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摘要:2009年末,国资委第22号令颁布,新办法要求,自2010年1月1日,即中央企业负责人第三任期考核开始,将全面推行EVA 考核体系。这是国资委对中央企业业绩考核从以利润为核心上升到以价值创造为核心的重大转变,它意味着中央企业的管理模式将由战略管理转型为价值管理,中央企业将由此进入以企业价值最大化和可持续发展为核心的价值管理新阶段。通过对EVA指标和价值管理体系的相关讨论,为其在央企中的应用奠定基础。
关键词:EVA;中央企业;业绩考核;价值管理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0163-04
从2007年起,在我国国资委施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中,首次将EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA 作为经营业绩考核指标,在国内掀起了EVA热潮。在中央企业正面临“后危机时代的挑战”,处于做大与做强的瓶颈,中央企业负责人第三任考核伊始以及国家对中央企业实现全球化的期待与导向的背景下,2009年底,国资委22号令颁布,这标志着以EVA为核心的央企业绩考核体系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA产生的背景
经济增加值,作为一种新型的业绩评价指标,最初由著名经济学家默顿·米勒(Merton Miller)和弗兰科·莫迪利亚尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年间在其发表的一系列研究公司价值的学术论文中提出 。1982年,美国思腾思特管理咨询公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,随后在20世纪90年代初,由美国两位财务分析师乔·思登(Joel Stern)和本耐特·斯图(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《财富》杂志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵义
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得,其本质是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念,而不是单纯的会计利润概念 。
EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出,当EVA>0时,表明投资者获得了超过资本成本的超额回报,股东价值增大。当EVA=0时,表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA<0时,表明企业管理者并没有创造出真正的利润,而是在毁损股东的价值。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的持续增长,进而实现股东价值最大化的管理目标。因此,EVA可以把资本的成本和企业的经营活动紧密结合起来,克服传统会计利润指标的弊端,使业绩评价能够更好地反映企业的经营成果,从而成为现代最为有效的衡量企业真实经济价值,全面评价企业管理者有效使用企业资本和为股东创造价值能力的工具之一。
1.3 EVA的计算公式
Joel Stern把EVA公式定义为:
EVA是税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax,简称NOPAT)与资本总额(Total Capital,简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital,简称WACC)相乘后的差额。即:
根据Bennett Stewart的研究,要精确计算EVA需进行160多项的调整,但在实际应用中,并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下,调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等 。基于成本效益的原则,大多数情况下,5-10项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定,央企在计算EVA时所进行的会计调整如下:
1.3.1 税后净营业利润(NOPAT)的计算
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的央企,经国资委认定后,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。
1.3.2 资本总额的计算
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
其中:无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
1.3.3 资本成本率的计算
中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。而且资本成本率确定后,三年保持不变。
2 EVA考核体系在央企管理体系中的作用
前文已述及,在国资委第22号令中,对EVA的计算公式进行了详细的规定,这为央企提高EVA指标指引了明确的方向。笔者认为,通过对这些会计调整以及给定数据的分析,可以揭示出EVA考核体系与传统以利润指标为核心的业绩评价体系的差异以及其如何在央企的管理体系中发挥引导作用。
2.1 促进中央企业更加注重做强主业,提高主业竞争能力
要求对非主营业务和非经常性业务的收益予以剔除(50%)。这意味着国资委对中央企业经营考核的重点是主业,即主营业务收入,而弱化了央企在一些非主业性投资的收益。这一规定针对当今央企过度热衷于一些投机性经营项目,忽视主业发展的现象而提出,是与国资委全面引入EVA考核体系的背景相适应的。央企要想增加EVA考核指标,不得不加强对主业的关注程度,提高主业的竞争能力,下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务,并最终提升其在国际化市场中的竞争地位。
2.2 促进中央企业遏制投资冲动,合理控制风险
要求将资本成本率基准定为5.5%,而在不用的行业中又作了调整,特别值得注意的是对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点,这无疑是引导央企控制风险,尽可能地稳健经营。作为计算公式中的减数,要想提高EVA考核指标,必须最大限度的降低这一数值,而资本成本率的上浮,使得高负债经营的央企不得不关注对资本总额的控制。这促使央企改变盲目资本扩张的经营方式,顺应市场,做好风险防范。
2.3 促进中央企业注重资本使用效率,不断提高发展质量
要求资本成本率三年不变,这给央企衡量、评价自身的EVA指标提供了依据,同时EVA考核指标与传统会计评价指标的本质区别在于其考虑了资本回报的同时也将发展质量纳入考虑范畴。正如国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志钢所说:“中央企业牢固树立资本成本意识,不仅要重视生产经营成本,更要考虑资本使用成本,实现真正意义上的全成本核算 。” 因此,这将促使管理者考虑权益资本的机会成本,认识到央企的所有资源都是有代价的,注重资本使用效率,在提高资本营运效果的同时提高发展质量。
2.4 促进中央企业将着眼点放在价值创造上,实现价值最大化
要求从资本总额中减去无息流动负债和在建工程。无息流动负债,由于不占用企业资本,必须从资本中扣除,这体现了合理占用外部资金,提高流动资金的使用效率对企业价值的提升。而对于无息长期负债而言,例如长期递延税款、长期应付款等,虽然企业没有为其支付成本,但是被投入用来支持企业的长期营运,所以应当计入投入资本。而对在建工程的调整,是对还没有价值创造能力的资本的剔除。对不创造价值的资本进行调整,可以准确计算出央企创造的价值。这就要求管理者比竞争者表现得更好,一旦获得资本,在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资金需求者提供的报酬 。资本总额的调整促进央企走内涵式发展道路,将所有财务指标最大程度地增加股东财富,实现财富最大化。
2.5 促进中央企业增大研发投入,实现可持续发展
要求在税后净营业利润的计算中加入研究开发费用调整项,对研究开发费用视同利润,鼓励央企加大研发投入。同时对投入较大的勘探费用,按一定比例予以加回,鼓励为获取战略资源进行的风险投入。管理者出于短期利益的考虑,往往减少研发投入,而EVA指标兼顾了长期利益与短期利益之间的协调,能够有效遏制管理者的短期行为,这就促使管理者必须提高自身的创新意识,以央企长远发展为目标,做出有利于央企长远发展的投资决策。3 从EVA业绩考核体系到价值管理体系的过渡
3.1 4M价值管理体系概述
思腾思特公司在提出EVA的概念后,为达到增加企业价值,实现股东财富最大化的目标,对EVA提出了一套价值管理体系,即4M体系,包括评价指标(Measurement,评价作用),管理体系(Management,管理作用),激励制度(Motivation,激励作用),理念体系(Mindset,沟通作用) 。按照价值创造的流程,这四者紧密联系,相互促进。该价值管理体系以分析EVA为切入点,从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度具体提出如何建立使企业各层管理人员的管理理念、管理方法、管理行为都致力于股东价值最大化的管理制度体系,持续提升企业的价值创造能力与核心竞争力。
3.2 央企价值管理体系的构建
全盘照抄西方的EVA管理模式,使得中国本土企业在实践中遇到了诸多障碍,均未产生预期的效果,7年前,EVA不得不从中国市场退出。因此,对EVA管理体系进行“中国式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功构建价值管理体系,必须使其符合中国国情。在此进程中,国资委作为出资人,起到了举足轻重的作用。自认识到EVA的优越性,国资委一直致力于将EVA指标引入业绩考核体系,7年后,在国资委的大力推动下,随着22号令的出台,标志着EVA业绩考核体系在央企中全面推行。然而,根据《中央企业实行经济增加值考核方案》征求意见稿,国资委的此举仅仅还处于“引入”阶段,即要求央企明确价值导向,实现以利润为核心的考核体系到以EVA为核心的考核体系的过渡。在随后的两个阶段中,再逐步引导央企建立价值创造导向的决策管理体系以及以价值创造为核心的激励制度,并最终形成价值创造的企业文化,真正在央企中建立价值管理体系。
针对国资委22号令要求,现阶段国资委是如何引导央企实现从EVA业绩考核体系到价值管理体系的平稳过渡呢?
3.2.1 利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式
考核体系规定EVA指标与利润指标目标值的实现是利润指标的业绩考核得分为30分,EVA指标的业绩考核得分为40分。从中我们可以看到,此次国资委推行的考核体系,并未完全摒弃传统的利润考核指标,而是实行以EVA为核心的双重业绩衡量和管理体系。由于利润与EVA属于两种不同的理念以及战略目标,央企各级管理层不得不面临一个无法规避的问题:EVA指标与利润指标之间存在着内在的冲突,即增加利润未必增加甚至会减少EVA,提高EVA又可能减少了利润。这意味着央企在决策过程中难以判断某一方案究竟是有利于利润指标还是有利于EVA指标,如何使得综合业绩评价得分最大化。
但是,两者之间对传统业绩评价和管理体系的冲击能否由对立转化为协同呢?其关键在于构建一个将利润、EVA以及各类其他各类年度和任期考核指标均包括在内的经营决策综合性评价体系,如图4 所示。即对于同一目标下不同的决策方案,通过计算利润和EVA指标的预期数值,并进一步得出业绩考核的综合得分,从中选出有利于央企利益的最优决策。在此综合量化评价系统的基础上,实现业绩考核指标间的协同效应。
从上图中我们可以看出,央企在从战略调整到业务整合的各个环节,以制定一项或多项决策为起点,将各个方案信息传导至右边,经过会计调整得到税后净营业利润和资本成本,相减计算出预测的EVA,而分类指标和利润总额的计算无需进行调整,直接计算得到。在此基础上,按照不同指标的权重,加权平均以确定哪一种方案下考核总分达到最大,并最终选择出最优方案。双重业绩衡量方法和管理模式的设立,实质上揭示出国资委现阶段以更加有效的方式促进央企实现全球化进程的国家战略目标。只有建立切实可行的综合评价体系,才能保证央企在达到国资委战略目标的要求下,获益最大。
因此,在国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段,央企面临着利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式,应该首先以价值管理的角度理解EVA的理论和实务,并进行相关利润、EVA等指标的关键驱动因素分析,而后对企业的各个业务层面制定出三类指标间的经营决策综合性评价体系,最后根据价值创造的理论调整企业的战略,筛选出价值最大化的决策,建立以价值创造为核心的企业业绩考核体系和决策管理体系。
3.2.2 激励措施
衡量企业的EVA指标,是价值管理体系的基础,发挥其在管理体系中的作用,即将其作为企业决策的依据,是实现价值管理的过程,但这都不能保证各级管理层以及全体员工都能从股东的角度出发为企业创造出最大的价值。因此,将薪酬体系与EVA指标结合起来,是EVA体系的核心,只有通过激励机制,才能保证上述工作有效、准确地进行。
根据4M体系理论,激励制度的原则是根据EVA的增加按一定比例增加管理者的奖金,且上不封顶。西方普遍采用的激励制度主要有基于EVA的奖金银行和股票期权制度。由于制度上的约束和考虑到公平性等的因素,现阶段推行的EVA考核体系从实质上说并没有推行真正意义的激励制度,国资委做出的是在各项约束条件下最大化的激励措施。(1)要求业绩考核的结果作为央企负责人任免的重要依据。对于管理者而言,职位任免的意义是决定性的,因此,如果能够真正将考核结果与职位任免挂钩,将良好的促进EVA的全面推行。
(2)要求负责人绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果等因素,延期到任期考核结束后兑现,这意味着管理者在余下的任期中有被扣除绩效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必须兼顾长短期利益,延期薪酬的实现将有效遏制管理者的短期行为,激励其做出有利于企业长远发展的决策。
(3)要求提及了任期和中长期激励,这对未来实行真正意义上的激励制度是一个积极信号。
伴随着央企经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立完善与之相适应以EVA为核心的长效激励体系 。也许激励程度不及西方,但是在央企中是切实可行的。例如建立可以封顶的激励制度,但是,薪金越高对管理者的业绩考核指标的增加值要求越高,抑或是将EVA与管理者的长期股权激励挂钩,对于业绩考核表现优秀的管理者发放股利分红,使其享受到分享企业创造的价值的权利。央企应该严格按照国资委的要求,在企业内实行与国资委规定相适应的激励措施,贯彻落实央企内部的薪酬体系,在要求全员考核的条件下,最大程度的激励央企全员为企业创造价值,为最终建立价值管理的企业文化理念铺路。
3.2.3 理念体系
实施EVA,最重要的也是最富有挑战的就是将EVA的理念引入央企,即将EVA融入企业文化,成为沟通央企
的文化语言。全面基于EVA的价值管理体系会使企业管理层和下级部门拥有一个共同的目标,即为提高EVA而努力,从而使得企业运行得更有效率和效益。EVA能够使企业全员都具有主人翁的意识,并且这种战略性工具还能给每个层级的所有员工赋予权力,只有央企上下同心协力,相互沟通,在实际工作中良好的运用这一理念,在以激励措施保证企业业绩评价体系和管理体系有效运行的基础上,才能最终形成为股东创造价值的企业文化。
通过对价值管理体系的业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个维度的建立和完善,央企才能真正在国资委的指引下,在我国实行环境的制约下,构建出更加合理、科学符合我国现阶段实际的价值管理体系,以达到全面推行EVA考核体系的目的。因此,面临全面实行EVA考核,央企不能简单的计算一个财务指标,而应该与之相对应的构建一种可以使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策都致力于股东价值最大化的制度体系,即以EVA为核心的价值管理体系。只有通过在央企内部构建EVA导向的价值管理体系,EVA指标才能真正发挥其在央企价值管理中的作用。
参考文献
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[12]殷明德.EVA考核掀起央企管理革命[J].中欧商业评论,2010,(2).
关键词:EVA;中央企业;业绩考核;价值管理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0163-04
从2007年起,在我国国资委施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中,首次将EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA 作为经营业绩考核指标,在国内掀起了EVA热潮。在中央企业正面临“后危机时代的挑战”,处于做大与做强的瓶颈,中央企业负责人第三任考核伊始以及国家对中央企业实现全球化的期待与导向的背景下,2009年底,国资委22号令颁布,这标志着以EVA为核心的央企业绩考核体系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA产生的背景
经济增加值,作为一种新型的业绩评价指标,最初由著名经济学家默顿·米勒(Merton Miller)和弗兰科·莫迪利亚尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年间在其发表的一系列研究公司价值的学术论文中提出 。1982年,美国思腾思特管理咨询公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,随后在20世纪90年代初,由美国两位财务分析师乔·思登(Joel Stern)和本耐特·斯图(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《财富》杂志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵义
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得,其本质是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念,而不是单纯的会计利润概念 。
EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出,当EVA>0时,表明投资者获得了超过资本成本的超额回报,股东价值增大。当EVA=0时,表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA<0时,表明企业管理者并没有创造出真正的利润,而是在毁损股东的价值。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的持续增长,进而实现股东价值最大化的管理目标。因此,EVA可以把资本的成本和企业的经营活动紧密结合起来,克服传统会计利润指标的弊端,使业绩评价能够更好地反映企业的经营成果,从而成为现代最为有效的衡量企业真实经济价值,全面评价企业管理者有效使用企业资本和为股东创造价值能力的工具之一。
1.3 EVA的计算公式
Joel Stern把EVA公式定义为:
EVA是税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax,简称NOPAT)与资本总额(Total Capital,简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital,简称WACC)相乘后的差额。即:
根据Bennett Stewart的研究,要精确计算EVA需进行160多项的调整,但在实际应用中,并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下,调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等 。基于成本效益的原则,大多数情况下,5-10项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定,央企在计算EVA时所进行的会计调整如下:
1.3.1 税后净营业利润(NOPAT)的计算
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的央企,经国资委认定后,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。
1.3.2 资本总额的计算
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
其中:无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
1.3.3 资本成本率的计算
中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。而且资本成本率确定后,三年保持不变。
2 EVA考核体系在央企管理体系中的作用
前文已述及,在国资委第22号令中,对EVA的计算公式进行了详细的规定,这为央企提高EVA指标指引了明确的方向。笔者认为,通过对这些会计调整以及给定数据的分析,可以揭示出EVA考核体系与传统以利润指标为核心的业绩评价体系的差异以及其如何在央企的管理体系中发挥引导作用。
2.1 促进中央企业更加注重做强主业,提高主业竞争能力
要求对非主营业务和非经常性业务的收益予以剔除(50%)。这意味着国资委对中央企业经营考核的重点是主业,即主营业务收入,而弱化了央企在一些非主业性投资的收益。这一规定针对当今央企过度热衷于一些投机性经营项目,忽视主业发展的现象而提出,是与国资委全面引入EVA考核体系的背景相适应的。央企要想增加EVA考核指标,不得不加强对主业的关注程度,提高主业的竞争能力,下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务,并最终提升其在国际化市场中的竞争地位。
2.2 促进中央企业遏制投资冲动,合理控制风险
要求将资本成本率基准定为5.5%,而在不用的行业中又作了调整,特别值得注意的是对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点,这无疑是引导央企控制风险,尽可能地稳健经营。作为计算公式中的减数,要想提高EVA考核指标,必须最大限度的降低这一数值,而资本成本率的上浮,使得高负债经营的央企不得不关注对资本总额的控制。这促使央企改变盲目资本扩张的经营方式,顺应市场,做好风险防范。
2.3 促进中央企业注重资本使用效率,不断提高发展质量
要求资本成本率三年不变,这给央企衡量、评价自身的EVA指标提供了依据,同时EVA考核指标与传统会计评价指标的本质区别在于其考虑了资本回报的同时也将发展质量纳入考虑范畴。正如国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志钢所说:“中央企业牢固树立资本成本意识,不仅要重视生产经营成本,更要考虑资本使用成本,实现真正意义上的全成本核算 。” 因此,这将促使管理者考虑权益资本的机会成本,认识到央企的所有资源都是有代价的,注重资本使用效率,在提高资本营运效果的同时提高发展质量。
2.4 促进中央企业将着眼点放在价值创造上,实现价值最大化
要求从资本总额中减去无息流动负债和在建工程。无息流动负债,由于不占用企业资本,必须从资本中扣除,这体现了合理占用外部资金,提高流动资金的使用效率对企业价值的提升。而对于无息长期负债而言,例如长期递延税款、长期应付款等,虽然企业没有为其支付成本,但是被投入用来支持企业的长期营运,所以应当计入投入资本。而对在建工程的调整,是对还没有价值创造能力的资本的剔除。对不创造价值的资本进行调整,可以准确计算出央企创造的价值。这就要求管理者比竞争者表现得更好,一旦获得资本,在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资金需求者提供的报酬 。资本总额的调整促进央企走内涵式发展道路,将所有财务指标最大程度地增加股东财富,实现财富最大化。
2.5 促进中央企业增大研发投入,实现可持续发展
要求在税后净营业利润的计算中加入研究开发费用调整项,对研究开发费用视同利润,鼓励央企加大研发投入。同时对投入较大的勘探费用,按一定比例予以加回,鼓励为获取战略资源进行的风险投入。管理者出于短期利益的考虑,往往减少研发投入,而EVA指标兼顾了长期利益与短期利益之间的协调,能够有效遏制管理者的短期行为,这就促使管理者必须提高自身的创新意识,以央企长远发展为目标,做出有利于央企长远发展的投资决策。3 从EVA业绩考核体系到价值管理体系的过渡
3.1 4M价值管理体系概述
思腾思特公司在提出EVA的概念后,为达到增加企业价值,实现股东财富最大化的目标,对EVA提出了一套价值管理体系,即4M体系,包括评价指标(Measurement,评价作用),管理体系(Management,管理作用),激励制度(Motivation,激励作用),理念体系(Mindset,沟通作用) 。按照价值创造的流程,这四者紧密联系,相互促进。该价值管理体系以分析EVA为切入点,从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度具体提出如何建立使企业各层管理人员的管理理念、管理方法、管理行为都致力于股东价值最大化的管理制度体系,持续提升企业的价值创造能力与核心竞争力。
3.2 央企价值管理体系的构建
全盘照抄西方的EVA管理模式,使得中国本土企业在实践中遇到了诸多障碍,均未产生预期的效果,7年前,EVA不得不从中国市场退出。因此,对EVA管理体系进行“中国式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功构建价值管理体系,必须使其符合中国国情。在此进程中,国资委作为出资人,起到了举足轻重的作用。自认识到EVA的优越性,国资委一直致力于将EVA指标引入业绩考核体系,7年后,在国资委的大力推动下,随着22号令的出台,标志着EVA业绩考核体系在央企中全面推行。然而,根据《中央企业实行经济增加值考核方案》征求意见稿,国资委的此举仅仅还处于“引入”阶段,即要求央企明确价值导向,实现以利润为核心的考核体系到以EVA为核心的考核体系的过渡。在随后的两个阶段中,再逐步引导央企建立价值创造导向的决策管理体系以及以价值创造为核心的激励制度,并最终形成价值创造的企业文化,真正在央企中建立价值管理体系。
针对国资委22号令要求,现阶段国资委是如何引导央企实现从EVA业绩考核体系到价值管理体系的平稳过渡呢?
3.2.1 利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式
考核体系规定EVA指标与利润指标目标值的实现是利润指标的业绩考核得分为30分,EVA指标的业绩考核得分为40分。从中我们可以看到,此次国资委推行的考核体系,并未完全摒弃传统的利润考核指标,而是实行以EVA为核心的双重业绩衡量和管理体系。由于利润与EVA属于两种不同的理念以及战略目标,央企各级管理层不得不面临一个无法规避的问题:EVA指标与利润指标之间存在着内在的冲突,即增加利润未必增加甚至会减少EVA,提高EVA又可能减少了利润。这意味着央企在决策过程中难以判断某一方案究竟是有利于利润指标还是有利于EVA指标,如何使得综合业绩评价得分最大化。
但是,两者之间对传统业绩评价和管理体系的冲击能否由对立转化为协同呢?其关键在于构建一个将利润、EVA以及各类其他各类年度和任期考核指标均包括在内的经营决策综合性评价体系,如图4 所示。即对于同一目标下不同的决策方案,通过计算利润和EVA指标的预期数值,并进一步得出业绩考核的综合得分,从中选出有利于央企利益的最优决策。在此综合量化评价系统的基础上,实现业绩考核指标间的协同效应。
从上图中我们可以看出,央企在从战略调整到业务整合的各个环节,以制定一项或多项决策为起点,将各个方案信息传导至右边,经过会计调整得到税后净营业利润和资本成本,相减计算出预测的EVA,而分类指标和利润总额的计算无需进行调整,直接计算得到。在此基础上,按照不同指标的权重,加权平均以确定哪一种方案下考核总分达到最大,并最终选择出最优方案。双重业绩衡量方法和管理模式的设立,实质上揭示出国资委现阶段以更加有效的方式促进央企实现全球化进程的国家战略目标。只有建立切实可行的综合评价体系,才能保证央企在达到国资委战略目标的要求下,获益最大。
因此,在国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段,央企面临着利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式,应该首先以价值管理的角度理解EVA的理论和实务,并进行相关利润、EVA等指标的关键驱动因素分析,而后对企业的各个业务层面制定出三类指标间的经营决策综合性评价体系,最后根据价值创造的理论调整企业的战略,筛选出价值最大化的决策,建立以价值创造为核心的企业业绩考核体系和决策管理体系。
3.2.2 激励措施
衡量企业的EVA指标,是价值管理体系的基础,发挥其在管理体系中的作用,即将其作为企业决策的依据,是实现价值管理的过程,但这都不能保证各级管理层以及全体员工都能从股东的角度出发为企业创造出最大的价值。因此,将薪酬体系与EVA指标结合起来,是EVA体系的核心,只有通过激励机制,才能保证上述工作有效、准确地进行。
根据4M体系理论,激励制度的原则是根据EVA的增加按一定比例增加管理者的奖金,且上不封顶。西方普遍采用的激励制度主要有基于EVA的奖金银行和股票期权制度。由于制度上的约束和考虑到公平性等的因素,现阶段推行的EVA考核体系从实质上说并没有推行真正意义的激励制度,国资委做出的是在各项约束条件下最大化的激励措施。(1)要求业绩考核的结果作为央企负责人任免的重要依据。对于管理者而言,职位任免的意义是决定性的,因此,如果能够真正将考核结果与职位任免挂钩,将良好的促进EVA的全面推行。
(2)要求负责人绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果等因素,延期到任期考核结束后兑现,这意味着管理者在余下的任期中有被扣除绩效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必须兼顾长短期利益,延期薪酬的实现将有效遏制管理者的短期行为,激励其做出有利于企业长远发展的决策。
(3)要求提及了任期和中长期激励,这对未来实行真正意义上的激励制度是一个积极信号。
伴随着央企经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立完善与之相适应以EVA为核心的长效激励体系 。也许激励程度不及西方,但是在央企中是切实可行的。例如建立可以封顶的激励制度,但是,薪金越高对管理者的业绩考核指标的增加值要求越高,抑或是将EVA与管理者的长期股权激励挂钩,对于业绩考核表现优秀的管理者发放股利分红,使其享受到分享企业创造的价值的权利。央企应该严格按照国资委的要求,在企业内实行与国资委规定相适应的激励措施,贯彻落实央企内部的薪酬体系,在要求全员考核的条件下,最大程度的激励央企全员为企业创造价值,为最终建立价值管理的企业文化理念铺路。
3.2.3 理念体系
实施EVA,最重要的也是最富有挑战的就是将EVA的理念引入央企,即将EVA融入企业文化,成为沟通央企
的文化语言。全面基于EVA的价值管理体系会使企业管理层和下级部门拥有一个共同的目标,即为提高EVA而努力,从而使得企业运行得更有效率和效益。EVA能够使企业全员都具有主人翁的意识,并且这种战略性工具还能给每个层级的所有员工赋予权力,只有央企上下同心协力,相互沟通,在实际工作中良好的运用这一理念,在以激励措施保证企业业绩评价体系和管理体系有效运行的基础上,才能最终形成为股东创造价值的企业文化。
通过对价值管理体系的业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个维度的建立和完善,央企才能真正在国资委的指引下,在我国实行环境的制约下,构建出更加合理、科学符合我国现阶段实际的价值管理体系,以达到全面推行EVA考核体系的目的。因此,面临全面实行EVA考核,央企不能简单的计算一个财务指标,而应该与之相对应的构建一种可以使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策都致力于股东价值最大化的制度体系,即以EVA为核心的价值管理体系。只有通过在央企内部构建EVA导向的价值管理体系,EVA指标才能真正发挥其在央企价值管理中的作用。
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