源和最低的成本交付客户需求数量的产品是快速交付的主要功能。
业务向生产计划下达订单，再由生产计划统筹、安排工厂生产，最后由工厂按要求完成交付。基于这样的器官功能，在科学管理和标准化的基础上，订单交付的本质就是工厂所投放日历时间资源的交付。
“快速交付”打通的是工厂对时间资源的高效应用和掌控，它包括交付周期尽可能地缩短和交付准时，我国高铁就是快速交付的成功典范。然而高铁列车时刻表的遵守与达成是有运行环境和成立条件需求的，比如专线、专列、发车前的补给和检修、准时发车、标裁、最大承载（超过不售票）等。同理，订单快速交付同样需要建设与之相匹配的工厂运营环境和成立条件——否则安排生产计划的数学逻辑不会成立。
“基于高铁列车时刻表的生产计划”由生产地点、生产顺序号、产品、数量、产能、时间（交付时间/投产生产/切换时间）六大基本要素构成，工厂完全可以据此完成生产计划所需运行环境和成立条件的改革或筹备工作，比如笔者曾辅导的唐钢以及数家中小制造企业就做得很好，这些企业通过生产计划与快速交付系统取得了过程业绩（生产计划达成率提升、生产周和订单交付周大幅缩减）、财务业绩（年主营业务收入和净利润额增长）的长足改善。
（6）科学经营。及时诊断企业经营成果，精准决策并有效改善经营管理问题是科学经营系统的主要功效。
从企业的收益性、效率性、成长性、安全性和可控性维度厘清经营管理活动的内在逻辑关系，并精准指出企业经营管理活动所存在的问题，以强有力地指导企业经营管理决策和改善科学经营系统。
通过损益表、资产负债表，企业能够快速掌握经营期间的收益、成长及资产状况，也能了解企业的盈利能力、资本利润及自有资本情况。所以企业为了持续获取目标利润、控制经营风险，就必须努力让收益增加、成长提速、周转加快、自有资本充实的协调改善在可控偏差范围内实现。如此科学地经营企业，方能保障企业追求持续经营。
3 中小制造企业导入高收益经营体制的注意事项
3.1 体制导入时机
从宏观角度，可以依据经营体制、经营结果将中小制造企业的经营区分为三种类型：
I型，经营体制=经营成果，体制与成果匹配型;
II型，经营体制>经营成果，体制超前型;
III型，经营体制<经营成果，体制滞后型。
上述三种类型企业中，只有I型最理想，企业在持续实现经营目标的过程中能够取得最大回报;II型企业成本过高，III型则不能实现经营目标。很显然，II型、III型企业的经营体制需要重塑。
3.2 体制导入一般次序
依据图1，中小制造企业高收益经营体制包括九个部分，其中②③部分是企业已经具备的职能，这些职能在高收益经营体制中随着①④⑤⑥⑦⑧⑨系统的有序导入将不断自主进化、升级;而①④⑤⑥⑦⑧⑨部分既是一个科学、严谨的整体，又是一个能够独立运行的经营管理革新系统。一般而言，中小制造企业高收益经营体制的导入次序是：①可营销工厂系统→②③业务职能系统（优化或完善）→④计划经营系统→ ⑤價值均衡系统→⑥精益质量系统→⑦快速交付系统→⑧科学经营系统→⑨实现持续高周转、高利润经营，促成企业上100亿。
高质量发展不仅是兴国之策，更是广大中小制造企业不可回避的重大经营课题。广大中小制造企业是回归理性、脚踏实地的苦练内功——向经营管理水平升级要出路，还是转型转行，就取决于资本（企业老板）意志了。
参考文献
杨小林.制造企业上10亿其实并不难[M].北京：北京燕山出版社， 2020.
杨小林.打造可营销工厂，突破同质化竞争[J].管理学家，2020（7）.
杨小林.通过联合设计开发，快速实现工程技术升级[J].中小企业管理与科技，2020（10）.
迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦，译，北京：华夏出版社，1997.
迈克尔·波特.竞争优势.[M].陈丽芳，译.北京：中信出版社，2014.
德鲁克.管理实践.[M].齐若兰，译，北京：北京机械工业出班社， 2009.
陈春花.价值共生[M].北京：人民邮电出版社，2021.
詹姆.P.沃麦克，丹尼.T.琼斯.精益思想[M].北京：机械工业出版社，1996.
大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭，李颖秋，译，北京：中国铁道出版社，2006.
詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克，杰弗瑞·莱克.精益产品开发体.丰田整合人员、流程与技术的13项精益原则[M].人民邮电出版社，2017.
The Road of High-quality Development of Small and Medium-sized Enterprises
in the Post-pandemic Era
——Taking Small and Medium-sized Manufacturing Enterprises as an Example
Guangdong Zhongyu Management Consulting Co.， Ltd. YANG Xiaolin
Abstract： In 2020， the sudden outbreak of the COVID-19 swept the world， and the business environment of enterprises also changed greatly. The majority of manufacturing enterprises， especially the small and medium-sized manufacturing enterprises with a revenue scale of 30 million to 1 billion， have suffered great challenges due to their poor operation quality. Based on the characteristics and current situation of the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises in China， this paper based on the high-quality development of small and medium-sized manufacturing enterprises and on the basis of sustainable operation， focuses on creating high income， scientifically and systematically constructs the “high-income management system theory” suitable for the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises. It is a useful guidance and management reform guide for the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises to quickly realize the upgrading of operation and management after the COVID-19 across the board.
Keywords： enterprise operating environment; upgrading of operation and management; high-quality development; high-income management system; small and medium-sized manufacturing enterprises
关键词：企业经营环境;经营管理升级;高质量发展;高收益经营体制;中小制造企业
本文索引：杨小林.<变量 2>[J].中国商论，2021（19）：-150.
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2021）10（a）--03
1 中小制造企业的经营环境与考验
2020年，大批中小制造企业在全球疫情袭扰下陷入困境或被迫关闭。当疫情过后，广大中小制造企业也将面临来自市场端的更大挑战，比如增量同比放缓而存量竞争程度加剧，又比如理性消费回归，再比如更健康更敏捷更高质更便宜诉求的涌现，这些市场端的变化终将给广大中小制造企业带来更大的经营压力。从管理角度看，广大中小制造企业未来的经营压力是由当下的通病决定的：
——企业之间同质化现象十分严峻;
——企业发展严重依赖老板的个人能力与精力;
——企业基础管理抓不住价值源，成本高、净利低;
——企业文化难以支撑企业持续健康发展;
——老板们勤奋好学，但一直局限于某个领域或者某个点上試错。
症结何在？其根本原因是广大中小制造企业在经营规划、人力资源、设计开发、质量管理、现场制造、生产计划和管理会计等基本方面还存在大量未厘清、未解决的底层管理逻辑和价值源头控制的问题，这些问题直接导致企业经营质量不高、收益低下的现状。在战略、人才、技术、品牌、产品、质量、效率、盈利能力等全维度竞争的今天，企业间这些基础管理上的差距往往是致命的。
当下国际政经环境更多变、技术迭代更迅猛、市场供需更透明、人口土地红利也消失殆尽……中小制造型企业更应深度思考：
·企业将依靠什么存续下去？
·企业将如何再次取得成功？
·支持企业存续与再次成功的基础条件是什么？
·中小制造型企业将如何构建这些基础条件？
这是一场关乎中小制造型企业生死存亡、必须打赢的硬仗！
广大中小制造企业欲破此局，有赖于企业经营管理的完善，创建一个持续向上的高周转、高利润工厂，并在此基础上再将企业做到一定体量，比如实现10亿元人民币的年主营业务收入，以进入中型企业俱乐部。
2 中小制造企业高收益经营体制
绝大多数中小制造企业依据价值链理论机械式地操控着工厂，比如将营销、研发、制造、质量、采购和计划职能作为创造价值的基础业务，将物流、人力资源、资信、行政和财务作为价值创造的辅助业务活动。
这样传统的工厂管理理念，在经营环境稳定度更低、复杂程度更高、不确定度呈指数上升的今天，各种弊端日趋严重：
第一，企业容易将创造利润的注意力放在营销、制造和采购等少数或个别快速见成效的职能建设与控制上，从而忽略了组织的均衡、协调发展;
第二，容易引导企业为达成短期目标而加紧对组织和人的控制，从而忽略了对本企业底层管理逻辑的研究和价值源头的管理;
第三，过于关注订单利润，从而导致企业机械式或不正确地降低成本;
第四，组织边界固化，阻碍了信息、实物、资金和人才的高效流动;
第五，由于上述原因，导致企业持续高质量发展乏力。
笔者结合十余年对中小制造企业的咨询、研究，归纳创立的“中小制造企业高收益经营体制理论”（见图1）涵括了企业经营的全部职能、全部系统、全部过程、全部要素和全体员工，在深挖制造企业底层管理逻辑和价值源头时，旨在有序打造中小制造企业的全维竞争力，为广大中小制造企业创建一套持续高质量发展的经营范式，是广大中小制造企业面向未来的经营战略地图和管理变革指导框架。
图1中②③部分是中小制造企业遵从价值链理论组建的价值创造器官。这些器官在绝大多数制造型企业里必不可少，它们共同构成了中小制造企业为客户创造价值的支柱，即管理的硬件——是企业活动的主体与增值转换机构，因此应注意两点：第一，企业不能完全放弃对内部组织从上至下的塔式控制以维持企业的基本经营活动得以开展;第二，企业必须有序创造硬件，但不局限于硬件创造。
图1中①④⑤⑥⑦⑧⑨部分，是中小制造型企业往往忽略或缺失的而内部组织在高效创造价值时又必需的环境基础（图1中①）、运营条件（图1中④）、关键控制因素（图1中⑤⑥⑦）、改善指针（图1中⑧）和经营目标（图1中⑨），即管理的软件——是企业为适应内外部经营环境持续创造价值的系统解决方案;本方案要求企业既要从上至下厘清管理脉络的同时，更要从管理底层逻辑出发，在围绕价值创造和持续改善的前提下，呈钻石态有序向上构建企业的管理软件——这是一个不断创造适宜于本企业发展所需的人才、提升企业整体组织能力的过程。
以下将阐述中小制造企业高收益经营体制黑色区域各子系统。
（1）可营销工厂。唤醒企业内部组织、重塑企业附加价值，让企业由卖产品转向卖工厂是可营销工厂的主要功效。
让业务做制造、让生产做营销，即负责营销的业务职能人员将客户带到工作现场，让客户零距离感受、体验工厂的各个环节和过程。通过以人为本的企业文化、高素养的进取型员工、优异的工作环境、良好的设备状态以及精准而富有成效的现场价值源头管理来展现企业有别于其他公司的附加价值，以此感动客户并让客户安心下单。 当可营销工厂建成时，企业经营管理也就具备了良好的环境基础，比如积极向上的自律型员工和一目了然的工作现场等均是安全、质量、效率和成本管理的基础，也是企业文化建设的重要支撑点。
但漂亮的工厂、先进的设备、高学历的员工并不等于可营销工厂。如果员工没有得到尊重、没有成长、没有自豪感，企业就无法建成可营销工厂，更不可能持续销售工厂。
（2）计划经营。对经营管理活动提前预算，在提升组织能力的同时，确保规划结果化，向规划要发展是计划经营的主要功效。
企业每期经营管理活动如同行军作战一样，其起始工作是“算”——做计划，比如企业的战略规划、年度经营计划及预算等。
企业通过分析内外经营环境，制定五年发展蓝图，然后由总经理至员工共识年度经营目标、各职能及岗位由员工至总经理制订年度计划，最后在财务职能的统筹下各职能协同编制年度营收、成本、费用、项目及设备预算，如此企业年度运营就有“轨道”可循——就能依据年度计划及预算进行工作计划进度稽核、资金监管，就能及时发现并处理偏离年度计划和预算的异常问题;否则企业——“车辆”就不具备安全、快速到达目的地的必要条件。同时企业经营期间的收益也能按年度经营计划的执行情况和目标达成度进行科学合理地分配（绩效发放），并对员工在企业中的学习与发展作出有效安排。
（3）价值均衡。识别、管理价值，同步实现客户体验价值与企业获取价值最大化是价值均衡系统的主要功效。
客户感受价值=客户购买价格÷客户购买体验;企业获取价值=企业投入成本÷产品售价。以价值作为客户与企业链接的支点，在商品需求侧，企业精准识别客户诉求;在制造增值侧，企业有效控制成本;在商品供给侧，企业科学界定售价;如此，客戶、企业就能同时实现所需价值的最大化。
因此，从产品规划、设计开发和工程技术切入，立足于价值需求、狠抓全生产要素评估、削减源头浪费、盘活技术资源（智慧），以建立一个对内能够指导工厂有效控制变动成本（成本最低化）、对外能够增强市场竞争力的技术管理体系。
（4）精益质量。不产出、不流出不良产品以保障流畅性生产是精益质量系统的主要功效。
质量，作为企业经营管理的重要构成要素，是客户需求的一种表达方式和订单成交的基本条件，也是工厂高效率、低成本完成订单交付的有力保障。充分理解客户对质量的诉求，将之精准转化为产品需求，在设计开发、外部供应、内部制造以及物流环节“第一次就做对”，并依据过程表现、产品特性和客户满意度持续改进，是精益质量控制的基本逻辑和要求。
虽然产品的质量、成本及价格永远息息相关，但产品质量与企业成本、产品可售价格绝不是简单的线性加减关系，当企业将与产品质量相关的工作在“第一次就做对”时，企业总体成本一定会降低，产品售价也将具备更大的竞争空间。
（5）快速交付。把握企业运营效率，用最少的资源和最低的成本交付客户需求数量的产品是快速交付的主要功能。
业务向生产计划下达订单，再由生产计划统筹、安排工厂生产，最后由工厂按要求完成交付。基于这样的器官功能，在科学管理和标准化的基础上，订单交付的本质就是工厂所投放日历时间资源的交付。
“快速交付”打通的是工厂对时间资源的高效应用和掌控，它包括交付周期尽可能地缩短和交付准时，我国高铁就是快速交付的成功典范。然而高铁列车时刻表的遵守与达成是有运行环境和成立条件需求的，比如专线、专列、发车前的补给和检修、准时发车、标裁、最大承载（超过不售票）等。同理，订单快速交付同样需要建设与之相匹配的工厂运营环境和成立条件——否则安排生产计划的数学逻辑不会成立。
“基于高铁列车时刻表的生产计划”由生产地点、生产顺序号、产品、数量、产能、时间（交付时间/投产生产/切换时间）六大基本要素构成，工厂完全可以据此完成生产计划所需运行环境和成立条件的改革或筹备工作，比如笔者曾辅导的唐钢以及数家中小制造企业就做得很好，这些企业通过生产计划与快速交付系统取得了过程业绩（生产计划达成率提升、生产周和订单交付周大幅缩减）、财务业绩（年主营业务收入和净利润额增长）的长足改善。
（6）科学经营。及时诊断企业经营成果，精准决策并有效改善经营管理问题是科学经营系统的主要功效。
从企业的收益性、效率性、成长性、安全性和可控性维度厘清经营管理活动的内在逻辑关系，并精准指出企业经营管理活动所存在的问题，以强有力地指导企业经营管理决策和改善科学经营系统。
通过损益表、资产负债表，企业能够快速掌握经营期间的收益、成长及资产状况，也能了解企业的盈利能力、资本利润及自有资本情况。所以企业为了持续获取目标利润、控制经营风险，就必须努力让收益增加、成长提速、周转加快、自有资本充实的协调改善在可控偏差范围内实现。如此科学地经营企业，方能保障企业追求持续经营。
3 中小制造企业导入高收益经营体制的注意事项
3.1 体制导入时机
从宏观角度，可以依据经营体制、经营结果将中小制造企业的经营区分为三种类型：
I型，经营体制=经营成果，体制与成果匹配型;
II型，经营体制>经营成果，体制超前型;
III型，经营体制<经营成果，体制滞后型。
上述三种类型企业中，只有I型最理想，企业在持续实现经营目标的过程中能够取得最大回报;II型企业成本过高，III型则不能实现经营目标。很显然，II型、III型企业的经营体制需要重塑。
3.2 体制导入一般次序
依据图1，中小制造企业高收益经营体制包括九个部分，其中②③部分是企业已经具备的职能，这些职能在高收益经营体制中随着①④⑤⑥⑦⑧⑨系统的有序导入将不断自主进化、升级;而①④⑤⑥⑦⑧⑨部分既是一个科学、严谨的整体，又是一个能够独立运行的经营管理革新系统。一般而言，中小制造企业高收益经营体制的导入次序是：①可营销工厂系统→②③业务职能系统（优化或完善）→④计划经营系统→ ⑤價值均衡系统→⑥精益质量系统→⑦快速交付系统→⑧科学经营系统→⑨实现持续高周转、高利润经营，促成企业上100亿。
高质量发展不仅是兴国之策，更是广大中小制造企业不可回避的重大经营课题。广大中小制造企业是回归理性、脚踏实地的苦练内功——向经营管理水平升级要出路，还是转型转行，就取决于资本（企业老板）意志了。
参考文献
杨小林.制造企业上10亿其实并不难[M].北京：北京燕山出版社， 2020.
杨小林.打造可营销工厂，突破同质化竞争[J].管理学家，2020（7）.
杨小林.通过联合设计开发，快速实现工程技术升级[J].中小企业管理与科技，2020（10）.
迈克尔·波特.竞争战略[M].陈小悦，译，北京：华夏出版社，1997.
迈克尔·波特.竞争优势.[M].陈丽芳，译.北京：中信出版社，2014.
德鲁克.管理实践.[M].齐若兰，译，北京：北京机械工业出班社， 2009.
陈春花.价值共生[M].北京：人民邮电出版社，2021.
詹姆.P.沃麦克，丹尼.T.琼斯.精益思想[M].北京：机械工业出版社，1996.
大野耐一.丰田生产方式[M].谢克俭，李颖秋，译，北京：中国铁道出版社，2006.
詹姆斯·摩根，杰弗瑞·莱克，杰弗瑞·莱克.精益产品开发体.丰田整合人员、流程与技术的13项精益原则[M].人民邮电出版社，2017.
The Road of High-quality Development of Small and Medium-sized Enterprises
in the Post-pandemic Era
——Taking Small and Medium-sized Manufacturing Enterprises as an Example
Guangdong Zhongyu Management Consulting Co.， Ltd. YANG Xiaolin
Abstract： In 2020， the sudden outbreak of the COVID-19 swept the world， and the business environment of enterprises also changed greatly. The majority of manufacturing enterprises， especially the small and medium-sized manufacturing enterprises with a revenue scale of 30 million to 1 billion， have suffered great challenges due to their poor operation quality. Based on the characteristics and current situation of the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises in China， this paper based on the high-quality development of small and medium-sized manufacturing enterprises and on the basis of sustainable operation， focuses on creating high income， scientifically and systematically constructs the “high-income management system theory” suitable for the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises. It is a useful guidance and management reform guide for the majority of small and medium-sized manufacturing enterprises to quickly realize the upgrading of operation and management after the COVID-19 across the board.
Keywords： enterprise operating environment; upgrading of operation and management; high-quality development; high-income management system; small and medium-sized manufacturing enterprises