《一网打尽》是一本非常好的书，里面大量的事实和例子，逐渐展现了一个真实的亚马逊和贝佐斯——在高科技和互联网的光环下，亚马逊的本质还是一家零售公司，为了追求效率和客户体验，不仅在科技投入上不遗余力，在压榨员工和供应商以及打击竞争对手上也同样毫不含糊。
　　下面是书中一些精彩的观点：
　　1.参加新闻发布会、产品推介会或阅读股东信函时，贝佐斯习惯手持红笔，把那些顾客很难听懂和对顾客不利的言辞删掉。
　　2.亚马逊的企业文化非常有特色，会议展示时从来不使用PPT，而是要求员工书写长达6页的短文，用散文体来陈述观点，因为贝佐斯相信，这样可以培养员工的批判性思维。
　　3.《黑天鹅》作者塔勒布在书中陈述了避免不实叙述的方法——恰好这本书是亚马逊高管的必读书——即最好用实证，避免采用讲故事或单纯凭借记忆的方法来陈述。
　　4.贝佐斯非常敬重计算机领域的先驱科学家艾伦·凯，时常引用他的观点，认为“好点子能抵80分智商数值”——这意味着用新的视角看待问题能提高人的理解力。
　　5.贝佐斯一直在回首人生的重要关头，当时他产生了一个想法，称其为“后悔最小化模型”，以此来确定在这个人生的重要关头，下一步该怎么走。几年后贝佐斯说：“当你处于危急时刻时，小事也会成为你的绊脚石。我知道，当步入80岁高龄时，我不会考虑为何在1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁的时候，你不会在担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔。”
　　6.贝佐斯说：“我认为我们并非是为了盈利而销售，而是通过帮助顾客做出购买决定来盈利。”
　　7.如果一位有潜力的应聘者想在工作与家庭之间寻找平衡，那他就大错特错了，贝佐斯肯定会把他拒之门外。
　　8.亚马逊发现，顾客因为嫌麻烦，不愿意写评论。因此，贝佐斯建议个性化定制团队开发一款更简单的程序，凭借顾客购买的书来推荐书单。
　　9.贝佐斯吸取了沃尔顿自传中的精华，而且沿用沃尔玛创始人的节俭作风以及“崇尚行动”的做法，并使其融入了亚马逊的文化中。在送给凯瑟琳·达尔泽尔的那本书中，他特意强调了一段文字，里面描述说，要从竞争对手身上吸取最好的想法。贝佐斯认为，每一家零售企业都应该站在前一位巨人的肩膀上。
　　10.通过减少网络购物的一点阻力，即使是很小的一点，亚马逊又可以增加数百万美元的收入，与此同时，也为公司筑起了堡垒以抵御对手的入侵。名为“借助通信网络预制订单的方法和系统”这一长达19页的专利申请于1999年秋通过批准，亚马逊注册了“一键下单”这个商标名称。
　　11.据三位高管回忆，当年他们曾秘密地在会议室里把贝佐斯的“功”与“过”写在一块白板上。“过”这一栏里包括建立拍卖网、对zShop的兼并、对其他网站的投资，以及其他大部分的收购行为。“过”远远超出“功”这一栏的内容，“功”只涉及图书、音乐和DVD的经营。
　　12.通过亚马逊网站，零售商们耽误了对新兴产业了解的进度，并把忠诚的顾客拱手给了这个野心勃勃的暴发户。对于鲍德斯和电路城来说，这只是遇到的诸多问题中的一个，这两家企业在2008年金融危机最严重时走向破产。
　　13.亚马逊网站的流量主要集中在公司比价可靠的产品门类上。在eBay上，顾客搜索海明威的小说，可以得到几十本拍卖的新版和旧版书。如果在亚马逊上搜索，则只有一个页面，上面有小说的详细介绍，这就是顾客为什么选择亚马逊的原因。
　　14.沃尔玛把广告和定价视作是同一范畴内的两端：“我们在市场营销上只花费了40%的费用，其余的营销费用我们用在了降低价格上。我们的营销策略就是定价策略，即天天低价。”
　　15.贝佐斯认为口碑可以起到向顾客宣传亚马逊的作用。他想用节省下来的营销费用来提升顾客的体验，并加速飞轮的运转，这就是免费送货。
　　16.贝佐斯认为，员工之间的合作是在浪费时间，最容易出现问题的部门才最适合解决问题。这些观点都独树一帜，这预示着未来10年高科技领域会出现类似于传统智慧的思想。
　　17.2002年初，贝佐斯又养成了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读（微软的比尔·盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样）。
　　18.贝佐斯说，整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组——小组的规模要小到两个比萨就可以充饥。这些小组可以互相争夺资源，可以互相学习，可以仿效达尔文的“适者生存”理论。
　　19.虽然亚马逊把主要精力放在软件和系统开发上，但其实物流系统还有一个非常重要的问题——就是在那里工作的工人拿着低薪。
　　20.贝佐斯非常倾心于一本叫做《创造》的书，作者史蒂夫·格兰德是20世纪90年代的一个视频游戏《生物》的开发商。格兰德写道，他创造智能生命的方法就是专注于设计简单的计算构件——原语，然后就可以坐等那些奇怪的行为发生。这本书深奥难懂，但当时在亚马逊高管读书俱乐部被广泛讨论，它澄清了公司本身基础设施方面的争论。如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜测他们需要什么样的服务；这样的猜测只是基于过去的模式。相反，公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活。
　　21.正如《创造》的作者史蒂夫·格兰德曾预测的那样，生物进化的方式连贝佐斯也未曾想到。它结合了EC2和S3——存储和计算两个原语联系在一起——转化为AWS和科技的世界。
　　22.贝佐斯和高官们正在激烈并入迷地讨论另一本书——《创新者的窘境》，这本书大大影响了公司的战略。贝佐斯直接从书中吸取了教训，他解除了凯赛尔在亚马逊传统媒体部门的职务，“你的工作就是干掉自己的生意。”
　　23.贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代继续作为书商来茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制数字音乐一样。
　　24.“我决定的就是我可以做到的。”贝佐斯说，“我明白这并不是你们所能理解的一种商业模式，你们只是设计师，我要你们把它设计出来，而我会考虑商业模式。”
　　25.亚马逊有一种简单的方法来展示其市场力量。如果有一家出版商不妥协，公司就会关闭推荐其书目的算法，出版商的销售额一般会下降40%。
　　26.出版商越来越焦虑：他们可能会失去对自身业务的控制力，转而由亚马逊控制，他们似乎接近了图书销售的核心——你可以在一个算法中找到所有文学作品中的细枝末节。
　　27.贝佐斯：为了成为一家资产超过2000亿美元的公司，我们必须学会如何卖衣服和食品。
　　28.亚马逊的高管们一直担心的正是沃尔玛的价格压力——但它晚了10年。
　　29.支付亚马逊佣金并帮助它找到热销产品，亚马逊市场上的零售商实际上是在帮助他们最凶猛的对手。
　　30.在一个消费者选择有限的世界里，你必须去抢夺位置。而在一个消费者选择无限的世界里，你要争夺的是关注的焦点。而这比卖给别人东西需要更多的技巧。
　　31.经过这些年的冲突，贝佐斯开始坐下来思考这个问题——当亚马逊成为一个拥有千亿美元销售额的公司时，怎么才能让人喜欢而非恐惧？
　　32.亚马逊的风格提倡高度放权，并承诺员工能独立做决定。但贝佐斯可以终止任何程序，哪怕是该程序只给一位顾客制造了问题。
　　33.贝佐斯非常讨厌被他称为“社会凝聚力”的东西，认为它只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中靠着数字和激情战斗到底。
　　34.贝佐斯：我们没有一个大的优势，所以我们必须编织出一条由很多小优势结成的绳子。