论文部分内容阅读
以宠辱不惊的定力扎根本业、持续深耕，是企业逐步得以“走出去”并获得成功的首要。
中国企业踌躇满志地“走出去”开展海外投资经营时，受到了不少不公正甚至歧视性、刁难性的对待。这方面的案例不少。比如，华为公司和中兴公司被指“威胁”所投资国的国家安全，因而受到不公正待遇；《纽约时报》去年9月17日的消息称，奥巴马在俄亥俄州发表演讲时宣布将在WTO对中国“违规补贴汽车行业”提出指控，以“夺回美国人的工作岗位”；去年年底，作为奥地利最高商会组织的奥地利联邦商会，首次公布了一份涉及30家中国企业的“黑名单”，称这些企业是“虚拟企业”，警告本国企业防止被骗。
从外因和内因两方面分析问题的
实质所在
从外部因素来看，当前的国际经贸宏观背景呈现出比较严峻的特点。一方面，全球经济危机阴影下，一些发达国家的贸易和投资保护主义色彩日益浓郁；另一方面，以美国为首的一些西方发达国家，实行双重标准早已不仅仅在政治外交领域，在经贸领域也是无所不用其极，只要是审视中国企业，他们一定会拿出“有色眼镜”戴上。
从自身因素来看，由于历史原因也好、企业经营的原因也罢，总之，中国企业“走出去”确实既有先天的不足，也有后天的劣势。比如，以联合国贸发组织制定的作为衡量企业跨国经营程度的一项最重要指标——跨国经营指数来看，2012中国100大跨国公司平均跨国指数为12.93%，不仅远远低于2012世界100大跨国公司62.25 %的平均水平，而且也低于2012发展中国家100大跨国公司38.95 %的平均水平。
从“走出去”的具体实践情况来说，当前存在的主要问题可以形象地概括为这样几个方面：
第一是盲目跟风跑出去。看着“走出去”从事跨国经营既有面子、又有里子，好像特别潮流时尚，于是匆忙“走出去”，结果是两眼一抹黑，交了学费后无功而返。第二是性急想喝热米汤。认为海外市场香饽饽很多，好像只要抢先“走出去”就有得赚，这种急功近利的心态和做法一般都会得不偿失。第三是墨守成规不变通。到了海外市场，仍然以为在自家门口，无论是经营理念还是与各方打交道，都拿出国内的那一套老办法，结果往往不被人家买账。第四是我行我素。缺乏对当地文化的充分认识和本土化意识，特别是法律意识和社会责任意识淡薄。不去很好地适应当地社会文化以及法律规则的特质和要求，当然就无法树立起良好的“企业公民”形象。第五是目光短浅凭冲动。个别企业在内部条件尚未具备、外部时机尚未成熟之际，凭着一时冲动参与一些海外项目的并购，其结果要么铩羽而归，要么即使并购完成，但由于缺乏长期发展的眼光与战略，仍以失败告终。
“打铁还须自身硬”。只要我们的企业始终秉承积极完善自身才是王道的理念，始终坚持用我的真心换你真心的行动，那么，“走出去”就一定会实现从必然王国向自由王国的飞跃，并最终迎来“天高任鸟飞、海阔凭鱼跃”的境界。
对广大中国企业而言，“走出去”跨国投资经营总的方略应该是：既不能等，也不能急。不能等，是指时机成熟、内功练就时该出手就出手；不能急，是指内外条件均不具备时不能盲目跟风、一哄而上。只有审慎把握大势、理性开展投资，才能更好地走向世界、立足于世界。企业“走出去”成功与否，取决于能否努力做好、做足以下“四门功课”。
严格遵循企业自身的内在发展规律
企业成长具有阶段性，不同发展阶段具有不同的经营特点与战略重点，这是必须遵循的客观规律。因而，只有当企业发展到有了内在冲动的呼唤并有自己明确的目标——而不是揠苗助长和漫无目标时，才是适合跨国投资的时机。特别是要在思想观念上树立起这样一个辩证态度：一方面，企业规模做大了并不一定意味着就是“走出去”的成熟时机；另一方面，企业规模小也并不一定意味着就不能跨出国门。企业规模既非充分条件也非必要条件，企业的市场竞争力才是进行搏击并通杀海内外市场的硬道理。这一点，规模大的企业可以具备，而那些门类专、技术新、产品特、特色精、服务优但规模不大的企业也可以拥有。从某种终极的角度来说，一个企业的品牌一旦“先声夺人”地“走出去”了并具有了全球知名度，这个企业也就当之无愧地成为了全球化经营企业了。由此也足见，品牌远远胜于规模。
当然，我们很多企业“走出去”仍然采用贴牌生产，这是中国企业发展的必经阶段，但如果满足于或者屈服于这一现状，那就是一种怯懦和短视，要鼓足创造全球品牌的勇气与智慧。同时，必须纠正在品牌认识上的误区：有的企业认为已经有国际大品牌了，自己的品牌就不可能打响；有的认为要打倒某一现存国际品牌，才能诞生自己的品牌；还有的认为品牌是大企业的事，自己还不到时候。事实上，品牌往往是共存共生并一较高低的，品牌也是要从创业初期就必须重视的。比如，联想在品牌方面的执着与国际化就十分值得学习与借鉴。而且，随着中国企业进军海外市场的不断增加，如果把握不好不同市场消费者需求的不同，就难以打响自己的品牌。如果自主品牌的建设无法取得积极进展，一个企业就很难说已经在当地市场扎下根了。因此，努力适应当地消费者及其消费理念的需求与偏好，在此基础上有针对性地打造国际性品牌就变得尤为重要。
企业“走出去”，一定要有扎根本业基业的信念与定力，必须在牢牢立足本业的基础上才能谈稳稳当当地“走出去”。事实上，任何一个企业选择某一产业或行业的某个具体领域作为自己的本业，就是基于自身各方面条件和優势而做出的慎重抉择，并逐步形成为支撑企业过去、现在和未来竞争优势的核心能力。如果受不住外界市场一时的快利暴利诱惑，而放弃自己已经具有一定核心竞争力的本业基业，那无异于自毁长城。针对实施多元化战略的美国企业的统计调查显示，许多从事非相关业务经营的企业不仅没有取得良好的绩效，而且经营失败，只有极少数获得了成功。正是由于这些多元化经营企业最终败多胜少，被形象称为“脚踏多只船的企业绩效最差”，才有了上世纪80年代的归核化战略——即后来常说的核心竞争力战略的大兴。因此，以宠辱不惊的定力扎根本业、持续深耕，是企业逐步得以“走出去”并获得成功的首要。 磨练跨国经营管理所需的基本内功
从一般规律和国际经验来看，企业具有生命周期性确实是一般规律，比如在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。成功之道就是永不停滞、持续创业，把经营管理企业当作永无止境的一项事业。既不可能一劳永逸，也不可能毕其功于一役。这就是做企业——包括企业“走出去”必须要有打持久战的恒心和毅力的原因及动力所在。如同经济学的一条基本规律——只有创新才能不断抵抗李嘉图的“收益递减律”从而尽量维持“持续增长”一样，企业唯有坚持创新、持续创新，才能不断焕发生机活力，才能持续不断地“走出去”并走向成功。这些创新可以是全方位、立体式的：既可以是经营管理模式的创新，也可以是产品科技含量的提升；既可以是商业营销手段的创新，也可以是国际国内市场的拓展；既可以是节能减排方式的创新，也可以是品牌知名美誉度的打造。凡此种种，不一而足，企业只要时刻绷紧创新之弦就会不断迎来新生。
知己知彼，避免水土不服
企业“走出去”，必须事先对国际商务的各种通行惯例和规则了然于胸，对目标国家或者地区的政局状况、法律规章、风俗人情等充分熟悉。特别是相关法律法规的了解、熟悉、掌握以及在日常经营管理方面严格遵守当地法律法规，尤为重要。法律不仅不是约束、恰恰也是保护相关权益的有力武器，企业必须养成在当地有关法律框架内营运的良好习惯。同时，为提高属地化水平，有必要尽可能多地深入了解当地的社会风情、人际关系、环境意识等特点特色，尤其是在当下越来越强调企业社会责任的大背景下，这方面的了解越透彻，越有利于中国企业在当地长期扎根发展。
企业跨国经营是充满风险和不确定性的，因此风险防范意识必不可少。这就要求企业在“走出去”之初，就必须对风险危机有一个积极完备的预案。一般情形下，一个完整的风险管控预案包括四个主要方面——预防、准备、响应和恢复。具体来说，一是要把风险管理日常化、制度化，特别是在预防环节做好做足；二是要主动加强中资或中方企业间的紧密联系和相互声援，建立健全有关统筹协调的机制，以利于拧成一条绳；三是积极发挥有关政府职能部门的作用，在信息提供、经验学习、教训总结以及事前预警等方面加强研究并实现共享。
创新更为有利的“走出去”方式
海外投资主要有两大方式——绿地投资和兼并收购。绿地投资就是投资建厂、創办公司，兼并收购就是把当地现成的目标企业收购过来。这两种海外投资手段当然也是中国企业进军海外市场可以采取的主要方式。但是从广义上说，中国企业“走出去”还存在着产业层次、科技含量、供应链管理、品牌打造等更多方面的方式亟待提升创新。也就是说，必须适应当前中国企业在国际价值链中位置的上升势头，顺势而为地提高“走出去”方方面面的能力与层次，并最终形成综合性的良性互动。具体讲，既可以和外企合作“走出去”，也可以在“走出去”后，不仅积极承担属地的社会责任，而且主动扶持当地的配套厂商或者其他公司企业。也就是我国反复倡导的合作共赢方式，这一条对企业“走出去”后也是相当适用的。比如，上海汽车在与通用汽车多年合作的基础上，2009年双方在印度联合建立合资公司，从而互惠互利，特别是为上海汽车成功走上跨国经营之路提供了便利。
至于主动扶持当地企业，“走出去”后继续坚持合作共赢方式，这就要求我们企业努力提高“走出去”后的气度与胸怀。不错，企业间的市场竞争关系当然是客观事实，但是企业利润最大化绝非只有竞争一条路才能实现，合作共赢越来越成为市场王道。如果一个企业奉行的是“你死我活、你亏损我盈利”的经营哲学，那它绝对是鼠目寸光、难成气候的企业。一个志在长远和冲顶的企业，一定是善待当地上下游关联企业的。甚至只有当一个企业自觉自发并积极主动地有意识培育和扶持上下游企业、致力于打造牢固产业链与管理高效供应链时，这样的企业才算开始具有了“国际范儿”、“领袖范儿”。这一点上，微软值得称道。作为平台厂商，微软的业务模式就是与合作伙伴共同成长的模式，微软100%的业务都是通过合作伙伴来完成。微软所追求的“合作共赢”的商业模式使得其在世界上每收入1美元，即可帮助其全球合作伙伴平均获得超过7美元的收入。在中国，2007年微软每创造1元人民币收入，与微软合作的其他企业就会创造出合计16.89元人民币的收入。而这一点，恰恰是中国企业“走出去”后忽略因而必须加强的方面。
对众多已经或者即将“走出去”的中国企业来说，独善其身是远远不够的，必须进一步强化打造强大的国际产业链和供应链的战略意识与战略举措。
中国企业踌躇满志地“走出去”开展海外投资经营时，受到了不少不公正甚至歧视性、刁难性的对待。这方面的案例不少。比如，华为公司和中兴公司被指“威胁”所投资国的国家安全，因而受到不公正待遇；《纽约时报》去年9月17日的消息称，奥巴马在俄亥俄州发表演讲时宣布将在WTO对中国“违规补贴汽车行业”提出指控，以“夺回美国人的工作岗位”；去年年底，作为奥地利最高商会组织的奥地利联邦商会，首次公布了一份涉及30家中国企业的“黑名单”，称这些企业是“虚拟企业”，警告本国企业防止被骗。
从外因和内因两方面分析问题的
实质所在
从外部因素来看，当前的国际经贸宏观背景呈现出比较严峻的特点。一方面，全球经济危机阴影下，一些发达国家的贸易和投资保护主义色彩日益浓郁；另一方面，以美国为首的一些西方发达国家，实行双重标准早已不仅仅在政治外交领域，在经贸领域也是无所不用其极，只要是审视中国企业，他们一定会拿出“有色眼镜”戴上。
从自身因素来看，由于历史原因也好、企业经营的原因也罢，总之，中国企业“走出去”确实既有先天的不足，也有后天的劣势。比如，以联合国贸发组织制定的作为衡量企业跨国经营程度的一项最重要指标——跨国经营指数来看，2012中国100大跨国公司平均跨国指数为12.93%，不仅远远低于2012世界100大跨国公司62.25 %的平均水平，而且也低于2012发展中国家100大跨国公司38.95 %的平均水平。
从“走出去”的具体实践情况来说，当前存在的主要问题可以形象地概括为这样几个方面：
第一是盲目跟风跑出去。看着“走出去”从事跨国经营既有面子、又有里子，好像特别潮流时尚，于是匆忙“走出去”，结果是两眼一抹黑，交了学费后无功而返。第二是性急想喝热米汤。认为海外市场香饽饽很多，好像只要抢先“走出去”就有得赚，这种急功近利的心态和做法一般都会得不偿失。第三是墨守成规不变通。到了海外市场，仍然以为在自家门口，无论是经营理念还是与各方打交道，都拿出国内的那一套老办法，结果往往不被人家买账。第四是我行我素。缺乏对当地文化的充分认识和本土化意识，特别是法律意识和社会责任意识淡薄。不去很好地适应当地社会文化以及法律规则的特质和要求，当然就无法树立起良好的“企业公民”形象。第五是目光短浅凭冲动。个别企业在内部条件尚未具备、外部时机尚未成熟之际，凭着一时冲动参与一些海外项目的并购，其结果要么铩羽而归，要么即使并购完成，但由于缺乏长期发展的眼光与战略，仍以失败告终。
“打铁还须自身硬”。只要我们的企业始终秉承积极完善自身才是王道的理念，始终坚持用我的真心换你真心的行动，那么，“走出去”就一定会实现从必然王国向自由王国的飞跃，并最终迎来“天高任鸟飞、海阔凭鱼跃”的境界。
对广大中国企业而言，“走出去”跨国投资经营总的方略应该是：既不能等，也不能急。不能等，是指时机成熟、内功练就时该出手就出手；不能急，是指内外条件均不具备时不能盲目跟风、一哄而上。只有审慎把握大势、理性开展投资，才能更好地走向世界、立足于世界。企业“走出去”成功与否，取决于能否努力做好、做足以下“四门功课”。
严格遵循企业自身的内在发展规律
企业成长具有阶段性，不同发展阶段具有不同的经营特点与战略重点，这是必须遵循的客观规律。因而，只有当企业发展到有了内在冲动的呼唤并有自己明确的目标——而不是揠苗助长和漫无目标时，才是适合跨国投资的时机。特别是要在思想观念上树立起这样一个辩证态度：一方面，企业规模做大了并不一定意味着就是“走出去”的成熟时机；另一方面，企业规模小也并不一定意味着就不能跨出国门。企业规模既非充分条件也非必要条件，企业的市场竞争力才是进行搏击并通杀海内外市场的硬道理。这一点，规模大的企业可以具备，而那些门类专、技术新、产品特、特色精、服务优但规模不大的企业也可以拥有。从某种终极的角度来说，一个企业的品牌一旦“先声夺人”地“走出去”了并具有了全球知名度，这个企业也就当之无愧地成为了全球化经营企业了。由此也足见，品牌远远胜于规模。
当然，我们很多企业“走出去”仍然采用贴牌生产，这是中国企业发展的必经阶段，但如果满足于或者屈服于这一现状，那就是一种怯懦和短视，要鼓足创造全球品牌的勇气与智慧。同时，必须纠正在品牌认识上的误区：有的企业认为已经有国际大品牌了，自己的品牌就不可能打响；有的认为要打倒某一现存国际品牌，才能诞生自己的品牌；还有的认为品牌是大企业的事，自己还不到时候。事实上，品牌往往是共存共生并一较高低的，品牌也是要从创业初期就必须重视的。比如，联想在品牌方面的执着与国际化就十分值得学习与借鉴。而且，随着中国企业进军海外市场的不断增加，如果把握不好不同市场消费者需求的不同，就难以打响自己的品牌。如果自主品牌的建设无法取得积极进展，一个企业就很难说已经在当地市场扎下根了。因此，努力适应当地消费者及其消费理念的需求与偏好，在此基础上有针对性地打造国际性品牌就变得尤为重要。
企业“走出去”，一定要有扎根本业基业的信念与定力，必须在牢牢立足本业的基础上才能谈稳稳当当地“走出去”。事实上，任何一个企业选择某一产业或行业的某个具体领域作为自己的本业，就是基于自身各方面条件和優势而做出的慎重抉择，并逐步形成为支撑企业过去、现在和未来竞争优势的核心能力。如果受不住外界市场一时的快利暴利诱惑，而放弃自己已经具有一定核心竞争力的本业基业，那无异于自毁长城。针对实施多元化战略的美国企业的统计调查显示，许多从事非相关业务经营的企业不仅没有取得良好的绩效，而且经营失败，只有极少数获得了成功。正是由于这些多元化经营企业最终败多胜少，被形象称为“脚踏多只船的企业绩效最差”，才有了上世纪80年代的归核化战略——即后来常说的核心竞争力战略的大兴。因此，以宠辱不惊的定力扎根本业、持续深耕，是企业逐步得以“走出去”并获得成功的首要。 磨练跨国经营管理所需的基本内功
从一般规律和国际经验来看，企业具有生命周期性确实是一般规律，比如在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。成功之道就是永不停滞、持续创业，把经营管理企业当作永无止境的一项事业。既不可能一劳永逸，也不可能毕其功于一役。这就是做企业——包括企业“走出去”必须要有打持久战的恒心和毅力的原因及动力所在。如同经济学的一条基本规律——只有创新才能不断抵抗李嘉图的“收益递减律”从而尽量维持“持续增长”一样，企业唯有坚持创新、持续创新，才能不断焕发生机活力，才能持续不断地“走出去”并走向成功。这些创新可以是全方位、立体式的：既可以是经营管理模式的创新，也可以是产品科技含量的提升；既可以是商业营销手段的创新，也可以是国际国内市场的拓展；既可以是节能减排方式的创新，也可以是品牌知名美誉度的打造。凡此种种，不一而足，企业只要时刻绷紧创新之弦就会不断迎来新生。
知己知彼，避免水土不服
企业“走出去”，必须事先对国际商务的各种通行惯例和规则了然于胸，对目标国家或者地区的政局状况、法律规章、风俗人情等充分熟悉。特别是相关法律法规的了解、熟悉、掌握以及在日常经营管理方面严格遵守当地法律法规，尤为重要。法律不仅不是约束、恰恰也是保护相关权益的有力武器，企业必须养成在当地有关法律框架内营运的良好习惯。同时，为提高属地化水平，有必要尽可能多地深入了解当地的社会风情、人际关系、环境意识等特点特色，尤其是在当下越来越强调企业社会责任的大背景下，这方面的了解越透彻，越有利于中国企业在当地长期扎根发展。
企业跨国经营是充满风险和不确定性的，因此风险防范意识必不可少。这就要求企业在“走出去”之初，就必须对风险危机有一个积极完备的预案。一般情形下，一个完整的风险管控预案包括四个主要方面——预防、准备、响应和恢复。具体来说，一是要把风险管理日常化、制度化，特别是在预防环节做好做足；二是要主动加强中资或中方企业间的紧密联系和相互声援，建立健全有关统筹协调的机制，以利于拧成一条绳；三是积极发挥有关政府职能部门的作用，在信息提供、经验学习、教训总结以及事前预警等方面加强研究并实现共享。
创新更为有利的“走出去”方式
海外投资主要有两大方式——绿地投资和兼并收购。绿地投资就是投资建厂、創办公司，兼并收购就是把当地现成的目标企业收购过来。这两种海外投资手段当然也是中国企业进军海外市场可以采取的主要方式。但是从广义上说，中国企业“走出去”还存在着产业层次、科技含量、供应链管理、品牌打造等更多方面的方式亟待提升创新。也就是说，必须适应当前中国企业在国际价值链中位置的上升势头，顺势而为地提高“走出去”方方面面的能力与层次，并最终形成综合性的良性互动。具体讲，既可以和外企合作“走出去”，也可以在“走出去”后，不仅积极承担属地的社会责任，而且主动扶持当地的配套厂商或者其他公司企业。也就是我国反复倡导的合作共赢方式，这一条对企业“走出去”后也是相当适用的。比如，上海汽车在与通用汽车多年合作的基础上，2009年双方在印度联合建立合资公司，从而互惠互利，特别是为上海汽车成功走上跨国经营之路提供了便利。
至于主动扶持当地企业，“走出去”后继续坚持合作共赢方式，这就要求我们企业努力提高“走出去”后的气度与胸怀。不错，企业间的市场竞争关系当然是客观事实，但是企业利润最大化绝非只有竞争一条路才能实现，合作共赢越来越成为市场王道。如果一个企业奉行的是“你死我活、你亏损我盈利”的经营哲学，那它绝对是鼠目寸光、难成气候的企业。一个志在长远和冲顶的企业，一定是善待当地上下游关联企业的。甚至只有当一个企业自觉自发并积极主动地有意识培育和扶持上下游企业、致力于打造牢固产业链与管理高效供应链时，这样的企业才算开始具有了“国际范儿”、“领袖范儿”。这一点上，微软值得称道。作为平台厂商，微软的业务模式就是与合作伙伴共同成长的模式，微软100%的业务都是通过合作伙伴来完成。微软所追求的“合作共赢”的商业模式使得其在世界上每收入1美元，即可帮助其全球合作伙伴平均获得超过7美元的收入。在中国，2007年微软每创造1元人民币收入，与微软合作的其他企业就会创造出合计16.89元人民币的收入。而这一点，恰恰是中国企业“走出去”后忽略因而必须加强的方面。
对众多已经或者即将“走出去”的中国企业来说，独善其身是远远不够的，必须进一步强化打造强大的国际产业链和供应链的战略意识与战略举措。