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随着我国经济体制改革的推进，我国的科技体制发生了深刻的变革。1999年3月，原国家经济贸易委员会管理的10个国家局下属的242个科研院所转制工作正式启动，拉开了我国科研院所大规模转制的序幕。随后，全国各地的科研院所的转制工作也逐步全面铺开。
在科研院所转制的浪潮中，中国民航局第二研究所(简称民航二所)成为了转制科技型企业当中的一员。转制以来，民航二所以市场为导向，进行了一系列科技体制改革和内部机制改革，充分发挥自身在民航领域的综合技术优势，大力推进科技成果转化和科技产业化，逐步跨上了良性循环的轨道，综合经济实力和员工收入水平有了大幅度的提高。与此同时，随着国内民航业的开放与发展，竞争不断加剧，各种制约因素和矛盾日益突出，二所面临的困难与挑战相当严峻。在此背景下，认真总结二所获得的转制改革经验，分析当前面临的机会与挑战，并对未来的发展战略进行思考与探讨是十分必要的
一、转制后的困惑与挑战
(一)管理体制
在管理体制上，对外使用中国民航局第二研究所一个牌子，未反映出转制后的企业性质，不利于参与市场竞争，同时主辅业没有分离，大量非经营性资产未进行剥离，转制后固定资产折旧压力将使企业盈利水平大大降低，不利于企业融资进行良性发展。内部机构的设置尚不能完全适应企业的发展，需精简合并，强化企业职能。
(二)人事与分配制度
人事劳动分配三项制度改革尚待完成，未做到干部能上能下、人员能进能出。职工身份仍然还是事业身份，在职员工未实行全员劳动合同制。在工资制度方面转制后执行的仍然是事业单位工资制度，不利于调动广大员工的工作积极性。
(三)财务管理
财务管理方面，全所仍然执行两种会计制度，下属公司执行的是《企业会计制度》，所部执行的是《科学事业单位会计制度》，清产核资并未进行，存在相当部分的虚资产，不便于转制后企业折旧的计提和轻装上阵。
(四)市场竞争
随着市场经济体制的逐步建立和民航体制改革的不断深入，市场竞争日趋激烈。民航二所现有的三大支柱产业，即机场电子信息、空管、航化等均面临前所未有的竞争。诸如向IBM、SIEMENS、德国汉高等大型跨国集团以及国内的万达、中航、中天等公司纷纷进入中国民航市场，对民航二所的市场开发形成了较大的威胁和冲击。
二、应对转制的改革措施
民航二所在深入学习国家针对转制型科技企业的政策法规的基础上，开展了广泛的调研。在科技部和四川省科技厅等单位的帮助支持下，先后前往四川省化工研究设计院、南京自动化研究院等单位进行考察调研，学习其成功转制经验，收集了大量改革文件与资料。同时，二所发动了广大干部职工，深入讨论，转变观念，为转制后二所的发展献计献策。在正式转制后的5年关键期里，二所陆续进行了一系列的改革措施，保证了企业的持续快速稳定发展。
(一)管理体制改革
企业运行模式的调整：设立一个实体，两块牌子的运行模式，即仍然保留“中国民航局第二研究所”的牌子，便于向国家有关部委、民航局申请科研立项等纵向项目经费，同时进行资源、人才整合、剥离非经营性资产，实行主辅业分离，组建了集团公司，面向市场参与竞争。资产关系上，集团公司是民航二所的子公司。
(二)科研管理改革
进一步完善两级科研开发体系，除所一级继续保留科研中心外，各公司必须成立专门的技术研发部门，确保所、公司均有一支相对稳定的科研开发队伍，以保障不断推出新项目。建立成果和科技人员利益挂钩的转化机制，以稳定一支专职科技人员队伍，瞄准跟踪行业急需、国内外领先的尖端课题。
(三)劳动人事制度改革
建立企业化的劳动人事工作程序和制度。实现全员劳动合同制，减员增效，下岗分流。职工能进能出，建立内部待岗和解出劳动合同制度。干部按照管理权限实行聘任制，特定岗位公开竞聘，能上能下，开展转岗交流，易岗易薪。
(四)分配制度改革
改革现行工资制度，将原有事业单位工资改为企业岗位绩效工资，建立不同档次，拉开差距。设立市场、科研、管理突出贡献奖，彻底拉开分配差距，重奖有功人员。
(五)财务管理改革
取消了原有的事业会计制度，全所实行统一的企业财务管理制度。下属公司由统一的财务结算公司实施监管，提高资金结算效率和监控力度。完善对下属公司的考核办法，制定更科学的评价体系，促使下属公司快速健康发展。
(六)市场机制改革
建立市场开发合同签订额与市场人员利益挂钩的激励机制，制定完善市场考核指标，鼓励市场人员多签项目。针对市场人员建立一套竞争淘汰机制，真正调动其市场开发的积极性。
民航二所自2003年转制为科技型企业以来，通过一系列改革措施，焕发了生机和活力。目前二所的员工总数已经超过480人，比转制前增加了一倍，科技人员占80％，硕士以上(含博士、博士后)人员占25％，中、高级技术人员占40％，具有享受国务院政府津贴专家17名。近年来二所陆续研发出多项具有广阔市场前景的科研项目和产品，先后在民航空管、机场、航空公司等一百多个单位广泛使用。2008年，全所实现销售收入1.6亿元，新签合同2亿元，是转制前的4倍。近年来二所获得了三项国家科技进步奖，还陆续承担了国家自然科学基金重点项目、国家863重点项目以及民航局重大专项，已成为民航系统综合实力名列前茅的综合性科研机构，正朝着“民航领先、国内知名”的高科技企业集团、“民航一流、国内先进的科技创新基地”而稳步迈进。
三、未来战略的思考
(一)目前环境态势分析
在当前的新形势下，随着我国民航运输业的持续快速发展，作为中国民航唯一从事应用开发的综合性科技企业，民航二所的发展面临着前所未有的机遇和挑战。
未来几年，中国民航业仍然将保持较高的增长速度，将会继续投入巨额的建设资金。航空运输年均增长速度保持在8％以上，航空运输总周转量将稳定在世界前3位。在当前的国际金融危机背景下，为了拉动内需中央政府将在机场建设上投入4500亿人民币，因此机场弱电和信息化项目市场的需求十分巨大。同时，随着我国航空公司的综合实力逐步增强，空中交通管制自动化建设力度的稳步增加，以及航空安全综合保障能力的不断提高，整个民航市场对航空化学类产品，空管装备以及民航安保设备的需求将会显著增长。再加上国家对转制科技型企业在税收、土地使用、外贸等方面 的优惠政策，我所将在今后几年面临一个非常有利的外部发展环境。
但不可否认的是，我们将面对的困难和挑战也是相当严峻的。首先，民航机场的属地化改革是我所面临的一个巨大威胁。因为我所的机场相关产品销售收入占全所总收入的七成以上，而机场属地化后，许多机场的管理者往往由地方委派，而他们经常为了扶持本地的企业而使我所产品的应用推广遭遇困境；其次，空管自动化领域竞争日趋激烈。在空管领域，不仅欧美公司长期占据较高的市场份额，国内的多家公司也都在与我们争抢市场，形势相当严峻；第三，高速发展的民航业吸引了一大批原来并没有从事过民航业务的国内外企业纷纷涉足这一领域，而这些新进入的竞争者为了尽快抢占市场，往往不惜血本，大打价格战，导致我们为了中标不得不极度压低报价，大大压缩了利润空间。
同时，虽然我所具有很多的自身优势，比如：民航的行业支持、企业资质好、业绩好、专业队伍强和专业产品成熟等等。但是与国内外众多有潜力的竞争对手相比，我们也存在以下一些劣势：一是产品结构比较单一，工程类项目比重偏大，利润率较低，发展不稳定；二是企业规模偏小，不利于长远发展和风险抵御；三是科技投入严重不足，新产品研发的激励机制不够完善，未能形成良性循环的科技发展投入机制；四是资产结构不合理，固定资产所占比重偏大，流动资产不足；五是管理体系不完善，没有建立较为完善的面向市场的企业管理体制、运行机制、成本控制体系以及人力资源管理体系。
(二)下一步的战略考虑
1、发挥现有优势，扩大产业规模
抓住机场建设投入加大的机遇，充分发挥我所在信息集成系统和机场弱电系统设计、建设以及航化产品方面的优势，尽快做大做强，实现跨越式发展。特别是我们不能把眼光局限于国内市场，要利用我们在产品质量和价格等方面的优势积极开拓国际市场。比如，我们可以进一步加强机场弱电与信息系统在非洲的推广和应用，并将航空化学产品推销到北美、俄罗斯以及北欧等需求量较大的市场。
2、面向民航，提供科技支撑
随着民航越来越重视行业科技的支撑作用，我所应充分发挥熟悉民航、关注民航的优势，为行业提供技术服务和科技支撑，争取获得更多的稳定业务来源。通过民航局在我所设立的航化适航测试中心、农林航空测试中心、节能监测中心、空管实验室等机构，积极争取纵向资金支持，为行业承担更多的项目和技术服务工作。
3、加快科技成果产业化步伐
利用国家和民航对科技成果产业化的鼓励政策，加快科技成果的产业化进程，促进技术、产品的升级换代，培育新的市场需求，增强市场竞争力。
4、加大新兴领域开辟力度
以空管和电子信息科研基地为平台，整合现有资源，重点开辟航空安全、节能减排新领域，着力开发技术含量高、市场前景广阔、国际先进、行业需要的大项目。如要进一步抓好“机场行李自动分拣系统”、“机场场面活动引导和控制系统”、“机场控制区车辆和人员安全管理系统”以及“节能型LED助航灯光系统”等重大项目的研发和产业化推广工作，培育新的支柱产业。
5、通过合作合资，壮大企业规模
通过与国内外有实力的企业，如机场集团以及科研院所结成战略联盟或合资组建新的专业公司等形式，壮大规模。比如，我们应该运用合作经营策略，争取与越来越多的机场和航空公司尤其是大型机场集团和航空公司集团签署技术服务支持合作协议，成为主要用户的技术服务支持合作伙伴和首选产品供应商，同时克服机场属地化和航空公司集团化带来的威胁。
转制后通过切实有效的改革措施，民航二所在管理和运作上已实现成功转型，在规模和效益上已经迈上了更高的台阶。而未来几年是民航二所实施“企业可持续发展”战略、扩大企业规模、增强总体实力的关键时期，我们认为，只要坚持以正确的企业发展战略为指导，始终坚持“以效益为中心，以市场为龙头，以科研为基础，以创新为动力”的建所方针，就一定能把我所建设成为多元产权结构，具有较强核心竞争力的现代化高科技企业集团。
在科研院所转制的浪潮中，中国民航局第二研究所(简称民航二所)成为了转制科技型企业当中的一员。转制以来，民航二所以市场为导向，进行了一系列科技体制改革和内部机制改革，充分发挥自身在民航领域的综合技术优势，大力推进科技成果转化和科技产业化，逐步跨上了良性循环的轨道，综合经济实力和员工收入水平有了大幅度的提高。与此同时，随着国内民航业的开放与发展，竞争不断加剧，各种制约因素和矛盾日益突出，二所面临的困难与挑战相当严峻。在此背景下，认真总结二所获得的转制改革经验，分析当前面临的机会与挑战，并对未来的发展战略进行思考与探讨是十分必要的
一、转制后的困惑与挑战
(一)管理体制
在管理体制上，对外使用中国民航局第二研究所一个牌子，未反映出转制后的企业性质，不利于参与市场竞争，同时主辅业没有分离，大量非经营性资产未进行剥离，转制后固定资产折旧压力将使企业盈利水平大大降低，不利于企业融资进行良性发展。内部机构的设置尚不能完全适应企业的发展，需精简合并，强化企业职能。
(二)人事与分配制度
人事劳动分配三项制度改革尚待完成，未做到干部能上能下、人员能进能出。职工身份仍然还是事业身份，在职员工未实行全员劳动合同制。在工资制度方面转制后执行的仍然是事业单位工资制度，不利于调动广大员工的工作积极性。
(三)财务管理
财务管理方面，全所仍然执行两种会计制度，下属公司执行的是《企业会计制度》，所部执行的是《科学事业单位会计制度》，清产核资并未进行，存在相当部分的虚资产，不便于转制后企业折旧的计提和轻装上阵。
(四)市场竞争
随着市场经济体制的逐步建立和民航体制改革的不断深入，市场竞争日趋激烈。民航二所现有的三大支柱产业，即机场电子信息、空管、航化等均面临前所未有的竞争。诸如向IBM、SIEMENS、德国汉高等大型跨国集团以及国内的万达、中航、中天等公司纷纷进入中国民航市场，对民航二所的市场开发形成了较大的威胁和冲击。
二、应对转制的改革措施
民航二所在深入学习国家针对转制型科技企业的政策法规的基础上，开展了广泛的调研。在科技部和四川省科技厅等单位的帮助支持下，先后前往四川省化工研究设计院、南京自动化研究院等单位进行考察调研，学习其成功转制经验，收集了大量改革文件与资料。同时，二所发动了广大干部职工，深入讨论，转变观念，为转制后二所的发展献计献策。在正式转制后的5年关键期里，二所陆续进行了一系列的改革措施，保证了企业的持续快速稳定发展。
(一)管理体制改革
企业运行模式的调整：设立一个实体，两块牌子的运行模式，即仍然保留“中国民航局第二研究所”的牌子，便于向国家有关部委、民航局申请科研立项等纵向项目经费，同时进行资源、人才整合、剥离非经营性资产，实行主辅业分离，组建了集团公司，面向市场参与竞争。资产关系上，集团公司是民航二所的子公司。
(二)科研管理改革
进一步完善两级科研开发体系，除所一级继续保留科研中心外，各公司必须成立专门的技术研发部门，确保所、公司均有一支相对稳定的科研开发队伍，以保障不断推出新项目。建立成果和科技人员利益挂钩的转化机制，以稳定一支专职科技人员队伍，瞄准跟踪行业急需、国内外领先的尖端课题。
(三)劳动人事制度改革
建立企业化的劳动人事工作程序和制度。实现全员劳动合同制，减员增效，下岗分流。职工能进能出，建立内部待岗和解出劳动合同制度。干部按照管理权限实行聘任制，特定岗位公开竞聘，能上能下，开展转岗交流，易岗易薪。
(四)分配制度改革
改革现行工资制度，将原有事业单位工资改为企业岗位绩效工资，建立不同档次，拉开差距。设立市场、科研、管理突出贡献奖，彻底拉开分配差距，重奖有功人员。
(五)财务管理改革
取消了原有的事业会计制度，全所实行统一的企业财务管理制度。下属公司由统一的财务结算公司实施监管，提高资金结算效率和监控力度。完善对下属公司的考核办法，制定更科学的评价体系，促使下属公司快速健康发展。
(六)市场机制改革
建立市场开发合同签订额与市场人员利益挂钩的激励机制，制定完善市场考核指标，鼓励市场人员多签项目。针对市场人员建立一套竞争淘汰机制，真正调动其市场开发的积极性。
民航二所自2003年转制为科技型企业以来，通过一系列改革措施，焕发了生机和活力。目前二所的员工总数已经超过480人，比转制前增加了一倍，科技人员占80％，硕士以上(含博士、博士后)人员占25％，中、高级技术人员占40％，具有享受国务院政府津贴专家17名。近年来二所陆续研发出多项具有广阔市场前景的科研项目和产品，先后在民航空管、机场、航空公司等一百多个单位广泛使用。2008年，全所实现销售收入1.6亿元，新签合同2亿元，是转制前的4倍。近年来二所获得了三项国家科技进步奖，还陆续承担了国家自然科学基金重点项目、国家863重点项目以及民航局重大专项，已成为民航系统综合实力名列前茅的综合性科研机构，正朝着“民航领先、国内知名”的高科技企业集团、“民航一流、国内先进的科技创新基地”而稳步迈进。
三、未来战略的思考
(一)目前环境态势分析
在当前的新形势下，随着我国民航运输业的持续快速发展，作为中国民航唯一从事应用开发的综合性科技企业，民航二所的发展面临着前所未有的机遇和挑战。
未来几年，中国民航业仍然将保持较高的增长速度，将会继续投入巨额的建设资金。航空运输年均增长速度保持在8％以上，航空运输总周转量将稳定在世界前3位。在当前的国际金融危机背景下，为了拉动内需中央政府将在机场建设上投入4500亿人民币，因此机场弱电和信息化项目市场的需求十分巨大。同时，随着我国航空公司的综合实力逐步增强，空中交通管制自动化建设力度的稳步增加，以及航空安全综合保障能力的不断提高，整个民航市场对航空化学类产品，空管装备以及民航安保设备的需求将会显著增长。再加上国家对转制科技型企业在税收、土地使用、外贸等方面 的优惠政策，我所将在今后几年面临一个非常有利的外部发展环境。
但不可否认的是，我们将面对的困难和挑战也是相当严峻的。首先，民航机场的属地化改革是我所面临的一个巨大威胁。因为我所的机场相关产品销售收入占全所总收入的七成以上，而机场属地化后，许多机场的管理者往往由地方委派，而他们经常为了扶持本地的企业而使我所产品的应用推广遭遇困境；其次，空管自动化领域竞争日趋激烈。在空管领域，不仅欧美公司长期占据较高的市场份额，国内的多家公司也都在与我们争抢市场，形势相当严峻；第三，高速发展的民航业吸引了一大批原来并没有从事过民航业务的国内外企业纷纷涉足这一领域，而这些新进入的竞争者为了尽快抢占市场，往往不惜血本，大打价格战，导致我们为了中标不得不极度压低报价，大大压缩了利润空间。
同时，虽然我所具有很多的自身优势，比如：民航的行业支持、企业资质好、业绩好、专业队伍强和专业产品成熟等等。但是与国内外众多有潜力的竞争对手相比，我们也存在以下一些劣势：一是产品结构比较单一，工程类项目比重偏大，利润率较低，发展不稳定；二是企业规模偏小，不利于长远发展和风险抵御；三是科技投入严重不足，新产品研发的激励机制不够完善，未能形成良性循环的科技发展投入机制；四是资产结构不合理，固定资产所占比重偏大，流动资产不足；五是管理体系不完善，没有建立较为完善的面向市场的企业管理体制、运行机制、成本控制体系以及人力资源管理体系。
(二)下一步的战略考虑
1、发挥现有优势，扩大产业规模
抓住机场建设投入加大的机遇，充分发挥我所在信息集成系统和机场弱电系统设计、建设以及航化产品方面的优势，尽快做大做强，实现跨越式发展。特别是我们不能把眼光局限于国内市场，要利用我们在产品质量和价格等方面的优势积极开拓国际市场。比如，我们可以进一步加强机场弱电与信息系统在非洲的推广和应用，并将航空化学产品推销到北美、俄罗斯以及北欧等需求量较大的市场。
2、面向民航，提供科技支撑
随着民航越来越重视行业科技的支撑作用，我所应充分发挥熟悉民航、关注民航的优势，为行业提供技术服务和科技支撑，争取获得更多的稳定业务来源。通过民航局在我所设立的航化适航测试中心、农林航空测试中心、节能监测中心、空管实验室等机构，积极争取纵向资金支持，为行业承担更多的项目和技术服务工作。
3、加快科技成果产业化步伐
利用国家和民航对科技成果产业化的鼓励政策，加快科技成果的产业化进程，促进技术、产品的升级换代，培育新的市场需求，增强市场竞争力。
4、加大新兴领域开辟力度
以空管和电子信息科研基地为平台，整合现有资源，重点开辟航空安全、节能减排新领域，着力开发技术含量高、市场前景广阔、国际先进、行业需要的大项目。如要进一步抓好“机场行李自动分拣系统”、“机场场面活动引导和控制系统”、“机场控制区车辆和人员安全管理系统”以及“节能型LED助航灯光系统”等重大项目的研发和产业化推广工作，培育新的支柱产业。
5、通过合作合资，壮大企业规模
通过与国内外有实力的企业，如机场集团以及科研院所结成战略联盟或合资组建新的专业公司等形式，壮大规模。比如，我们应该运用合作经营策略，争取与越来越多的机场和航空公司尤其是大型机场集团和航空公司集团签署技术服务支持合作协议，成为主要用户的技术服务支持合作伙伴和首选产品供应商，同时克服机场属地化和航空公司集团化带来的威胁。
转制后通过切实有效的改革措施，民航二所在管理和运作上已实现成功转型，在规模和效益上已经迈上了更高的台阶。而未来几年是民航二所实施“企业可持续发展”战略、扩大企业规模、增强总体实力的关键时期，我们认为，只要坚持以正确的企业发展战略为指导，始终坚持“以效益为中心，以市场为龙头，以科研为基础，以创新为动力”的建所方针，就一定能把我所建设成为多元产权结构，具有较强核心竞争力的现代化高科技企业集团。