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平安推行后援集中作业模式，通过业务流程创新，让客户享受到优质的整合服务
加入WTO之后，中国金融业加快开放步伐，积极融入全球市场的角逐之中。然而面对无边界的金融竞争，面对在业务、人才、经验等方面拥有巨大优势的国际金融巨头的步步进逼，中国金融企业如何抵御冲击?中国平安保险(集团)股份有限公司给出了自己的答案，那就是通过不断的创新，为客户提供低成本、高效率的优质服务。
顾客视角创新服务
以创新为动力，平安推出过“平安长寿”、“智富人生”等一系列领行业风气的产品，但是产品只是金融企业竞争力的显相表现形式，别人可以复制平安的产品，却难于复制隐藏其背后的根本性力量，即平安“坚持从顾客视角出发，令顾客体验最大化的功能价值和情感价值”的服务理念。
这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。早在1996年，中国平安在同业中首创客户服务月活动，并一直持续至今。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务，在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。
2000年，平安在金融行业首家推出网上理财网站——电子商务PAl8网站。与此同时，平安全面整合服务体系，首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系，初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线——95511，实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。
服务提升遭遇瓶颈
但是，在接下来的发展进程中，尤其是在收购深圳市商业银行股权，成为以保险为主，融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团之后，平安越来越明显地感受到，服务水准深受传统运营模式的制约影响。
平安在全国各地逾300个城市均建有后台运营，这些分散的后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了力雇佣成本。
最核心的问题是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于服务提升。
后援集中作业模式
平安再次创新出击，决定建设全国第一家大型综合性后援管理中心，推行后援集中作业模式，通过业务流程创新，让客户享受到五星级整合服务。在2004年6月香港上市成功后，平安启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目，并于2006年5月正式投入使用。
运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；
共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；
专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；
第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；
政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。
运营中心集中整合了平安3000多个分支机构的后台作业和服务，实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。
这种后援集中作业模式为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的，客户可以在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。
不仅如此，这种创新的模式还使平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。VIP俱乐部优化客户体验
2008年2月，在后援集中作业模式基础上，平安继续将“整合服务”升级，成立平安VIP俱乐部，为高价值客户统一提供尊崇服务，将客户关系整合与服务平台引入新一阶段。
平安VIP俱乐部会员全面覆盖平安集团旗下各专业子公司的VIP客户，每一位俱乐部的会员能享受到健康体检、高端健康咨询报告会、理财沙龙、个性化的理财服务、绿色通道、海内外急难援助等一系列增值服务。
这一创新服务举措的目的非常明确，通过会员增值服务，让客户真正感受到差异化、高价值的客户体验，建立以客户需求为中心的产品创新、营销服务创新体系，从而提升平安的长期竞争力。
自后援集中作业业务模式在2006年实施以来，过去两年中，平安总收入分别实现了36.6％和55.4％的加速增长，净利润更是实现了87.6％和140.2％的巨幅提升。面对未来更加残酷的市场竞逐，平安已然丘壑在胸中。
加入WTO之后，中国金融业加快开放步伐，积极融入全球市场的角逐之中。然而面对无边界的金融竞争，面对在业务、人才、经验等方面拥有巨大优势的国际金融巨头的步步进逼，中国金融企业如何抵御冲击?中国平安保险(集团)股份有限公司给出了自己的答案，那就是通过不断的创新，为客户提供低成本、高效率的优质服务。
顾客视角创新服务
以创新为动力，平安推出过“平安长寿”、“智富人生”等一系列领行业风气的产品，但是产品只是金融企业竞争力的显相表现形式，别人可以复制平安的产品，却难于复制隐藏其背后的根本性力量，即平安“坚持从顾客视角出发，令顾客体验最大化的功能价值和情感价值”的服务理念。
这一理念推动着平安持之以恒地进行服务创新。早在1996年，中国平安在同业中首创客户服务月活动，并一直持续至今。公司还为客户提供超出保单价值的附加价值服务，在1997年首家推出了“海外急难援助服务”。
2000年，平安在金融行业首家推出网上理财网站——电子商务PAl8网站。与此同时，平安全面整合服务体系，首家推出具有统一品牌管理系统和服务界面的3A(Anytime、Anywhere、Anyway)服务体系，初步建成由中国平安电话中心、互联网中心、门店服务中心、业务员直销四大体系整合而成的3A服务网络。接着又推出国内寿险业首家全国统一客户服务专线——95511，实施24小时、365天的“全年全天候无间断”随身服务。
服务提升遭遇瓶颈
但是，在接下来的发展进程中，尤其是在收购深圳市商业银行股权，成为以保险为主，融证券、信托、银行、投资和海外业务为一体的大型金融控股集团之后，平安越来越明显地感受到，服务水准深受传统运营模式的制约影响。
平安在全国各地逾300个城市均建有后台运营，这些分散的后台运营看似“麻雀虽小，五脏俱全”，却可能出现人浮于事的现象，而且由于所有后台操作没有实现标准化，业务流程难以做到流水线作业，对于人员的素质要求就更高，无形中也推高了力雇佣成本。
最核心的问题是，由于分散在各地的客户数据缺乏分类、挖掘和整合，集团公司难于发现最有价值的客户、综合评估客户的全部风险，并为其提供全面的金融解决方案，这些都不利于实行精细化管理，不利于服务提升。
后援集中作业模式
平安再次创新出击，决定建设全国第一家大型综合性后援管理中心，推行后援集中作业模式，通过业务流程创新，让客户享受到五星级整合服务。在2004年6月香港上市成功后，平安启动“全国客户服务及运营技术中心”建设项目，并于2006年5月正式投入使用。
运营中心通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立了利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的IT平台。
客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门，包括电话中心和机构柜台，他们为客户提供咨询、信息查询变更、投保、报案、投诉等服务，支持公司金融产品的交叉销售；
共享作业层是各类业务共享的后台作业部门，包括文档作业和会计作业，他们负责提供资料扫描上传、契约录入，以及费用、收支核算等服务，通过作业的高度标准化和最大限度地共享作业资源，以降低作业成本；
专业作业层是需要专业能力介入业务判断的作业部门，包括核保作业和理赔作业，其主要职责是将分布在各二级机构的专业作业集中起来，实现规模化、标准化和自动化的作业能力，推动核保理赔综合的深度专业化；
第三方作业层则是通过有效的外部资源整合，如医院、维修厂等机构，将他们与公司后台作业连接起来，以增强客户服务的连贯性；
运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平；
政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。
运营中心集中整合了平安3000多个分支机构的后台作业和服务，实现了前端业务与后台操作的分离，使得各分支机构可以更专注于业务拓展和对客户的面对面服务；同时，分支机构的现场管理与后台技术支持紧密结合，通过后台实现的资源集中与共享，可以及时反馈到各分支机构，有利于交叉销售，增加了全面服务的可能性，也有助于实施标准化的专业服务，实现最大规模效应。
这种后援集中作业模式为平安快速响应客户需求、推介不同产品和优质高效服务，提供了极大可能。在该平台下，平安服务的内容多元化，服务的标准具有一致性，服务的流程则是一站式的，客户可以在一个公司、一个文化、一个品牌和一个系统下，享受到全方位服务。
不仅如此，这种创新的模式还使平安在强化风险控制水平、加强成本节约及提高效率等方面取得了较大进展。目前，中国平安运营管理中心的作业错误件比率控制在1‰以内。通过统一的、标准化的后台作业支持，中国平安简化了分支机构，加强了既有资源和能力的有效利用，避免因集团业务高速扩张所引发的人力不足、资源匮乏等问题。VIP俱乐部优化客户体验
2008年2月，在后援集中作业模式基础上，平安继续将“整合服务”升级，成立平安VIP俱乐部，为高价值客户统一提供尊崇服务，将客户关系整合与服务平台引入新一阶段。
平安VIP俱乐部会员全面覆盖平安集团旗下各专业子公司的VIP客户，每一位俱乐部的会员能享受到健康体检、高端健康咨询报告会、理财沙龙、个性化的理财服务、绿色通道、海内外急难援助等一系列增值服务。
这一创新服务举措的目的非常明确，通过会员增值服务，让客户真正感受到差异化、高价值的客户体验，建立以客户需求为中心的产品创新、营销服务创新体系，从而提升平安的长期竞争力。
自后援集中作业业务模式在2006年实施以来，过去两年中，平安总收入分别实现了36.6％和55.4％的加速增长，净利润更是实现了87.6％和140.2％的巨幅提升。面对未来更加残酷的市场竞逐，平安已然丘壑在胸中。