人物素描
　　
　　鹰的习惯是专注目标、抓住时机、掌握节奏。徐海峰便像一头专注而锋芒四射的鹰，直击寿险长空！
　　历史见证，他曾经面对瞬息万变的市场竞争和上任之初的连年市场份额下滑，只用了五年的时间，和一群坚守要将寿险“蛋糕”做大做强梦想的人，在“不言败、不服输、知难而进、永攀第一”的济南国寿精神的激励中，让一个寿险市场上的弱者，迅速成长为竞争发展的强者，一个崭新而富有生机和活力的济南国寿崛起在齐鲁大地。
　　时光转换，当别人还在宣扬气势决定成就时，徐海峰又已立志为更多数人贡献自己的力量。2006年秋天履新国寿北京分公司，便直面挑战，勇敢“亮剑”。是时，作为国家的政治、文化、经济中心，北京寿险市场一直是各家保险公司“攻城掠地”的制高点，“得北京者得天下”已成为整个寿险业不言自明的共识，其竞争的激烈程度，也可以说是居全国之首，仅寿险公司便有30家左右，更是十几家中资、外资保险公司的“大本营”。然而，仅仅一年半时间，徐海峰和其国寿北分现象便已令人刮目相看，虽然徐海峰并没有去想要在市场掀起怎样的
　　波澜，他只是在传承中国人寿“双成文化”以及“用心做事”。成功者自有其道。徐海峰知道自己不是、也不愿做一个具备煽动性的演说家，他只想用事实、道理、逻辑来说服你，因为面对瞬息万变的市场竞争，对发展战略和营销理念的探索和实践已是他的全部价值关键。
　　事实上，“低调”而“谦逊”的徐海峰对《保险家》专访的态度，也只是简单为“不要放大任何人和事，只要还原到正常的尺度。”忽然忆起2006年初识徐海峰的印象，彼时，刚刚履新国寿北分接听记者电话的他，始终在强调“这不是我一个人的功劳……”然而透出的语气，却似孩子般地始终在笑，那是他为人和善容易亲近的一面。
　　
　　面对面
　　
　　绝不能为当前利益牺牲长远利益
　　【背景】
　　激烈的市场竞争使北京的每家寿险公司都精心地选择自己的发展战略，试图在市场中寻找到一条生存、壮大之路。他们有的以销售为主，有的以渠道为王，有的则高举服务的大旗，在重重包围之中，国寿北分如何杀出一条血路？成为2007年之初摆在国寿北分新一届领导班子面前的首要任务。
　　《保险家》：首先我们想祝贺徐总，因为2007年，国寿北分全面完成了各项任务指标，保费顺利突破50亿元。相信徐总对此一定是感触最深的人。
　　徐海峰：谢谢。刚刚过去的2007年，是中国人寿打造国际顶级金融保险集团的开局年，也是国寿北分新一届领导班子组建后的第一个完整经营年。2007年，我们克服重重困难，按照寿险股份总部的要求，全面完成了总保费、首年期交保费、10年期以上期交保费、标准保费、风险型保费、短险保费等主要经营指标，为今后的可持续发展打下了一定的基础。大家都知道当前北京寿险市场的竞争激烈程度，能够在这样的一个市场中，取得这样一个成绩，我还是感觉比较欣慰的。这是中国人寿集团公司、寿险股份公司领导重视、支持与正确经营指导下的结果，也是国寿北京分公司全体员工共同努力、忘我奉献的结果，在这里，我也向他们表示衷心地感谢！
　　


　　《保险家》：2007年，国寿北京分公司特别把“强基固本”作为公司的战略目标之一，其间有些什么特殊考虑？徐海峰：我们考虑更多的还是科学发展，可持续发展。我们既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。
　　所以，在客观分析公司内外部竞争条件的基础上，在2007年的市公司工作会议上，我们提出了“强基固本、整合转型、创新超越”的发展思路。这12个字中，首当其冲的任务就是“强基固本”。我们意识到，夯实方方面面的基础，是做好所有工作的关键。没有扎实的管理基础、业务基础、费用基础、队伍基础，就谈不上创新超越。强势拉动业务增长只能是短期行为，光靠业务规模、营销水平的扩大无法做到长期的可持续发展。改善企业品质，只能先从夯实基础做起。
　　同时，我们强调“强基固本”是因为，一个公司的发展，业务只是其中的一方面，也是表现最为明显的一方面，但它并不是一个公司发展的全部。企业的经营和管理是复杂的，我们经常看到，当一个公司基础夯实，管理规范、服务到位、气氛和谐后，它的业务数据也会有一个显著的提升和飞跃。
　　近年来，北京分公司费用一直不宽裕，员工的待遇和收入偏低，大家的信心和士气也一度受到了影响。要改变这样一个严峻的形势，单纯地着急、做表面文章是不行的，大家都明白，病越是重，越是需要静静地调理，从改善自身的机能入手，才能取得更好的效果。我们抓人才队伍建设，抓后台服务与合规经营，抓品牌建设和企业文化，都是“强基固本”这一思想的具体落实。
　　《保险家》：当前北京寿险市场竞争主体多，市场竞争激烈。徐总要求全体职工要树立的八种意识中有一个“亮剑”意识，其中的含义是什么？
　　徐海峰：北京是中国人寿总部所在地，是中国寿险业的“制高点”，我们对北京市场失误不得、耽误不得、丢失不得！然而，中国人寿在全国保险市场占据半壁江山，我们北分的市场份额却不到20%甚至市场第二的地位也产生了危机。在这样的情况下，难道我们就只有认输、自甘落后吗？我想，国寿北分全体员工是不答应的。我们别无选择，惟一的抉择就是不言败、不气馁、迎难而上！
　　杨超董事长在讲话中强调，“各单位在日常工作中都要有标准，确保能够找准方向。”中国人寿集团公司的发展目标是打造国际顶级金融保险集团，中国人寿股份公司的发展目标是建设国际一流寿险公司，国寿北分的发展目标也要志存高远，要知难而进，坚定不移地成为北京寿险市场的最强者，这不仅是全系统赋予我们的光荣使命，也是我们义不容辞的职责。
　　因而，2007年的市公司工作会议上，总经理室便对全体干部员工提出了树立“八种意识”的要求，即只争朝夕的机遇意识、勇于开拓的创新意识、敢于“亮剑”的超越意识、争先创优的领先意识、守土有责的责任意识、客户至尊的服务意识、慢进则退的危机意识和当仁不让的竞争意识。
　　总经理室认为，只要北京分公司全体员工增强加快发展的紧迫感和责任感，抢抓发展机遇，夯实发展基础，不管任务多么艰巨，前进的道路上有什么困难，我们只要保持积极进取的姿态，勇敢地面对，有敢于亮剑的勇气和自信，即使手中无剑，心中也有必胜的信念。我们就能把北京国寿打造成为“管理先进、运转高效、队伍一流、服务优良、竞争强势、市场领先、人际和谐和充满活力”的寿险分公司。
　　
　　


　　干工作就是要“ 干今年，盯明年，想后年”
　　【背景】
　　2007年，成了每一个北京国寿人铭记的不平凡的一年，北京分公司总保费收入完成54.5亿元，超额总公司计划的1.38亿元。与此同时，北京分公司与主要竞争对手的市场差距也由2006年的6.09%缩小到4.49%。数字是枯燥的，但却是最具说服力。它标志着北京国寿2007年“强基固本、整合转型、创新超越”的经营战略经受住了市场的严峻考验，公司发展迈出了坚实的一步。然而，作为一家三地上市的大型国有公司,中国人寿的一举一动都受到监管机构、广大投资者和社会公众的关注，一个小小的管理风险，可能就会造成难以预料的后果。
　　《保险家》：我们注意到，您曾经用“管理水平持续提升”这八个字来形容刚刚完成第一个完整经营年的新一届领导班子。
　　徐海峰：杨超董事长在不同场合多次强调过“基础不牢，地动山摇”，意思是说，公司要持续健康发展，一定要夯实发展基础，提高基础建设水平。鉴于此，领导班子的管理水平就必须持续提升。2007年，我们顺利通过总公司和外部审计机构开展的内控审计和管理层测试工作，内控审计被确定为“零发现”，内部控制被确认为“有效”，被总公司评为“404条款遵循工作先进单位”。开展的销售诚信活动得到社会广泛关注，先后在北京市保监局、保险行业协会召开的会议上进行经验介绍。管理整改活动进展顺利，自查中暴露出的500多个问题有77%已完全落实或正在落实中。反洗钱工作得到中国保监会、中国人民银行调研组的高度评价，中国人民银行营业管理部在《金融时报》上给予高度评价。2007年7月，公司作为保险行业惟一一家企业，被评为“2006年度首都文明单位标兵”，近日又被作为“2007年度首都文明单位标兵”两家候选单位之一进行公示。2007年10月，公司北区客户服务部成为16年来北京地区保险行业唯一一家荣获“全国青年文明号”称号的单位。
　　


　　《保险家》：可是管理水平再提升，经费跟不上，也会在一定程度上影响业务的持续发展。对此，你们的对策是什么？
　　徐海峰：的确，近年来，公司费用紧张在一定程度上影响了业务的持续快速发发展，但“等、靠、要”解决不了根本问题，因此我们提出了“自己日子自己过，自己日子靠自己，自己的日子要过好”的理念，把创费作为公司走出困境的惟一出路。
　　北京寿险市场总部经济的特征要求我们首先要在市场规模上取得突破；公司要取得持续健康发展，则需要我们大力发展期交业务，加大业务结构调整；公司要解决当前费用紧张的燃眉之急，则需要加快短险业务发展创造费用。在统筹考虑的基础上，公司进一步明确三大销售渠道市场定位，确定了“团险中介冲规模，个险期交调结构，短险发展挣费用”的思路。团险渠道在激烈的市场竞争中实现保费收入14.69亿元，同比增长46.1%，中介渠道在市场萎缩、行业整体水平下滑的形势下实现保费收入21.69亿元，同比增长12.1%，个险渠道合理把握业务节奏，贯穿“创富”理念制订切实可行的企划方案，大力推进期交业务的发展，全年实现新单期交保费4.48亿元，较上年增长34.80%。目前北京短险市场有七、八十家经营主体，我们意识到“意外险要靠健康险带动，健康险需要服务作支撑”，因此我们以服务为切入点，掌握竞争主动权，2007年公司全年完成短险4.07亿元，创费约2500万元。
　　在加快业务发展大力“开源”的基础上，我们还通过开展节约“一张纸、一个电话、一滴油、一滴水、一度电”的“五个一”活动进行节支降耗以及加强健康险风险控制等措施，使公司的创费能力明显提高。公司2007年创造可用费用4.51亿元，较去年增加1.09亿元，增长32%。在消化掉1500万拖欠的营销员养老保险后，公司仍实现了可用费用和佣金的结余，初步扭转了费用紧张的被动局面。
　　《保险家》：胡锦涛同志在十七大报告中谈到切实改进党的作风时指出,要“以求真务实作风推进各项工作，多干打基础、利长远的事。”国寿北分这一系列为长远发展着想的举措，的确值得借鉴。
　　徐海峰：我们认为干工作就要“干今年，盯明年，想后年”，为长远发展着想，在经费紧张的情况下，2007年我们仍加大了基础投入。
　　一是立足满足当年业务发展和客户服务需要进行职场改造。公司对培训中心、电话营销中心的职场进行了租赁装修、对8个客服柜面职场进行了改造、为3个支公司购买了办公楼，使公司的职场面貌整体焕然一新。
　　二是立足长远发展加强网点建设。公司全年新建乡镇网点38个、社区网点28个，使网点优势进一步扩大。
　　三是加快信息化建设步伐。2007年公司进一步加大投入，配备了103台win终端、527台台式机和364台笔记本电脑，同时广泛征求意见，制定了“无纸化”办公推进规划并稳步实施。为提升本部管理人员和基层经理的管理水平，规范员工行为，提高工作效率，帮助养成“工作有计划、完成有总结、天天有记录”的良好工作习惯，公司推行了内部管理系统，实行了员工网上考勤、工作日志、周计划。这些成绩是在克服“两鸿”产品进入满期给付高峰、续期止收留下很大的缺口、基金产品和银行理财产品热销、央行六次加息等一系列困难和挑战下取得的，尤其是总公司下达的指标具有较强的关联性、相互性，能全面完成应该说确实来之不易！
　　
　　对于人才流动的难题我们会想办法解决
　　【背景】
　　企业兴衰，人才为本。在新形势下，打造一支高素质的人才队伍，不仅是一个寿险公司强大兴盛的必由之路，也是其应对外部竞争和内部管理竞争挑战的客观需要。近年来，国寿北分在人力资源方面面临着一些困境。首先从人力方面看，国寿北分的营销员队伍人数只有其主要竞争对手的一半。在人才方面，一是公司自身积累的人才并不是很多，二是来自多家新成立保险公司的“挖角”。由于一些骨干人才的流失，也给公司的稳定和管理带来了许多障碍。
　　《保险家》：据我们了解，北京分公司人力资源部门通过市场调查发现，当前北京分公司员工的平均薪酬只是市场平均薪酬的80%，可以想见，当有新公司向一些优秀管理人员招手时，面对更高的职位和更多的收入，他们很难不动心。这样的情况发生时，您怎么办？
　　徐海峰：我们基本上没有什么好办法，无论是薪酬、还是发展空间，我们在留住人才方面没有多少优势可言。可是，我们还是要解决这一难题。
　　一是多管齐下稳定员工队伍，通过“发展前景留人、企业文化留人、薪酬待遇留人”。我们在每周一的本部会上，及时向员工宣导总公司领导讲话、文件精神以及公司发展动态，使员工对公司的未来发展坚定信心。在总公司企业文化的框架下，我们聘请北大纵横管理咨询项目组实施了企业文化和综合管理咨询项目，初步形成了以“超越”为主题、以“以人为本”为核心的企业文化理念体系。在经费紧张的情况下，公司对年度考核优秀的人员工资晋档，对本部和客服主管以下员工目标薪酬上调10%，同时对具有学位、入司两年以上并且表现优秀的员工增发学位津贴。通过这些举动，公司向员工清晰传递出这样一个信号：公司比以往任何时候都将更加尊重知识、尊重人才，更加愿意让员工分享公司发展成果。
　　二是实施“人才梯队”战略，充实人才储备。通过深入分析我们认为，在当前大形势下人才流动是正常的、并不可怕，可怕的是公司自身人才不能充分利用和“人才断档”。因此按照“使用一批、盘活一批、培养一批、引进一批、储备一批”的原则，2007年我们重点“盘活”人才，通过组织公开竞聘，17位年龄在30岁左右的干部走上部门（单位）总经理助理的岗位，8位具有销售经验的管理人员走上营业单位经理岗位。同时实施“双百人才”引进计划，加强人才引进和储备。
　　三是实施员工素质提升工程，加强人员培养。公司开展了全员“读书计划”，统一购买发放了《人寿与健康保险》、《精细化管理》、《制度高于一切》、《执行力》、《职业化》等五本书，鼓励员工学习并参加竞赛考试，引导员工自我提升。出台本部领导干部挂职锻炼规定，要求本部助理以上领导干部必须到基层单位挂职锻炼。开发网络培训平台，启动“E-learnig网络商学院”项目。全年公司对各级管理者以及关键岗位员工培训500余人次，对各渠道举办培训班及支援培训14000人次、200余期次。
　　通过近一年的努力，国寿北分人力资源管理工作初见成效。由于队伍的稳定，全体员工对公司的信任感和使命感都有了提高，有效地促进了公司各项工作的快速发展。
　　
　　要把中国人寿这个品牌优势用足
　　【背景】
　　美国广告专家利维·莱特曾说：“未来的营销，是品牌的战争，拥有市场的惟一途径便是拥有占市场主导地位的品牌。”北京分公司总经理室认为，作为中国最大的寿险公司，中国人寿资本实力雄厚、偿付能力充足，拥有其他公司难以企及的品牌实力，必须将这一竞争优势用好用足，切实为公司发展提供支持。
　　《保险家》：最近一段时间，保险诚信又成为了业内关注的话题，能否谈谈国寿北分在诚信方面的要求？
　　徐海峰：我们在2007年的4月28日召开了销售诚信建设动员大会，出台了《销售诚信建设实施方案》。旨在提升销售人员素质，增强销售人员“诚信展业，规范服务”的意识。目前基本建立起“售前预防、售中规范、售后监控”三环一体、衔接紧密的销售风险防范机制。国寿北分开展的销售诚信活动得到社会各界的广泛关注，先后应邀在北京市保监局、保险行业协会召开的会议上进行经验介绍。
　　《保险家》：诚信建设好了，品牌的生命力才会更强更长，因为保险行业本身就是一个诚信的行业。在品牌建设这一块，您好像也是花了大力气。
　　徐海峰：在近几年的实践过程中，我们的品牌宣传工作逐渐形成和完善了自身的职能分配及实际操作规律，通过宣传、策划等企划职能的互应、互补、互助， 将公司多方销售服务资源进行整合管理，统一调配，利用各种媒介资源，树立区域品牌宣传优势，增加品牌竞争力，达到了自主经营运作品牌市场竞争优势的作用。
　　在品牌宣传策略方面，我们坚持新闻宣传为主、广告宣传为辅，贴近市场、贴近业务、贴近客户、贴近员工的原则，不断提高宣传工作水平，使宣传工作充分起到承担传播普及保险知识、提升企业品牌形象、扩大公司社会影响、培育良好公共关系、强化市场竞争的作用。
　　在2007年，北京分公司除继续加大对公司产品、公司实力的宣传力度外，又重点加强了对服务品牌和社会责任品牌的宣传，由原来的实力品牌、产品品牌进一步丰富到了服务品牌和社会责任品牌。在服务品牌宣传方面，公司重点加强对“国寿1+N”服务品牌的宣传；在社会责任品牌宣传方面，公司借助开展的销售诚信建设、“城乡携手迎奥运共建文明京郊行”等活动，通过行之有效的形式大力宣传，凸显公司对诚信重视、对社会负责任的态度。
　　2007年4月2日,国寿北分作为东亚银行在北京地区的惟一一家签约保险公司举行了签约仪式。2007年7月18日，我们又作为保险行业惟一一家企业被首都文明建设委员会授予“首都文明单位标兵”称号。2007年9月21日，我们与北京红十字999急救中心举行战略合作协议签约仪式。2007年10月15日，我们第三次成为北京国际马拉松赛惟一保险商。这些荣誉的获得、协议的签订，极大地提升了国寿北分的品牌形象，为今后持续发展夯实了品牌基础。
　　《保险家》：您对当前北京寿险市场的发展形势有什么看法？
　　徐海峰：在今年的发展中，我们对北京保险市场有以下认识和判断：一是业务发展受资本市场的影响越来越大。主要表现为投资类险种保费收入增长较快、传统寿险产品退保率较高。退保增加主要是因为银行利率连续调高，加上股市向好，很多客户开始退掉传统分红保单，转投投连险和万能险，有的人甚至直接将退保金投资于股票和基金。二是居民对保险服务的要求越来越高。随着社会主义民主、法制进程的不断加快，人们的法制意识和维权意识越来越强，对保险的服务要求也越来越高。从市场反映上看，投诉数量今年呈上升趋势。在投诉案件中，涉及投诉销售人员服务不到位的仍占到总量的60％多。三是销售人力的增长越来越困难。受营销体制制约、国民经济向好、行业形象偏低、保险公司增多等因素的影响，保险公司销售人力的增长进一步困难。尤其在城区，增员是个大难题。另外，一些同业公司通过高薪招聘销售人才，客观上也造成了行业增员成本日益增加。
　　《保险家》：今年北京分公司有何计划和目标，打算怎样去完成？
　　徐海峰：今年，我们的计划和去年差不多，但也有一些新创意。我们的总体工作思路是：以科学发展观为统领，以加快发展为第一要务，统筹城乡发展，扩大业务规模，提升市场份额；以提高经营效益为中心，不断优化业务结构，提升公司创费能力；以防范风险为生命线，规范经营、诚信服务，不断提高公司管理水平；以客户满意为中心，开展服务年活动，塑造良好品牌形象； 以改革创新为动力，不断提升公司可持续发展能力，确保公司不断实现新突破。
　　公司的主要任务是“一个中心、两个确保、三个重点、四个突破”，即：坚持以加快发展为中心，确保主要任务指标的完成，确保费用不超支并略有节余，抓住服务主题活动、企业年金业务和创费业务三个重点，实现队伍建设、品牌建设、发展模式、管理水平四个方面的突破。总之，2008年对北京分公司来说是充满希望的一年，也将会是收获更大的一年！
　　
　　徐海峰档案
　　1984.05-1985.10中国人民保险公司临沂分公司职员
　　1985.10-1993.05中国人民保险公司临沂分公司科长
　　1993.05-1996.05中国人民保险公司临沂分公司副总
　　1996.05-1998.10中国人寿临沂分公司副总
　　1998.10-2000.10中国人寿临沂分公司总经理
　　2000.10-2005.09中国人寿济南分公司总经理
　　2005.09-2006.11中国人寿北京分公司副总经理兼纪委书记
　　2006.12至今中国人寿北京分公司总经理