论文部分内容阅读
近来，越来越感慨和佩服邓小平同志多年前提出的“科学技术是第一生产力”。当年学习这句话的时候，只认为是一句口号，是小平同志为了提升科学技术在国内的地位而提出的一个号召。随着社会的发展，也随着自己阅历的丰富，越来越多的事实和趋势证明，邓小平同志的远见卓识是非常正确的。
今天，国家正在以越来越大的力度投入科技创新。其核心追求的不仅仅是前沿的基础科研能力，更是我国产、学、研各个机构科研的科技成果转化能力，能够让科学技术在国民经济发展中产生商业利益的能力，实际上是产业化科研能力，我们也称之为研发能力。
那么，什么是一个组织的研发能力？曾经有人问我，你们能够开发什么产品？我回答，“你应该问我们正在研发什么产品，而不应该问我们能够研发什么产品。因为，我们什么都能研发。”就是说，研发能力不仅仅是某一项产品技术，而是一个系统的组织能力，包括组织领导力、组织文化、组织管理能力、组织管理规范的建立和执行能力、开发流程的完善和执行能力，在这些基础之上，才是具体的组织技术能力、员工个人素质、具体的技术的掌握。
研发企业的核心能力与我们能够显性关注的指征正好成反比。越是核心的，重要的，就越隐性、柔性、长期性；越是显性的结果，往往已经是表象了。就如盖房子，最为重要的是打地基，实际上，一个楼房建起来，一半时间是花在打地基上面了，一个高质量的楼房，首先是地基要建得好。有了好的地基，我们就能够按照市场和客户的需要，建别墅、建楼房，表现不同的风格。事实是，所有的人都是看房子、买房子，而不知道付的购房款里面包含了地基。研发能力也是一样，大家会为一个产品能够满足客户需求的功能付钱，会赞叹一个创新的产品、优异的品质，没有客户会去赞叹一个企业的研发管理、过程控制能力，但是，客户不知道，他们付的款里面很大程度上是为研发能力买单，所有客户付钱获得的功能、体会到的创新和品质，都来自于研发能力、过程和过程控制能力。
文化先行，打造优良的企业基因
我始终认为，企业的第一要素就是文化，并且主张从企业的一开始就要构建好这个文化。
文化就是一个组织的性格。一个人很多外部的东西都会发生变化，但是，如古人云“江山易改，本性难移”，一个人的性格不会发生变化。对于一个组织，我们所说的文化实际上就是这个组织的性格。其他东西都会发生变化，别的企业都可以学走，所有的技术都可以变化，而只有文化，就像一个人的精神。想想GE等百年老店，他们发展过程中的核心业务在不断变化，而企业精神长存。一个组织的核心竞争力就在于文化。而且，对于一个人，性格决定命运。道理很简单，有什么样的性格，就会有什么样的思维方式，就会决定其对于世界的看法，决定其对于事物的判断，决定其如何行事、如何待人接物，而这一切，肯定决定着一个人的生命轨迹。对于组织也是一样，一个企业拥有什么样的文化，就会有什么样的决策机制，就会有什么样的道德标准，就会有什么样的员工，就会表现出相应的组织行为，最终决定这个组织的命运。还是以GE为例。最近，GE作出一个决策，把公司全球X线产品的总部搬到中国，注意，不仅仅是生产，不仅仅是研发机构，是这个业务单位的全球总部，一把手，搬到中国。当我听到这个消息，敬佩之情心中油然升起，难怪GE是一个伟大的公司，100多年了，依然是全球老大，地位难以撼动。关键点不是他们拥有更多好产品，不是他们推行六西格玛更为强劲，而是他们永远正确地了解世界发展的规律并果断地顺应这个规律。
文化是一种氛围，就像空气或者水，有空气的时候没有人会特意注意到空气的存在，而没有空气的时候，人们就会体会到空气的宝贵了。而良好的空气会使人振奋。形成什么样的文化，或者说文化是什么样的形状，就取决于承载文化的容器。如果空气或水盛在圆形的容器里，它就是圆形的；如果盛在方形的容器里，它就是方形的。而一个组织的规章制度、奖惩、领导的行为等，都是容器。
其实，一个企业的文化，其体现形式和形成方式都在于：什么样的人在这个机构里面吃得开。如果勤勤恳恳努力工作的人在这个机构里面吃得开，那么这个机构就可以形成和具备勤勤恳恳的文化；如果具有狼性风格的人在企业里吃得开，这个企业自然会形成狼性的文化；如果善于表现的人在一个单位混得好，可以想象，这个单位的人个个努力发展的方向都是如何提高自己的表现能力。古人云：“楚王好细腰，宫中多饿死”，说的就是领导者的喜好会对于一个机构的文化产生很深的影响。
为什么文化建设要从一开始着手？道理很简单，比如你走进整洁干净的大堂，随地吐痰肯定会有压力；若是在一条脏乱的街道上，恐怕就会觉得心安理得的多。还有一个例子，某次自助式晚宴，有两个人忘记收走吃剩下的盘子，结果后来很多人都把用过的盘子往这张桌子上放，最后那张桌子简直就像是垃圾堆。环境会影响人，最朴实的表现就是什么样的人在这个企业里发展得好，一个老实、努力、有创新性的人在这个企业特别吃得开或一个夸夸其谈的人在这个企业特别吃香，新人进去会如何表现显而易见。所以对于一个企业或者一个机构来说，要在一开始就建立正确的文化和对事物的看法，那么你在后面扩张的时候，新人看着老员工的做法，就会自动地去向这种好的文化靠拢，反之亦然。
引领道路，构建有效的价值链
领导力有别于管理能力。领导力是一种不断带领大家寻找变化的能力，Changebeforeyouhaveto。领导的职责就是要不断审时度势，发现机会，判断危机，引领方向，带领大家发生变革。管理者的任务是做好日常工作，按照指定的规章制度保证企业的正常运行。而领导者的任务就是带领大家或者发起变化、或者顺应变化。一个管理者是有章可循的，而领导者是站在队伍的最前面，前面没有路，领导者就是披荆斩棘，带领正确方向的人。如果方向带错了，队伍再大的努力都是白费。
领导力是一种前瞻能力，一个领导要站在队伍的最前头，其任务是在未来的未知领域为大家探索和指引前进的方向，这不是管理日常事务的能力，而是引领方向的能力。 领导力是一种文化建设能力。对于一个企业，最为重要的是文化。文化是一种听起来很虚，但是极为重要的要素。
领导力是一种平衡各种不同方面要求、决定事物优先级的能力。
领导力是一种建立信任的能力。
领导力就是公平。信任的一个重要的要素就是你的公平。作为一个领导，作为一个组织，公平是最为重要的。曾经有人评价我们中心的文化，谈到我们很多员工，包括在职的和离职的员工，都非常喜欢我们中心的文化，他们用了“Nice”这个词。我纠正他们，不应该用Nice来形容，没有一味的Nice，对于优秀员工是Nice，对于有问题的员工就不是Nice了。我们应该称之为“Fair，公平”，对于每一个人，公平。这种公平不仅仅是说在嘴上的，是要发自领导者内心深处，不管员工知道不知道，领导者都做到公平。实际上，领导者作出的很多决定员工并不了解，但是你一定要公平。只有你发自内心深处的公平，久而久之，整个氛围就会充满这样的气氛，员工会发自内心体会到这一点。
领导力就是坚定的信念。
另外，领导力是凝聚集体智慧、调动团队能动性、引导团队思考、鼓励团队行动的艺术。
与领导力相对的，是管理。这个管理指的是管理科学，表现为具体的执行力和操作方法。我们所有在管理上的东西，如ISO等等，都是从西方引进的。西方有一种优势，就是把一个复杂的事情或者思维方式等通过反复统计验证总结成一个可以显性描述的路径。俄罗斯有一种创新的工具叫TRIZ，比如你要让一个杯子变轻，它就会给出一个表格，列出杯子的硬度、温度、高度等多种属性，并将相关能改的尺寸，材料等因素都圈出来，很明显地就能看出方案。管理科学讲究的就是具体、有效，让人一眼就看明白，而不是空谈什么口号。
有“规”可循，立足有序的标准流程
在比较东西方文化之时，我们注意到，东方人属于“结果导向（ResultOriented）”型，西方人属于“流程导向（ProcessOriented）”型。正是这样的文化差异，导致我们在进行企业管理过程中，要考虑不同的特点。最典型的例子就是面对红绿灯，外国人看到红灯，即使路口没有人和车辆，也会停车等候；东方人常常会根据情况确定是否过去，而不是简单遵守红灯指示。由此可见，西方人做事情比较刻板，这就是流程导向，不管周围情况如何，我只管遵守规则，其缺点是死板，其优势则是执行力强；而东方人则比较灵活，这就是结果导向，根据周围的情况进行判断。譬如说，从办公室到单位大门口，如果我画好一条线路，即使要绕很多弯，上楼又下楼，欧美人也一定会遵守我制订的线路，不管是不是有捷径，这条线路是不是很愚蠢；而东方人会根据实际情况，如果翻过窗户就可以走出去，我们很可能翻越窗户。目前，最高的管理境界都在追求ObjectiveOriented（目标导向）。因为这些才能够更为灵活的为客户服务。但是，作为中国企业，加强流程管理实际上依然是非常重要的，这是中国人的特点决定的。这也是为什么很多国外很成功流行的管理思想和模式在中国难以奏效，就是因为水土不一样。
流程应该是优秀经验的总结。在我的办公室里放着一个磁悬浮地球仪，这个地球仪利用了磁悬浮的原理可以不需要任何支撑，在空中自由旋转。原理很简单，就是放到一个地球仪的自重和磁场的向上力量相平衡的位置上就可以。但是，找到这个平衡位置的难度很大，我只见到过两个人徒手放上去，由于掌握不好上下的距离，要么会被吸到上面去，要么会掉下来。有好多人曾经尝试把它放上去，发现都失败了。从原理上来讲，就是够控制地球仪到上面磁体的空间距离，放到平衡点上，就可以悬浮了。厂家给的一个工具，这事就变得特别容易，这个工具像一个小勺子，勺子的高度就是地球仪到上面磁体表面的距离，只要用这个工具，确定地球仪和支架之间的距离，再把工具拿掉，地球仪就可以漂浮在空中了。这个工具就是流程，把长期的经验总结出来，设计成为固化的、简单可行的工具，有了它，我们在做很多事情的时候就变得轻车熟路了。
为什么全世界的麦当劳、肯德基都是同一种口味？因为他们的操作流程非常清晰，严格保持一致。比如薯条要炸几分钟，温度是多少，汉堡的选材、加工时间等都是固定的。在这整个过程中，经验积累特别清楚，因此是一个可以复制的过程。回过头来看中餐为什么无法做到这个程度，同样的一道菜名，每个餐馆吃到的都是不同的味道。因为中餐的流程不够清晰，很多经验无法量化，无法标准化，因此也就不能做大规模复制。
在我国科技创新过程中，提高设计过程的可控性、产品质量的稳定性，就需要严格过程控制。
小结：把马克思主义的普遍原理与中国革命的实践结合起来
任何一种理论，都必须与中国的具体实践相结合起来才能够真正有效。我国经济发展已经很多年了，在引进、消化、吸收的过程中，有很多成功的案例，也有一些教训，分析根本原因，如果引进的理论与方法适合中国国情，或者根据中国国情进行修正，就能够成功，如果不符合中国国情盲目引进的管理理论和方法，往往就出现问题。业内有笑话，某些著名的国际咨询公司给国内一些企业提供咨询服务，很多时候，咨询服务一家，就导致该企业失败。可能有一些夸张，但是，可以肯定，不根据企业实际、中国国情的引进肯定会带来问题。
回顾我在组建、发展研发机构的过程中，能够把队伍从无到有发展并提升到世界一流研发机构，就是积极学习世界先进管理思想，结合中国人、中国企业的文化和实际特点，发展了一套具有中国特色的研发管理思想。实践证明，只有这样做，才能够获得成功。
张继武，西安交通大学生物医学工程博士，哈佛商学院AMP（高级管理课程）毕业； Carestream Health（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理、大亚太区研发总监，上海交通大学、北京大学兼职教授，中国生物医学工程学会数字医疗与医疗信息化主任委员。具有十几年学术科研、产业科研、以及中外企业管理的经验，曾任东软数字医疗股份公司总工程师、中科院西安光机所研究室主任，现任跨国500强研发总监。一系列横跨产、学、研、管理、中外企的经验积累，作者有机会从各个角度实践和观察，对于中国企业研发能力的发展提供一些参考信息和意见。
今天，国家正在以越来越大的力度投入科技创新。其核心追求的不仅仅是前沿的基础科研能力，更是我国产、学、研各个机构科研的科技成果转化能力，能够让科学技术在国民经济发展中产生商业利益的能力，实际上是产业化科研能力，我们也称之为研发能力。
那么，什么是一个组织的研发能力？曾经有人问我，你们能够开发什么产品？我回答，“你应该问我们正在研发什么产品，而不应该问我们能够研发什么产品。因为，我们什么都能研发。”就是说，研发能力不仅仅是某一项产品技术，而是一个系统的组织能力，包括组织领导力、组织文化、组织管理能力、组织管理规范的建立和执行能力、开发流程的完善和执行能力，在这些基础之上，才是具体的组织技术能力、员工个人素质、具体的技术的掌握。
研发企业的核心能力与我们能够显性关注的指征正好成反比。越是核心的，重要的，就越隐性、柔性、长期性；越是显性的结果，往往已经是表象了。就如盖房子，最为重要的是打地基，实际上，一个楼房建起来，一半时间是花在打地基上面了，一个高质量的楼房，首先是地基要建得好。有了好的地基，我们就能够按照市场和客户的需要，建别墅、建楼房，表现不同的风格。事实是，所有的人都是看房子、买房子，而不知道付的购房款里面包含了地基。研发能力也是一样，大家会为一个产品能够满足客户需求的功能付钱，会赞叹一个创新的产品、优异的品质，没有客户会去赞叹一个企业的研发管理、过程控制能力，但是，客户不知道，他们付的款里面很大程度上是为研发能力买单，所有客户付钱获得的功能、体会到的创新和品质，都来自于研发能力、过程和过程控制能力。
文化先行，打造优良的企业基因
我始终认为，企业的第一要素就是文化，并且主张从企业的一开始就要构建好这个文化。
文化就是一个组织的性格。一个人很多外部的东西都会发生变化，但是，如古人云“江山易改，本性难移”，一个人的性格不会发生变化。对于一个组织，我们所说的文化实际上就是这个组织的性格。其他东西都会发生变化，别的企业都可以学走，所有的技术都可以变化，而只有文化，就像一个人的精神。想想GE等百年老店，他们发展过程中的核心业务在不断变化，而企业精神长存。一个组织的核心竞争力就在于文化。而且，对于一个人，性格决定命运。道理很简单，有什么样的性格，就会有什么样的思维方式，就会决定其对于世界的看法，决定其对于事物的判断，决定其如何行事、如何待人接物，而这一切，肯定决定着一个人的生命轨迹。对于组织也是一样，一个企业拥有什么样的文化，就会有什么样的决策机制，就会有什么样的道德标准，就会有什么样的员工，就会表现出相应的组织行为，最终决定这个组织的命运。还是以GE为例。最近，GE作出一个决策，把公司全球X线产品的总部搬到中国，注意，不仅仅是生产，不仅仅是研发机构，是这个业务单位的全球总部，一把手，搬到中国。当我听到这个消息，敬佩之情心中油然升起，难怪GE是一个伟大的公司，100多年了，依然是全球老大，地位难以撼动。关键点不是他们拥有更多好产品，不是他们推行六西格玛更为强劲，而是他们永远正确地了解世界发展的规律并果断地顺应这个规律。
文化是一种氛围，就像空气或者水，有空气的时候没有人会特意注意到空气的存在，而没有空气的时候，人们就会体会到空气的宝贵了。而良好的空气会使人振奋。形成什么样的文化，或者说文化是什么样的形状，就取决于承载文化的容器。如果空气或水盛在圆形的容器里，它就是圆形的；如果盛在方形的容器里，它就是方形的。而一个组织的规章制度、奖惩、领导的行为等，都是容器。
其实，一个企业的文化，其体现形式和形成方式都在于：什么样的人在这个机构里面吃得开。如果勤勤恳恳努力工作的人在这个机构里面吃得开，那么这个机构就可以形成和具备勤勤恳恳的文化；如果具有狼性风格的人在企业里吃得开，这个企业自然会形成狼性的文化；如果善于表现的人在一个单位混得好，可以想象，这个单位的人个个努力发展的方向都是如何提高自己的表现能力。古人云：“楚王好细腰，宫中多饿死”，说的就是领导者的喜好会对于一个机构的文化产生很深的影响。
为什么文化建设要从一开始着手？道理很简单，比如你走进整洁干净的大堂，随地吐痰肯定会有压力；若是在一条脏乱的街道上，恐怕就会觉得心安理得的多。还有一个例子，某次自助式晚宴，有两个人忘记收走吃剩下的盘子，结果后来很多人都把用过的盘子往这张桌子上放，最后那张桌子简直就像是垃圾堆。环境会影响人，最朴实的表现就是什么样的人在这个企业里发展得好，一个老实、努力、有创新性的人在这个企业特别吃得开或一个夸夸其谈的人在这个企业特别吃香，新人进去会如何表现显而易见。所以对于一个企业或者一个机构来说，要在一开始就建立正确的文化和对事物的看法，那么你在后面扩张的时候，新人看着老员工的做法，就会自动地去向这种好的文化靠拢，反之亦然。
引领道路，构建有效的价值链
领导力有别于管理能力。领导力是一种不断带领大家寻找变化的能力，Changebeforeyouhaveto。领导的职责就是要不断审时度势，发现机会，判断危机，引领方向，带领大家发生变革。管理者的任务是做好日常工作，按照指定的规章制度保证企业的正常运行。而领导者的任务就是带领大家或者发起变化、或者顺应变化。一个管理者是有章可循的，而领导者是站在队伍的最前面，前面没有路，领导者就是披荆斩棘，带领正确方向的人。如果方向带错了，队伍再大的努力都是白费。
领导力是一种前瞻能力，一个领导要站在队伍的最前头，其任务是在未来的未知领域为大家探索和指引前进的方向，这不是管理日常事务的能力，而是引领方向的能力。 领导力是一种文化建设能力。对于一个企业，最为重要的是文化。文化是一种听起来很虚，但是极为重要的要素。
领导力是一种平衡各种不同方面要求、决定事物优先级的能力。
领导力是一种建立信任的能力。
领导力就是公平。信任的一个重要的要素就是你的公平。作为一个领导，作为一个组织，公平是最为重要的。曾经有人评价我们中心的文化，谈到我们很多员工，包括在职的和离职的员工，都非常喜欢我们中心的文化，他们用了“Nice”这个词。我纠正他们，不应该用Nice来形容，没有一味的Nice，对于优秀员工是Nice，对于有问题的员工就不是Nice了。我们应该称之为“Fair，公平”，对于每一个人，公平。这种公平不仅仅是说在嘴上的，是要发自领导者内心深处，不管员工知道不知道，领导者都做到公平。实际上，领导者作出的很多决定员工并不了解，但是你一定要公平。只有你发自内心深处的公平，久而久之，整个氛围就会充满这样的气氛，员工会发自内心体会到这一点。
领导力就是坚定的信念。
另外，领导力是凝聚集体智慧、调动团队能动性、引导团队思考、鼓励团队行动的艺术。
与领导力相对的，是管理。这个管理指的是管理科学，表现为具体的执行力和操作方法。我们所有在管理上的东西，如ISO等等，都是从西方引进的。西方有一种优势，就是把一个复杂的事情或者思维方式等通过反复统计验证总结成一个可以显性描述的路径。俄罗斯有一种创新的工具叫TRIZ，比如你要让一个杯子变轻，它就会给出一个表格，列出杯子的硬度、温度、高度等多种属性，并将相关能改的尺寸，材料等因素都圈出来，很明显地就能看出方案。管理科学讲究的就是具体、有效，让人一眼就看明白，而不是空谈什么口号。
有“规”可循，立足有序的标准流程
在比较东西方文化之时，我们注意到，东方人属于“结果导向（ResultOriented）”型，西方人属于“流程导向（ProcessOriented）”型。正是这样的文化差异，导致我们在进行企业管理过程中，要考虑不同的特点。最典型的例子就是面对红绿灯，外国人看到红灯，即使路口没有人和车辆，也会停车等候；东方人常常会根据情况确定是否过去，而不是简单遵守红灯指示。由此可见，西方人做事情比较刻板，这就是流程导向，不管周围情况如何，我只管遵守规则，其缺点是死板，其优势则是执行力强；而东方人则比较灵活，这就是结果导向，根据周围的情况进行判断。譬如说，从办公室到单位大门口，如果我画好一条线路，即使要绕很多弯，上楼又下楼，欧美人也一定会遵守我制订的线路，不管是不是有捷径，这条线路是不是很愚蠢；而东方人会根据实际情况，如果翻过窗户就可以走出去，我们很可能翻越窗户。目前，最高的管理境界都在追求ObjectiveOriented（目标导向）。因为这些才能够更为灵活的为客户服务。但是，作为中国企业，加强流程管理实际上依然是非常重要的，这是中国人的特点决定的。这也是为什么很多国外很成功流行的管理思想和模式在中国难以奏效，就是因为水土不一样。
流程应该是优秀经验的总结。在我的办公室里放着一个磁悬浮地球仪，这个地球仪利用了磁悬浮的原理可以不需要任何支撑，在空中自由旋转。原理很简单，就是放到一个地球仪的自重和磁场的向上力量相平衡的位置上就可以。但是，找到这个平衡位置的难度很大，我只见到过两个人徒手放上去，由于掌握不好上下的距离，要么会被吸到上面去，要么会掉下来。有好多人曾经尝试把它放上去，发现都失败了。从原理上来讲，就是够控制地球仪到上面磁体的空间距离，放到平衡点上，就可以悬浮了。厂家给的一个工具，这事就变得特别容易，这个工具像一个小勺子，勺子的高度就是地球仪到上面磁体表面的距离，只要用这个工具，确定地球仪和支架之间的距离，再把工具拿掉，地球仪就可以漂浮在空中了。这个工具就是流程，把长期的经验总结出来，设计成为固化的、简单可行的工具，有了它，我们在做很多事情的时候就变得轻车熟路了。
为什么全世界的麦当劳、肯德基都是同一种口味？因为他们的操作流程非常清晰，严格保持一致。比如薯条要炸几分钟，温度是多少，汉堡的选材、加工时间等都是固定的。在这整个过程中，经验积累特别清楚，因此是一个可以复制的过程。回过头来看中餐为什么无法做到这个程度，同样的一道菜名，每个餐馆吃到的都是不同的味道。因为中餐的流程不够清晰，很多经验无法量化，无法标准化，因此也就不能做大规模复制。
在我国科技创新过程中，提高设计过程的可控性、产品质量的稳定性，就需要严格过程控制。
小结：把马克思主义的普遍原理与中国革命的实践结合起来
任何一种理论，都必须与中国的具体实践相结合起来才能够真正有效。我国经济发展已经很多年了，在引进、消化、吸收的过程中，有很多成功的案例，也有一些教训，分析根本原因，如果引进的理论与方法适合中国国情，或者根据中国国情进行修正，就能够成功，如果不符合中国国情盲目引进的管理理论和方法，往往就出现问题。业内有笑话，某些著名的国际咨询公司给国内一些企业提供咨询服务，很多时候，咨询服务一家，就导致该企业失败。可能有一些夸张，但是，可以肯定，不根据企业实际、中国国情的引进肯定会带来问题。
回顾我在组建、发展研发机构的过程中，能够把队伍从无到有发展并提升到世界一流研发机构，就是积极学习世界先进管理思想，结合中国人、中国企业的文化和实际特点，发展了一套具有中国特色的研发管理思想。实践证明，只有这样做，才能够获得成功。
张继武，西安交通大学生物医学工程博士，哈佛商学院AMP（高级管理课程）毕业； Carestream Health（原柯达医疗集团）全球研发中心总经理、大亚太区研发总监，上海交通大学、北京大学兼职教授，中国生物医学工程学会数字医疗与医疗信息化主任委员。具有十几年学术科研、产业科研、以及中外企业管理的经验，曾任东软数字医疗股份公司总工程师、中科院西安光机所研究室主任，现任跨国500强研发总监。一系列横跨产、学、研、管理、中外企的经验积累，作者有机会从各个角度实践和观察，对于中国企业研发能力的发展提供一些参考信息和意见。