论文部分内容阅读
摘 要：柔性管理，以人为本，注重人的实际感受，以沟通、亲和、疏导等“软”要素实施内在管理。而国有企业内部管理更加强调刚性管理，通过制度建立、严格执行、反馈督办等“硬”要素实施管理行为。新时代新形势新要求，国有企业加强柔性管理，无疑具有现实意义，柔性管理技巧可从教导、沟通、激励等方面进行探寻。
关键词：柔性管理 必要性 技巧
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（b）-115-02
柔性管理，着眼于人，以人为本，注重人的实际感受，以沟通、亲和、疏导等“软”要素，实施对人的内在管理。国有企业作为共和国长子，是中国共产党执政的基础，关系到国计民生，一直以来内部管理更加强调刚性管理，通过制度建立、严格执行、反馈督办等“硬”要素实施管理行为。两大管理模式的风格、手段和方式不同，但其实都在体现管理的一般原则，有相同的管理本质、内核和目的。新时代新形势新要求，国有企业加强柔性管理，探寻柔性管理技巧，无疑具有现实意义。
1 柔性管理概述
1.1 柔性管理概念
“柔性管理”，是指在研究人们心理和行为规律基础上，采用非强制方式，让人们在内心对工作产生认同，产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们的自觉行动。与之相对的是刚性管理，主要以工作为中心，强调规章制度，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等方式对企业员工进行管理，注重效率和实绩。
1.2 国内外柔性管理起源和发展
在我国，柔性管理理念可追溯到春秋战国时期，以老子为代表的道家提出无为而治，“上善若水，水善利万物而不争”讲求不与他人争一时长短，以至柔的胸襟和气度包容天下，其实就是中国古代可考的最早的柔性管理出处。以现代管理视角看，就是引导管理者学习水的品质，不与员工争利，甚至主动为员工谋福利、谋发展，激发员工干事活力。而以孔子、孟子为代表的儒家在继承老子道家思想的基础上，辩证地再提出了“仁义”的思想，着重强调以“和”为贵，所谓“天时不如地利，地利不如人和”。人和，恰恰是柔性管理中最为重要的一环，讲求以和为贵，人事和谐，员工和乐。
在国外，20世纪初，经济管理学之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒针对工人出工不出力问题，在伯利恒钢铁公司进行了著名的“铁锹试验”和“搬运生铁块试验”，并出版了管理学经典《科学管理原理》，标志着刚性管理理论的诞生。其核心是认为必须采用科学管理来代替传统管理，更加注重管理的科学、标准、专制，把工人当作机器的零部件，以实现企业利益最大化。20世纪20年代，梅奥、马斯洛等学者开始从心理学等角度去看待研究企业中人的问题，行为科学随之出现，最为有名的是“霍桑实验”。提出人具有社会性需求，人们之间的关系和企业的归属感可能比物质激励更能让人安定，强调管理要满足人的心理需要，比如友谊、安全、尊重和归属等，以此来激发人们的工作动力，这是柔性管理的雏形。20世纪80年代，西方开始掀起“企业文化”浪潮，“柔性工作制”等管理实践如雨后春笋般不断涌现，不断激发员工的使命感、归属感、荣誉感、成就感、责任感，柔性管理理念得到进一步完善。
柔性管理的出现、发展、完善，充分表明了人类对管理的视线从单纯的机械式管理转向人本管理，对推动效率提升、社会向前发展具有十分重大的历史意义。
2 国有企业柔性管理必要性分析
行業性质不同，柔性管理所占地位也不一样。一般来说生产型、社会保障型的企业更为注重刚性管理，知识型、创新型企业对柔性管理的需求较强。生产型、社会保障型企业对员工的控制相对来说比较高，更为强调按章办事，工作可量化、严考核。知识型、创新型企业要求员工发散思维，更多地需要员工的主动性、创造性，因此柔性管理就显得格外重要。
国有企业生产经营关系到国计民生，与人民对美好生活的需要能否得到满足息息相关，是我国实现社会主义现代化的重要保证。管理模式一直以来以刚性管理为主，强调党建引领，发挥国企集中力量办大事的优势。在组织内部采取从严管控模式、一体化标准化管理，党建与企业经营深度融合，管理链条以垂直式为主，顶层设计制定目标、下达任务，中层分解任务、制定措施，基层执行措施、定期督办考核，能较好地完成中央下达的目标任务。但是辩证地看，过度强调刚性管理，也存在一定弊端。相比之下，柔性管理以人为本，对员工进行人格化管理，在国有企业也确能发挥其特殊作用。
2.1 刚性管理的弊端
2.1.1 一味强调刚性管理不能充分发挥员工主观能动性
有研究表明，即便员工完全遵守企业制度，自身的潜力也只能发挥20%～30%，再加上国有企业薪酬相对固定，除非得到晋升提拔，否则工资上涨较慢。而绩效激励效果发挥也不太明显，因种种原因，绩效评定往往会变成排排坐吃果果、轮流坐庄，在员工中产生“干多干少都一样；多干多错，少干少错，不干不错”的思想。如一味强调刚性管理，员工容易满足于完成上级交办的任务，甚至对上级交办的任务应付了事，只求在考核时过关即可，未能充分调动及发挥职工的主观能动性。
2.1.2 刚性管理未能覆盖企业内部所有业务细节
在管理中不难发现，当出现一项新的业务，管理者热衷于通过制定制度来限定实施流程，明确权责，并要求逐级将制度流程本地化，形成业务、作业指导书。但到了实际工作中，又往往会遇到新的问题，那又是新一轮的制度修编。实践证明，制度并不能穷尽工作中的方方面面、覆盖所有业务细节，且一些无法通过定量考核的工作也很难在制度中明确完成标准。另外，一些在8小时工作以外的工作，比如供电企业抢修复电、节假日的保供电等，需要员工的敬业奉献精神，这是制度规定无法涉及的。
2.1.3 刚性管理难以适应当前瞬息万变的市场
国有企业内部严格的规章制度、严密的组织结构以及理性的管理模式，能较好地保证组织任务的完成，但员工往往疲于应付各种指标任务的考核、审计、检查。在当今互联网时代，新业态已然产生，原有的教条化、缺乏灵活性的工作风格，使得国有企业难以快速适应瞬息万变的市场和人们群众越来越高的要求。 2.2 柔性管理的优点
2.2.1 柔性管理的内在驱动性
柔性管理的最大特点，它并不是靠管理者手持大棒在那怒吼，而是依赖于员工自身的主动参与、积极奉献，具有强大的内在驱动性。为何会产生这种内在驱动性？因为柔性管理更多的是营造一种开放、舒适、平等的文化氛围、生活氛围，鼓励全员创新、思维开放，以企业为家，企业越来越好，个人自然就水涨船高。
2.2.2 柔性管理的潜移默化性
柔性管理并没有制度束缚，也没有管理定式，方式灵活多变，取决于管理者的循循善诱、员工周边氛围的缓慢营造。而员工因个体差异，对此感知度并不相同，这也要求管理者多花心思，去了解每位员工的实际需求。同时，作为国有企业，党支部建在部门、班组里，能更好发挥党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用，以党建为引领，在潜移默化中改变员工的思想，先公后私、甘于奉献。
2.2.3 柔性管理的激励有效性
马斯洛需求层次理论将人的需求分为五层：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。柔性管理能更好满足员工的高层次需求，让员工的价值得以实现，使员工心灵得到满足，这是与物质激励不同的激励感受。比如强调技术为王、创新为本的比亚迪公司，鼓励全员创新，乐意为员工的创意买单，即便这个创意与企业主营业务无关，即便只是一个很小的创意，都会尽可能帮员工实现，从而激发出员工源源不断的创新热情。
刚性管理在国有企业管理活动中有其不可替代性，但加入柔性管理，刚柔并济有其必要性。要使刚性管理在实践中发挥更好的积极作用，必须艺术地把握好刚性的度，与柔性管理结合，为企业目标的快速实现创造良好环境氛围，加快适应新时代带来的新变化、提出的新要求。
3 柔性管理技巧探讨
那么作为国有管理者，抛开宏观层面如企业文化的建设、党建引领等，从小处着眼，在实际管理操作层面如何开展行之有效的柔性管理，笔者尝试从三个方面进行探讨。
3.1 技巧一：教導有方
教导与日常所说的指导有着本质的区别。指导，是要求员工做对的事，属于刚性管理的范畴。而教导，指引导员工用对的方法做事，属于柔性管理的范畴。作为国企管理者，要发挥柔性管理作用，在教导下属时 要学会以下技巧：充分掌握下属的能力和个性；懂得分派给下属稍稍超过其能力的工作；把作业的目的与要点告诉下属；能费神为下属创造良好的工作环境；能够让下属放手去做，极力避免干预；当下属求教时，能要求下属说出其构想做法；要求下属就重要事项作中期报告；在适当时候给予具体褒奖；察觉下属错误时能够明确指出错在何处，并给予耐心指导；要求下属先行找出改进方针时能避免提出自己的意见；能常常与下属分享自己的失败经验及克服困难的经历；让下属具体了解他们的工作成果是如何密切关联到企业的发展。在现场教导过程中可用五步法：做给员工看；说给员工听；让员工做做看；一件一件教让员工进入状态；称赞以建立员工的自信。
3.2 技巧二：沟通到位
沟通是一门艺术，针对不同的下属要用不同的沟通方式。大体而言，有以下四种：面对处事果断又我行我素的下属，要给他们直接而简明的信息，不要讲太多细节，不要告诉他之前的处理方式，当有冲突时尽量冷处理；面对处事小心谨慎又我行我素的下属，要给予他们明确的工作方向，说明细节，让他们知道已有可信赖、负责任的人在帮忙照看，避免产生争执和冲突，少批评多赞赏；面对处事果断而比较关心他人情绪的下属，要对他们采用温和的话语，多认同肯定他们，少用严厉批评的话语，用体贴的方式去说服他们；面对处事小心谨慎而比较关心他人情绪的下属，要只说确证无误的事，腾出时间去适应他们，用友善、温和的对话技巧，做个好的倾听者。
3.3 技巧三：激励有效
物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，要把握激励的时机。“雪中送炭”相比“雨后送伞”，当然前者更受欢迎，更能打动人心。激励越及时，员工的感知度就越高，接受度也就越高，激发度自然越高。另外，员工的需要因人而异、因时而异，只有满足最迫切需要的措施，激励强度才大，因此需要国企管理者持续了解员工的需求变化，相应作出激励调整，党支部书记可通过与员工谈心谈话，深入了解员工需求。最后，在诱因激励上，以目标、物质、信任、成果、榜样来激励他们；在人性激励上，做到关心、肯定、协助、考虑、赞赏他们。
4 结语
在国有企业强调以人为本的柔性管理，可以统一全员的思想，增强员工的归属感、认同感，激发员工主动工作、积极创新、甘于奉献的动力，展现国有企业员工新时代的新风采；可以补充刚性管理之不足，不断提高企业绩效水平，更好地服务社会经济发展。因此加强国有企业柔性管理有其必要性。技巧方面，可通过管理者的教导、沟通、激励等，达到柔性管理的目的。
参考文献
[1] 弗雷德里克？泰勒.科学管理原理[M].北京：机械工业出版社， 2014.
[2] 常桦.成功激励的22条黄金法则[M].北京：华文出版社，2004.
[3] 郑其绪.柔性管理[M].东营：中国石油大学出版社，2014.
关键词：柔性管理 必要性 技巧
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2018）12（b）-115-02
柔性管理，着眼于人，以人为本，注重人的实际感受，以沟通、亲和、疏导等“软”要素，实施对人的内在管理。国有企业作为共和国长子，是中国共产党执政的基础，关系到国计民生，一直以来内部管理更加强调刚性管理，通过制度建立、严格执行、反馈督办等“硬”要素实施管理行为。两大管理模式的风格、手段和方式不同，但其实都在体现管理的一般原则，有相同的管理本质、内核和目的。新时代新形势新要求，国有企业加强柔性管理，探寻柔性管理技巧，无疑具有现实意义。
1 柔性管理概述
1.1 柔性管理概念
“柔性管理”，是指在研究人们心理和行为规律基础上，采用非强制方式，让人们在内心对工作产生认同，产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变成人们的自觉行动。与之相对的是刚性管理，主要以工作为中心，强调规章制度，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等方式对企业员工进行管理，注重效率和实绩。
1.2 国内外柔性管理起源和发展
在我国，柔性管理理念可追溯到春秋战国时期，以老子为代表的道家提出无为而治，“上善若水，水善利万物而不争”讲求不与他人争一时长短，以至柔的胸襟和气度包容天下，其实就是中国古代可考的最早的柔性管理出处。以现代管理视角看，就是引导管理者学习水的品质，不与员工争利，甚至主动为员工谋福利、谋发展，激发员工干事活力。而以孔子、孟子为代表的儒家在继承老子道家思想的基础上，辩证地再提出了“仁义”的思想，着重强调以“和”为贵，所谓“天时不如地利，地利不如人和”。人和，恰恰是柔性管理中最为重要的一环，讲求以和为贵，人事和谐，员工和乐。
在国外，20世纪初，经济管理学之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒针对工人出工不出力问题，在伯利恒钢铁公司进行了著名的“铁锹试验”和“搬运生铁块试验”，并出版了管理学经典《科学管理原理》，标志着刚性管理理论的诞生。其核心是认为必须采用科学管理来代替传统管理，更加注重管理的科学、标准、专制，把工人当作机器的零部件，以实现企业利益最大化。20世纪20年代，梅奥、马斯洛等学者开始从心理学等角度去看待研究企业中人的问题，行为科学随之出现，最为有名的是“霍桑实验”。提出人具有社会性需求，人们之间的关系和企业的归属感可能比物质激励更能让人安定，强调管理要满足人的心理需要，比如友谊、安全、尊重和归属等，以此来激发人们的工作动力，这是柔性管理的雏形。20世纪80年代，西方开始掀起“企业文化”浪潮，“柔性工作制”等管理实践如雨后春笋般不断涌现，不断激发员工的使命感、归属感、荣誉感、成就感、责任感，柔性管理理念得到进一步完善。
柔性管理的出现、发展、完善，充分表明了人类对管理的视线从单纯的机械式管理转向人本管理，对推动效率提升、社会向前发展具有十分重大的历史意义。
2 国有企业柔性管理必要性分析
行業性质不同，柔性管理所占地位也不一样。一般来说生产型、社会保障型的企业更为注重刚性管理，知识型、创新型企业对柔性管理的需求较强。生产型、社会保障型企业对员工的控制相对来说比较高，更为强调按章办事，工作可量化、严考核。知识型、创新型企业要求员工发散思维，更多地需要员工的主动性、创造性，因此柔性管理就显得格外重要。
国有企业生产经营关系到国计民生，与人民对美好生活的需要能否得到满足息息相关，是我国实现社会主义现代化的重要保证。管理模式一直以来以刚性管理为主，强调党建引领，发挥国企集中力量办大事的优势。在组织内部采取从严管控模式、一体化标准化管理，党建与企业经营深度融合，管理链条以垂直式为主，顶层设计制定目标、下达任务，中层分解任务、制定措施，基层执行措施、定期督办考核，能较好地完成中央下达的目标任务。但是辩证地看，过度强调刚性管理，也存在一定弊端。相比之下，柔性管理以人为本，对员工进行人格化管理，在国有企业也确能发挥其特殊作用。
2.1 刚性管理的弊端
2.1.1 一味强调刚性管理不能充分发挥员工主观能动性
有研究表明，即便员工完全遵守企业制度，自身的潜力也只能发挥20%～30%，再加上国有企业薪酬相对固定，除非得到晋升提拔，否则工资上涨较慢。而绩效激励效果发挥也不太明显，因种种原因，绩效评定往往会变成排排坐吃果果、轮流坐庄，在员工中产生“干多干少都一样；多干多错，少干少错，不干不错”的思想。如一味强调刚性管理，员工容易满足于完成上级交办的任务，甚至对上级交办的任务应付了事，只求在考核时过关即可，未能充分调动及发挥职工的主观能动性。
2.1.2 刚性管理未能覆盖企业内部所有业务细节
在管理中不难发现，当出现一项新的业务，管理者热衷于通过制定制度来限定实施流程，明确权责，并要求逐级将制度流程本地化，形成业务、作业指导书。但到了实际工作中，又往往会遇到新的问题，那又是新一轮的制度修编。实践证明，制度并不能穷尽工作中的方方面面、覆盖所有业务细节，且一些无法通过定量考核的工作也很难在制度中明确完成标准。另外，一些在8小时工作以外的工作，比如供电企业抢修复电、节假日的保供电等，需要员工的敬业奉献精神，这是制度规定无法涉及的。
2.1.3 刚性管理难以适应当前瞬息万变的市场
国有企业内部严格的规章制度、严密的组织结构以及理性的管理模式，能较好地保证组织任务的完成，但员工往往疲于应付各种指标任务的考核、审计、检查。在当今互联网时代，新业态已然产生，原有的教条化、缺乏灵活性的工作风格，使得国有企业难以快速适应瞬息万变的市场和人们群众越来越高的要求。 2.2 柔性管理的优点
2.2.1 柔性管理的内在驱动性
柔性管理的最大特点，它并不是靠管理者手持大棒在那怒吼，而是依赖于员工自身的主动参与、积极奉献，具有强大的内在驱动性。为何会产生这种内在驱动性？因为柔性管理更多的是营造一种开放、舒适、平等的文化氛围、生活氛围，鼓励全员创新、思维开放，以企业为家，企业越来越好，个人自然就水涨船高。
2.2.2 柔性管理的潜移默化性
柔性管理并没有制度束缚，也没有管理定式，方式灵活多变，取决于管理者的循循善诱、员工周边氛围的缓慢营造。而员工因个体差异，对此感知度并不相同，这也要求管理者多花心思，去了解每位员工的实际需求。同时，作为国有企业，党支部建在部门、班组里，能更好发挥党支部战斗堡垒作用、党员先锋模范作用，以党建为引领，在潜移默化中改变员工的思想，先公后私、甘于奉献。
2.2.3 柔性管理的激励有效性
马斯洛需求层次理论将人的需求分为五层：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我实现需求。柔性管理能更好满足员工的高层次需求，让员工的价值得以实现，使员工心灵得到满足，这是与物质激励不同的激励感受。比如强调技术为王、创新为本的比亚迪公司，鼓励全员创新，乐意为员工的创意买单，即便这个创意与企业主营业务无关，即便只是一个很小的创意，都会尽可能帮员工实现，从而激发出员工源源不断的创新热情。
刚性管理在国有企业管理活动中有其不可替代性，但加入柔性管理，刚柔并济有其必要性。要使刚性管理在实践中发挥更好的积极作用，必须艺术地把握好刚性的度，与柔性管理结合，为企业目标的快速实现创造良好环境氛围，加快适应新时代带来的新变化、提出的新要求。
3 柔性管理技巧探讨
那么作为国有管理者，抛开宏观层面如企业文化的建设、党建引领等，从小处着眼，在实际管理操作层面如何开展行之有效的柔性管理，笔者尝试从三个方面进行探讨。
3.1 技巧一：教導有方
教导与日常所说的指导有着本质的区别。指导，是要求员工做对的事，属于刚性管理的范畴。而教导，指引导员工用对的方法做事，属于柔性管理的范畴。作为国企管理者，要发挥柔性管理作用，在教导下属时 要学会以下技巧：充分掌握下属的能力和个性；懂得分派给下属稍稍超过其能力的工作；把作业的目的与要点告诉下属；能费神为下属创造良好的工作环境；能够让下属放手去做，极力避免干预；当下属求教时，能要求下属说出其构想做法；要求下属就重要事项作中期报告；在适当时候给予具体褒奖；察觉下属错误时能够明确指出错在何处，并给予耐心指导；要求下属先行找出改进方针时能避免提出自己的意见；能常常与下属分享自己的失败经验及克服困难的经历；让下属具体了解他们的工作成果是如何密切关联到企业的发展。在现场教导过程中可用五步法：做给员工看；说给员工听；让员工做做看；一件一件教让员工进入状态；称赞以建立员工的自信。
3.2 技巧二：沟通到位
沟通是一门艺术，针对不同的下属要用不同的沟通方式。大体而言，有以下四种：面对处事果断又我行我素的下属，要给他们直接而简明的信息，不要讲太多细节，不要告诉他之前的处理方式，当有冲突时尽量冷处理；面对处事小心谨慎又我行我素的下属，要给予他们明确的工作方向，说明细节，让他们知道已有可信赖、负责任的人在帮忙照看，避免产生争执和冲突，少批评多赞赏；面对处事果断而比较关心他人情绪的下属，要对他们采用温和的话语，多认同肯定他们，少用严厉批评的话语，用体贴的方式去说服他们；面对处事小心谨慎而比较关心他人情绪的下属，要只说确证无误的事，腾出时间去适应他们，用友善、温和的对话技巧，做个好的倾听者。
3.3 技巧三：激励有效
物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主，要把握激励的时机。“雪中送炭”相比“雨后送伞”，当然前者更受欢迎，更能打动人心。激励越及时，员工的感知度就越高，接受度也就越高，激发度自然越高。另外，员工的需要因人而异、因时而异，只有满足最迫切需要的措施，激励强度才大，因此需要国企管理者持续了解员工的需求变化，相应作出激励调整，党支部书记可通过与员工谈心谈话，深入了解员工需求。最后，在诱因激励上，以目标、物质、信任、成果、榜样来激励他们；在人性激励上，做到关心、肯定、协助、考虑、赞赏他们。
4 结语
在国有企业强调以人为本的柔性管理，可以统一全员的思想，增强员工的归属感、认同感，激发员工主动工作、积极创新、甘于奉献的动力，展现国有企业员工新时代的新风采；可以补充刚性管理之不足，不断提高企业绩效水平，更好地服务社会经济发展。因此加强国有企业柔性管理有其必要性。技巧方面，可通过管理者的教导、沟通、激励等，达到柔性管理的目的。
参考文献
[1] 弗雷德里克？泰勒.科学管理原理[M].北京：机械工业出版社， 2014.
[2] 常桦.成功激励的22条黄金法则[M].北京：华文出版社，2004.
[3] 郑其绪.柔性管理[M].东营：中国石油大学出版社，2014.