创业初期，股权不能分散
　　民营企业到达一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，在创业初期，一定不能搞“5个哥们儿一起创业，每个人1/5的股份”这类事情——这种公司十有八九是要出事的。在公司很小、没赚钱的时候，大家都很好；一旦公司发展了、赚钱了，内部就很容易分裂。
　　弄明白员工为什么要跟你干
　　我认为其中两点是最重要的：一是收入，别老想用事业心、企业文化去淡化这个因素，这是不对的，员工为了钱而工作是很正当的，既然正当，就可以放在桌面上去谈，在条件允许的时候应该满足他，而且如果他有特殊贡献还应给他特殊的收益；二是自我价值的实现，员工总是希望个人的价值得到同事、上级以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，要给他搭舞台。
　　不用空降部队
　　听说某个人是MBA毕业的、是海归、有多大本事，然后就聘来做总经理，这种事我们不做。一家企业的人才换到另一家企业，不见得会有多好的表现。况且，企业发展的过程中已经积聚起了自己的队伍，面对外来的人才，无论老总怎么“扶”他，只要中层干部心里稍微抵制一点，他的很多工作就开展不了。除此之外还有一个原因，现在外面知名度高的“人才”不见得是真的人才，因为真正的人才很少会自己宣扬“我很能干”。
　　选人标准：又“红”又“专”
　　“红”，指人品好；“专”，指业务好。关于“红”，我想稍微有一点领导经验的人都能判断出来；“专”，其实很大程度上与培养有关。你如果把人放到一定位置，却不授权给他、不培养他，那他永远“专”不了。
　　当然我还有一个特点，我很保守。一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像现在的巨人总裁刘伟都已经跟我快20年了。其他几个关键岗位的人，跟随我也差不多都在15年以上。
　　充分授权
　　让最了解情况的人有决策权，公司的工作效率才会提高，一个企业在人数不变的情况下，能作出更高的贡献。过去巨人集团月销售额在三四千万元的时候，总部有300多人从事管理。现在一年有10多亿元的销售额，而总部真正的管理人员只有十几个。充分授权，让一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他会很开心，效率也会很高。
　　要允许下面的人犯错误
　　如果说我是90分，我用的人可能是70分。授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。比如巨人的保健酒业务，我当时就觉得不行。这个做是能做，但是我清楚这一块的利润会比脑白金小很多。
　　虽然我觉得不行，但是决策权在他们手上。最后他们做了，当然不能说是失败的，但也不能说是成功，就连他们自己最后也说我当时的提示是对的，但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
　　做不到不要说，说了一定要做到
　　这一条我是跟联想的创始人柳传志学的。中国不少人都有这个陋习，喜欢拍胸脯、说大话，既有下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的氛围里，企业的上下级之间就会失去信任。
　　一旦你把这个文化提到一个高度，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯、报下个月要完成多少销售任务的时候，他会更慎重一些，因为他知道，上级情愿他少报一点，但是报了多少就一定要完成。长期以往，一个公司下对上、上对下“言出必行”的氛围建设起来以后，企业才会健康发展。
　　以上内容摘编自《史玉柱自述，我的营销心得》