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大多数经理人面临的最重要的问题就是，如何从现有业务中赚取更多的钱，而无须启动成本高昂的新方案。
我曾在多个行业的公司开展过研究和工作过，在此期间，我发现每家公司的业务中，无论是从哪个角度衡量（客户、产品、交易），30%-40%的业务都是不赢利的。这听起来可能很令人吃惊，可事实就是如此。在每一个案例中，少数高赢利“岛屿”冲抵了赤字造成的所有损失。
我们的最终发现如下：
客户。公司33%的客户是不赢利的，区域之间存在差异，具体比例从29%到42%不等。
订购项。公司35%的订购项是不赢利的。区域之间存在差异，具体比例从23%到50%不等。
供应商。供应商群集的产品线中，包括几个主要的供应商产品线在内，40%是不赢利的，另外的38%利润微薄。
销售渠道。与其他渠道相比（路区销售为36%，大客户销售为30%），电话销售的毛利率增幅较高（41%），即使考虑其他因素时亦是如此。不过，令人吃惊的是，区域间电话销售就业人员占比不尽相同，3%-32%不等。
产品。出乎意料的是，高周转率产品的毛利率（36%）要高于低周转率产品的毛利率（34%），并且，这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率（29%）。这些差异对公司的净利润有着巨大和深远的影响。
最终我们发现，公司存在30%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。
仅完成指标还远远不够
为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率（顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象）。
执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。
我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”
这是怎么回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。
针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。
解决方案
在另外一个迥然不同的行业——电信业中，同样的问题亦在上演。贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。
那些几乎无利可图的客户要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。
这位规划经理并未草率地将这些“抱怨者”拒之门外，相反，他找到了一个更好的做法：他决定“改造”这类客户，令其有利可图。为此，公司专门设计了一些简单的指导手册，里面汇编了客户频频问及的问题，并提供自助服务热线，为“抱怨者”提供支持（其实，很多“抱怨者”对说明性指导的需求还是比较正当的），借此令他们由无利可图的“差”客户转变为有利可图的“好”客户。
不过，假若未开展这项直观分析，这家电信公司肯定会不加区别地把销售额增长的重点放在大客户身上。在这种情况下，虽然销售额增长的任务和平均成本目标完成了，但是主要的利润增长机会仍未能被挖掘出来。其实，和以前一样，这些客户不见得就是无利可图的“差”客户，他们只不过是“未加管理”罢了。
几年前，“水平管理模式”曾风行一时。对于协调横跨多个职能部门的业务流程（制造产品、销售产品、获得收入）而言，这是一个十分有用的做法。“水平管理模式”讲了那么多的流程，然而，其中的利润率管理流程却往往被人忽视，未获发现与管理。
利润率管理
怎么才能在公司中有效地管理利润率？有3个关键要素：
1、利润地图。如何既能分析客户、产品和订单的利润率，又不用花上几年时间建立一个基于业务活动的成本系统（这是一个非常复杂的程序，旨在令公司所有成本与业务活动相符）？分析工作需达到多高的精准度？如何发现公司哪块业务深陷于赤字海洋中，哪块业务是高耸于海面之上的利润岛？
2利润杠杆。在客户、产品和运营管理工作中，重要的利润杠杆是什么？如何将“差”客户转变为“好”客户？
3、利润率管理流程。如何对利润增长机会进行优先排序？哪些做法最有成效？如果同事已经完成指标了，我如何让他们配合我，共同提升利润？谁应发挥带头作用？
有了上述三大基石，你可使公司的利润率最大化，充分发挥公司潜能。
责编/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com
获利的秘诀
1.几乎每一家公司，无论从哪一个角度衡量，30%-40%的业务绝无利润可言。
2.几乎每一家公司，20%-30%的业务利润率较高，而这一赢利的很大一部分用于交叉补贴公司不赢利的业务。剩余部分的业务利润微薄。
3.当前大部分商业计量与控制系统（预算等）根本无法体现这一问题，亦无法体现利润提升机会。
4.大多数无利可图或利润微薄的业务可通过利润管理三大关键要素实现逆转，即利润地图、利润杠杆和利润率管理流程。
我曾在多个行业的公司开展过研究和工作过，在此期间，我发现每家公司的业务中，无论是从哪个角度衡量（客户、产品、交易），30%-40%的业务都是不赢利的。这听起来可能很令人吃惊，可事实就是如此。在每一个案例中，少数高赢利“岛屿”冲抵了赤字造成的所有损失。
我们的最终发现如下：
客户。公司33%的客户是不赢利的，区域之间存在差异，具体比例从29%到42%不等。
订购项。公司35%的订购项是不赢利的。区域之间存在差异，具体比例从23%到50%不等。
供应商。供应商群集的产品线中，包括几个主要的供应商产品线在内，40%是不赢利的，另外的38%利润微薄。
销售渠道。与其他渠道相比（路区销售为36%，大客户销售为30%），电话销售的毛利率增幅较高（41%），即使考虑其他因素时亦是如此。不过，令人吃惊的是，区域间电话销售就业人员占比不尽相同，3%-32%不等。
产品。出乎意料的是，高周转率产品的毛利率（36%）要高于低周转率产品的毛利率（34%），并且，这两类产品的毛利率均高于无库存特制订单的毛利率（29%）。这些差异对公司的净利润有着巨大和深远的影响。
最终我们发现，公司存在30%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。
仅完成指标还远远不够
为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率（顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象）。
执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。
我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”
这是怎么回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。
针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。
解决方案
在另外一个迥然不同的行业——电信业中，同样的问题亦在上演。贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。
那些几乎无利可图的客户要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”，均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。
这位规划经理并未草率地将这些“抱怨者”拒之门外，相反，他找到了一个更好的做法：他决定“改造”这类客户，令其有利可图。为此，公司专门设计了一些简单的指导手册，里面汇编了客户频频问及的问题，并提供自助服务热线，为“抱怨者”提供支持（其实，很多“抱怨者”对说明性指导的需求还是比较正当的），借此令他们由无利可图的“差”客户转变为有利可图的“好”客户。
不过，假若未开展这项直观分析，这家电信公司肯定会不加区别地把销售额增长的重点放在大客户身上。在这种情况下，虽然销售额增长的任务和平均成本目标完成了，但是主要的利润增长机会仍未能被挖掘出来。其实，和以前一样，这些客户不见得就是无利可图的“差”客户，他们只不过是“未加管理”罢了。
几年前，“水平管理模式”曾风行一时。对于协调横跨多个职能部门的业务流程（制造产品、销售产品、获得收入）而言，这是一个十分有用的做法。“水平管理模式”讲了那么多的流程，然而，其中的利润率管理流程却往往被人忽视，未获发现与管理。
利润率管理
怎么才能在公司中有效地管理利润率？有3个关键要素：
1、利润地图。如何既能分析客户、产品和订单的利润率，又不用花上几年时间建立一个基于业务活动的成本系统（这是一个非常复杂的程序，旨在令公司所有成本与业务活动相符）？分析工作需达到多高的精准度？如何发现公司哪块业务深陷于赤字海洋中，哪块业务是高耸于海面之上的利润岛？
2利润杠杆。在客户、产品和运营管理工作中，重要的利润杠杆是什么？如何将“差”客户转变为“好”客户？
3、利润率管理流程。如何对利润增长机会进行优先排序？哪些做法最有成效？如果同事已经完成指标了，我如何让他们配合我，共同提升利润？谁应发挥带头作用？
有了上述三大基石，你可使公司的利润率最大化，充分发挥公司潜能。
责编/葛沐溪 E-mail/chinamanage@126.com
获利的秘诀
1.几乎每一家公司，无论从哪一个角度衡量，30%-40%的业务绝无利润可言。
2.几乎每一家公司，20%-30%的业务利润率较高，而这一赢利的很大一部分用于交叉补贴公司不赢利的业务。剩余部分的业务利润微薄。
3.当前大部分商业计量与控制系统（预算等）根本无法体现这一问题，亦无法体现利润提升机会。
4.大多数无利可图或利润微薄的业务可通过利润管理三大关键要素实现逆转，即利润地图、利润杠杆和利润率管理流程。