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6月，属于空调的春季刚刚到来，一股寒意却漫向中国空调行业：2009年，目前中国空调市场的能效准入标准有望由现在的五级提高到二级。高门槛带来的压力不言而喻：不仅企业的成本将提高30％至40％，还会增加国内空调企业对国外节能技术与核心器件的依赖程度。按照业内人士的说法：“空调企业可能由现在的两三百家减少到五六十家”。
事实上，新标准的信号由来已久：一方面由于现行的空调能效门槛已跟不上国家“节能减排”的迫切步伐；另一方面，世界第一的空调拥有量为中国带来的巨大耗电量，在“电荒”的大背景下一直没有得到缓解。这将直接催生新能效标准的出台。
无疑，来自产业政策的强制要求会让空调产业的洗牌无可逃遁。从行业调整的全局来看，中国空调业的变化并非始于今日，也绝不会就此结束。应付风暴的最好方式，莫过于具备在周期之前、洞察先机的能力，以便在真正来临之际能够从容应对。这一点在中集的麦伯良身上体现得恰到好处。一直浸淫于集装箱市场、从下游顶级海运客户那里率先得到的信息，使他能够及早把握中集在产业周期波动的背后崛起和增长的机会。对产业的关键研究，促使麦在竞争对手尚看不清行业前景之时，果断出手—90年初期大笔收购集装箱企业，在沿海十几个城市建立生产基地；1996年产业低潮时大规模提高产能。在随后旺季来临时，抓准时机的中集获得了高速增长。
洞悉产业演变的信号，明了产业演变的形式与轨迹，把握行业的本质，至少会让企业活得长久些或者更安全些。
在产业演变中寻找机会
产业的经营活动，会受到来自新技术、全球化、消费者品味和其它因素的影响和威胁，在这些因素的作用下，如空调行业一样，变革在所难免。比如，MP3的问世就彻底改变了传统的录放机制造业；而在国内手机市场迅速膨胀时，由于手机产业链中许多下游生产企业在设计技术方面存在短板，这给许多手机设计公司迅速崛起提供了产业机会。从单个企业来说，直销以及相应的高效供应链造就了戴尔的迅速崛起；对“福”文化的深刻把握以及大力而集中的宣传推广，使不生产一滴酒的金六福迅速成为中国白酒知名品牌。
事实上，产业演变是有轨迹可循的。—般来说，威胁出现之前，在现有产业中主导价值创造的就是核心经营活动和核心资产。核心经营活动是一再出现的创造价值行动，此行动的方式是使产业中的供货商更愿意交易，以及使产业中的买方更愿意付钱购买。核心资产是公司在进行核心经营活动时更有效率或更具成效的持久性资源，这种资源包括无形的资产如品牌资本或知识资本。
依据核心经营活动和核心资产受威胁的不同程度，产业演变可分为彻底型、渐进型、创造型、适度型四种类型：
当威胁同时发生于核心资产和核心经营活动，使企业中所有核心资产和活动变得过时，产业面临的是彻底型的演变。例如，当个人计算机问世时，打字机制造业就被彻底改变。彻底型演变并不常见；
当核心资产和核心经营活动都未受威胁，产业面临的是渐进型演变。渐进型演变是最常见的产业演变轨迹，它涉及以分批分块方式的渐进创新来提升营运成效时，例如，联想今年推出新一轮重组计划，通过裁员和部门调整，把供应链系统整合到最靠近供货商和生产基地的新兴市场，将软件测试工作放到中国完成，对销售、营销机构实行集中管理，来让联想取得更好的运营成本结构和更好的效率。而一年前，联想已经进行过—轮重组；
只有核心资产受威胁，产业面临的是创造型演变。创造型演变是最少见的产业演变轨道，一旦发生，企业和消费者之间的稳定关系会被打破，企业在此之前赖以生存及保持产业领先地位所需的资源必须快速转型。由于碳酸饮料对身体健康不利，消费者开始有所抵制，所以百事可乐和可口可乐都不约而同地加大了对非碳酸软饮料产品的开发，而非碳酸饮料等健康饮品最终带动了两者利润的增长；
只有核心经营活动受威胁，产业面临的是适度型威胁。适度型演变比渐进型少见，但比创造型或彻底型更普遍。比如茅台酒在计划经济时代的销售方式，受亚洲金融危机的冲击而使销售陷入困境时，茅台集团不得不开始营建现代市场营销体系，最终迎来了新局面。
对这四种产业演变形式的了解，能够明确当前你所处产业面临的威胁可能来自哪些方面，从另一方面来看，当某种新方法可能使核心经营活动和(或)资产在创造价值的过程中变得不重要，那这种新方法也就代表了一个新的产业机会。
把握行业本质
仅仅了解产业演变的方式是不够的，更重要的是清楚所在行业的本质。行业通过向消费者提供产品或服务以获取回报而存在，而消费者需求是随社会意识形态、消费者自身的消费水平及价值取向的变化而变化的，行业的本质，就是在保证获利的前提下更好地满足不断变化的消费需求。
在行业产生初期，市场处于导入期，消费群体处在被教育与引导的阶段，市场集中度低；但随着市场逐渐被打开，消费者的需求开始从同质化发展为多元化，但基本上还处在同质化需求的阶段，也决定此阶段企业的营销手段的同质化；同质化竞争导致行业超额利润大幅压缩甚至消失，行业的集中度因为马太效应而逐渐提升，而市场排位处在中间的企业为了生存，开始通过创新开发特色产品，以抓住消费群体需求逐渐多元化、差异化的趋势，于是行业形成异质竞争的格局。
从行业市场的演化进程可以看到，消费者需求形态的变化引导着行业竞争的形态变化，从而也导致行业本质的漂移。在体育服装行业，最初的产品是为提升运动性能，比如足球鞋底加了几颗钉就能增加鞋的抓地能力，篮球鞋底加了气垫就能增加弹性，运动服装的面料能排汗、透气、易干，紧身衣更是能增强运动员的爆发力。这个阶段，增强运动表现成为体育服装行业的本质。而在众企业产品同质化后，提倡一种个性化的运动精神来来激发运动者的自信与潜能，使产品与消费者贴得更近，成为当前体育服装行业的竞争常态，比如耐克的“JUST DOIT”，阿迪达斯的“没有不可能”。这个阶段，提倡个性化的运动精神成为体育服装行业的本质。
把握行业当前的本质，行业中的企业更容易找到增强自身竞争力的方向。比如水产行业，本质是“新鲜”，所以哪个企业能建立物流配送的快捷与低成本优势，哪个企业就能立足行业。在时装行业，要满足的是时尚人士对服装的个性化需求，服装不仅要合身，更要有品味和个性，而且受时尚潮流变化的影响，时装生产企业不仅要具备快速设计能力，还要具备快速上市能力。从服装设计到生产到物流到销售完成，这段时间所表现出来的速度，就是这个行业的本质。
西班牙的Zara就是很好的例子。 这家全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，旗下拥有两百余位专业设计师，一年推出的服装超过12000款，是同业的5倍之多，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。尽管如此，Zara的库存比率却能控制在15—20％，比一般同业的30—40％低许多。其原因就在于，一方面设计师们可以根据最新潮流趋势和zara店各地的销售状况与顾客反应来灵活调整商品的设计方向，一方面Zara以款多量少、平实价位的方式来拉拢买客，同时Zara的生产线可以随时待命开工，以保供货跟得上顾客的喜好速度。
先机与陷阱
有意思的是，尽管有时企业对产业未来的发展方向了然于心，所做出的选择往往与之背道而驰。企业的理由是：先生存才有机会发展；在产业先机诞生的情况下，或是需要付出市场培育的等待和投入，或是受累企业既有资源，不能马上或者全部投入。否则，产业先机会是个陷阱，企业一旦落入，就容易成为“先烈”。
1999年3月，强大的微软耗资数十亿美元，在中国乃至在全球范围内力推“维纳斯计划”。这项计划的主要内容是：使用嵌入式Windows CE操作系统简化版本(所谓“维纳斯”)的顶置盒或VCD机，售价只有一台个人电脑的五分之一左右，可以充分利用中国庞大的电视机资源(3.2亿台)，从而可以让中国大多数并不富裕的消费者能够领略到精彩的互联网世界。然而当时中国的互联网基础设施处于超负荷运转的状况，应付已上网国人的需求已经捉襟见肘，根本没有余力去照顾那几亿潜在的网民，并且当时的上网费用仍然昂贵，这直接导致了计划的失败。
相对微软“维纳斯计划”的消费环境障碍，英特尔的芯片升级遭遇的却是渠道阻力。在失去64位处理器上的先机后，为了抢先于竞争对手AMD占领双核市场，英特尔加速芯片升级。这对下游厂商的影响是，一方面它可以为厂商创造新的卖点，但是也将给采用旧芯片的产品造成一定销售压力。为了不被英特尔所拖累，笔记本厂商们实际上也在各自寻找着对策。这些对策，总而言之是不会先大量推广新品，而是先要消化库存。这也造成了最近几年来，每次英特尔新产品发布时都会有数十家厂商同时亮相，但却往往在几个月之后才能跟进铺货。
显然，把握产业先机并不是投机，它需要产业链条的完善和消费环境的成熟，以及上下游企业的共同参与、投入和推动。2007年6月18日，四川长虹发布公告称微软参股长虹，双方合作的重点将在家庭互联数字娱乐领域。卷土重来之前，微软已经做了8年的功课，包括牵头组建数字家庭联盟以统一联网标准，与英特尔共同发布了数字家庭战略欲大力推进3C(电脑、通信和消费电子)融合，取得对中国家庭数字娱乐产业的核心主导权。
在现实与产业先机所展示的未来之间，企业往往在平衡状态——为当前的生存而获取利润，为获取明天的利润而投入，生存就是发展。关于这种平衡术的把握是极其富有挑战的技术。作为企业领导者，最重要的能力是把握行业本质，洞察产业先机，才能将企业带往一个正确的战略方向。
事实上，新标准的信号由来已久：一方面由于现行的空调能效门槛已跟不上国家“节能减排”的迫切步伐；另一方面，世界第一的空调拥有量为中国带来的巨大耗电量，在“电荒”的大背景下一直没有得到缓解。这将直接催生新能效标准的出台。
无疑，来自产业政策的强制要求会让空调产业的洗牌无可逃遁。从行业调整的全局来看，中国空调业的变化并非始于今日，也绝不会就此结束。应付风暴的最好方式，莫过于具备在周期之前、洞察先机的能力，以便在真正来临之际能够从容应对。这一点在中集的麦伯良身上体现得恰到好处。一直浸淫于集装箱市场、从下游顶级海运客户那里率先得到的信息，使他能够及早把握中集在产业周期波动的背后崛起和增长的机会。对产业的关键研究，促使麦在竞争对手尚看不清行业前景之时，果断出手—90年初期大笔收购集装箱企业，在沿海十几个城市建立生产基地；1996年产业低潮时大规模提高产能。在随后旺季来临时，抓准时机的中集获得了高速增长。
洞悉产业演变的信号，明了产业演变的形式与轨迹，把握行业的本质，至少会让企业活得长久些或者更安全些。
在产业演变中寻找机会
产业的经营活动，会受到来自新技术、全球化、消费者品味和其它因素的影响和威胁，在这些因素的作用下，如空调行业一样，变革在所难免。比如，MP3的问世就彻底改变了传统的录放机制造业；而在国内手机市场迅速膨胀时，由于手机产业链中许多下游生产企业在设计技术方面存在短板，这给许多手机设计公司迅速崛起提供了产业机会。从单个企业来说，直销以及相应的高效供应链造就了戴尔的迅速崛起；对“福”文化的深刻把握以及大力而集中的宣传推广，使不生产一滴酒的金六福迅速成为中国白酒知名品牌。
事实上，产业演变是有轨迹可循的。—般来说，威胁出现之前，在现有产业中主导价值创造的就是核心经营活动和核心资产。核心经营活动是一再出现的创造价值行动，此行动的方式是使产业中的供货商更愿意交易，以及使产业中的买方更愿意付钱购买。核心资产是公司在进行核心经营活动时更有效率或更具成效的持久性资源，这种资源包括无形的资产如品牌资本或知识资本。
依据核心经营活动和核心资产受威胁的不同程度，产业演变可分为彻底型、渐进型、创造型、适度型四种类型：
当威胁同时发生于核心资产和核心经营活动，使企业中所有核心资产和活动变得过时，产业面临的是彻底型的演变。例如，当个人计算机问世时，打字机制造业就被彻底改变。彻底型演变并不常见；
当核心资产和核心经营活动都未受威胁，产业面临的是渐进型演变。渐进型演变是最常见的产业演变轨迹，它涉及以分批分块方式的渐进创新来提升营运成效时，例如，联想今年推出新一轮重组计划，通过裁员和部门调整，把供应链系统整合到最靠近供货商和生产基地的新兴市场，将软件测试工作放到中国完成，对销售、营销机构实行集中管理，来让联想取得更好的运营成本结构和更好的效率。而一年前，联想已经进行过—轮重组；
只有核心资产受威胁，产业面临的是创造型演变。创造型演变是最少见的产业演变轨道，一旦发生，企业和消费者之间的稳定关系会被打破，企业在此之前赖以生存及保持产业领先地位所需的资源必须快速转型。由于碳酸饮料对身体健康不利，消费者开始有所抵制，所以百事可乐和可口可乐都不约而同地加大了对非碳酸软饮料产品的开发，而非碳酸饮料等健康饮品最终带动了两者利润的增长；
只有核心经营活动受威胁，产业面临的是适度型威胁。适度型演变比渐进型少见，但比创造型或彻底型更普遍。比如茅台酒在计划经济时代的销售方式，受亚洲金融危机的冲击而使销售陷入困境时，茅台集团不得不开始营建现代市场营销体系，最终迎来了新局面。
对这四种产业演变形式的了解，能够明确当前你所处产业面临的威胁可能来自哪些方面，从另一方面来看，当某种新方法可能使核心经营活动和(或)资产在创造价值的过程中变得不重要，那这种新方法也就代表了一个新的产业机会。
把握行业本质
仅仅了解产业演变的方式是不够的，更重要的是清楚所在行业的本质。行业通过向消费者提供产品或服务以获取回报而存在，而消费者需求是随社会意识形态、消费者自身的消费水平及价值取向的变化而变化的，行业的本质，就是在保证获利的前提下更好地满足不断变化的消费需求。
在行业产生初期，市场处于导入期，消费群体处在被教育与引导的阶段，市场集中度低；但随着市场逐渐被打开，消费者的需求开始从同质化发展为多元化，但基本上还处在同质化需求的阶段，也决定此阶段企业的营销手段的同质化；同质化竞争导致行业超额利润大幅压缩甚至消失，行业的集中度因为马太效应而逐渐提升，而市场排位处在中间的企业为了生存，开始通过创新开发特色产品，以抓住消费群体需求逐渐多元化、差异化的趋势，于是行业形成异质竞争的格局。
从行业市场的演化进程可以看到，消费者需求形态的变化引导着行业竞争的形态变化，从而也导致行业本质的漂移。在体育服装行业，最初的产品是为提升运动性能，比如足球鞋底加了几颗钉就能增加鞋的抓地能力，篮球鞋底加了气垫就能增加弹性，运动服装的面料能排汗、透气、易干，紧身衣更是能增强运动员的爆发力。这个阶段，增强运动表现成为体育服装行业的本质。而在众企业产品同质化后，提倡一种个性化的运动精神来来激发运动者的自信与潜能，使产品与消费者贴得更近，成为当前体育服装行业的竞争常态，比如耐克的“JUST DOIT”，阿迪达斯的“没有不可能”。这个阶段，提倡个性化的运动精神成为体育服装行业的本质。
把握行业当前的本质，行业中的企业更容易找到增强自身竞争力的方向。比如水产行业，本质是“新鲜”，所以哪个企业能建立物流配送的快捷与低成本优势，哪个企业就能立足行业。在时装行业，要满足的是时尚人士对服装的个性化需求，服装不仅要合身，更要有品味和个性，而且受时尚潮流变化的影响，时装生产企业不仅要具备快速设计能力，还要具备快速上市能力。从服装设计到生产到物流到销售完成，这段时间所表现出来的速度，就是这个行业的本质。
西班牙的Zara就是很好的例子。 这家全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，旗下拥有两百余位专业设计师，一年推出的服装超过12000款，是同业的5倍之多，而且速度之快十分令人震惊，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕。尽管如此，Zara的库存比率却能控制在15—20％，比一般同业的30—40％低许多。其原因就在于，一方面设计师们可以根据最新潮流趋势和zara店各地的销售状况与顾客反应来灵活调整商品的设计方向，一方面Zara以款多量少、平实价位的方式来拉拢买客，同时Zara的生产线可以随时待命开工，以保供货跟得上顾客的喜好速度。
先机与陷阱
有意思的是，尽管有时企业对产业未来的发展方向了然于心，所做出的选择往往与之背道而驰。企业的理由是：先生存才有机会发展；在产业先机诞生的情况下，或是需要付出市场培育的等待和投入，或是受累企业既有资源，不能马上或者全部投入。否则，产业先机会是个陷阱，企业一旦落入，就容易成为“先烈”。
1999年3月，强大的微软耗资数十亿美元，在中国乃至在全球范围内力推“维纳斯计划”。这项计划的主要内容是：使用嵌入式Windows CE操作系统简化版本(所谓“维纳斯”)的顶置盒或VCD机，售价只有一台个人电脑的五分之一左右，可以充分利用中国庞大的电视机资源(3.2亿台)，从而可以让中国大多数并不富裕的消费者能够领略到精彩的互联网世界。然而当时中国的互联网基础设施处于超负荷运转的状况，应付已上网国人的需求已经捉襟见肘，根本没有余力去照顾那几亿潜在的网民，并且当时的上网费用仍然昂贵，这直接导致了计划的失败。
相对微软“维纳斯计划”的消费环境障碍，英特尔的芯片升级遭遇的却是渠道阻力。在失去64位处理器上的先机后，为了抢先于竞争对手AMD占领双核市场，英特尔加速芯片升级。这对下游厂商的影响是，一方面它可以为厂商创造新的卖点，但是也将给采用旧芯片的产品造成一定销售压力。为了不被英特尔所拖累，笔记本厂商们实际上也在各自寻找着对策。这些对策，总而言之是不会先大量推广新品，而是先要消化库存。这也造成了最近几年来，每次英特尔新产品发布时都会有数十家厂商同时亮相，但却往往在几个月之后才能跟进铺货。
显然，把握产业先机并不是投机，它需要产业链条的完善和消费环境的成熟，以及上下游企业的共同参与、投入和推动。2007年6月18日，四川长虹发布公告称微软参股长虹，双方合作的重点将在家庭互联数字娱乐领域。卷土重来之前，微软已经做了8年的功课，包括牵头组建数字家庭联盟以统一联网标准，与英特尔共同发布了数字家庭战略欲大力推进3C(电脑、通信和消费电子)融合，取得对中国家庭数字娱乐产业的核心主导权。
在现实与产业先机所展示的未来之间，企业往往在平衡状态——为当前的生存而获取利润，为获取明天的利润而投入，生存就是发展。关于这种平衡术的把握是极其富有挑战的技术。作为企业领导者，最重要的能力是把握行业本质，洞察产业先机，才能将企业带往一个正确的战略方向。