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自改革开放以来，我国民营企业发展迅速，已成为国民经济发展的主要生力军之一，为国家税收、财政收入以及解决劳动就业作出了重大贡献。但与国外私营企业相比，我国民营企业的实力和体质总体仍然偏弱，例如中国中小企业每年近100万家倒闭，平均寿命只有3-4年,寿命如此之短，必然有其成因。
一、缺乏长远的战略目标和计划
企业壮大以后，需要改变过去那种“打一枪换一个地方”、“哪里有钱，就到哪里去”的做法，应该用经过系统设计、深思熟虑的经营战略保证全体员工的努力指向同一个方向。
中小企业缺乏战略和有效的战略执行工具，没有实现远期目标所必需的战略资源和战略执行。制定战略要解决三件事：我们做什么？在哪里做？什么时间做？中小企业很少有清晰的战略，只是想方设法开拓市场，拼命找定单，甚至“不择手段”；而且找到定单和客户后却分不清主次地蛮干，眉毛胡子一把抓，结果产能吃紧，质量失控，自取其祸。
有的企业甚至一味谋求利益最大化，为追求利益，产品结构变换太快，最后迷失在无序中；有的企业跟着其他企业屁股后面，别人做什么，他也做什么，甚至连产品出错的地方都一样。这样就只有一个结果：拼价格，在一个细分市场上充满了竞争者，而另一个市场却没人参与。缺乏明晰的战略就像一个在森林中摸索前进的人，最大的可能是迷路，走出去的只能说是万般幸运了。
还有一种情况是企业做大后，由于家族与企业捆在一起，“家族账”与“企业经济账”分不清楚，互相混淆与掩盖，企业目标越来越模糊不清。
战略缺失导致不知什么是正确的事，瞎忙，最后“累死或闲死”。所以，老板应该把战略放在心上，累要累得明白，闲要闲得其所。
二、管理作业不规范
经济学家吴敬琏指出，民营企业面临的所谓“二次创业”的问题首先是要完善企业制度。而现实情况是：大部分的中小企业管理靠人情，不是靠制度。在企业早期，亲情血缘关系确实能够凝聚大家力量，打出一片天地。随着企业的发展壮大，管理制度和流程就显得非常重要，它能大大降低企业内部的“交易成本”，同时减少企业分崩离析的法律风险。
企业没有将自己的成功能力和资源进行系统化的整理，以形成一种制度，使自己失去了一个不断提高的基础。
可叹的是，中国是个做什么都讲人情的国家，所以就造成：即使企业有完善的岗位职责规定、管理制度和操作流程，因为违反规定或者制度的成本太低，使得这些制度形同虚设。孰不知，无数成功企业的经验是：对待管理规则，必须一丝不苟。
三、管理水平严重低下
随着企业的发展，大部分的中小企业的组织结构缺乏活力，应对复杂市场环境能力差。有的一味沿袭起家时的作坊管理方式，没有把自己作为企业，按照企业的一般要求和规律，去经营和管理。
有的企业领导人甚至不给资源，企业大了，不懂分权和授权，不懂“责、权、利三者对应”的基本常识，大权小权一人独揽，事事不放心，亲历亲为，必然“捡到芝麻丢了西瓜”，而且还忙得不亦乐乎。如此，内部管理缺陷必然捉襟见肘，挺得时间越长，死的机会越大。根据有关调查，我国私营企业中85%的重要决策和86%的日常管理决策由企业所有权人或家族成员作出。
管理是一门科学，是有规律可循的，由一套科学的理论、方法和工具，为此职业管理者（经理人）应运而生。管理要以集体智慧代替个人智慧，民主制度选人代替“伯乐相马”。既要善于谋求人才，更要善于用人，知人善用、群策群力方为管理的价值所在。
四、人员素质不适应企业的发展
纵观形形色色的民营企业，对待员工比较“人性”的话，那就非常值得我们尊敬了。只知道劳资之间有强制关系，不知有激励关系、适应关系。
首先，人才培训是制约中小企业发展的关键问题。不少企业习惯找一位所谓能人“胡弄”一下，而不是召集公司的员工进行献言献策；到处挖人，而不是培养人才；没有长远目光，只顾眼前利益，有的甚至把员工仅仅当作赚钱的机器。员工和企业没有一种叫“感情”的东西维护，因而员工不会有“责任”二字在心中。在员工的心中，他们是老板赚钱的机器，等员工认识到游戏规则不公平时，自然就不愿意“玩”了。所以说，员工和老板们在人格上是平等的，他们要的无非也是归属、尊重和自我实现。
其次，人员配备问题。公司为每个员工制定的目标不清晰，为了节约“人力成本”，不知道中高层次人才配置和组合的重要性，有的是一味雇佣一些廉价劳动力，甚至劳动政策不执行，从眼前看节约了开支，全然不知人力是“资本”，资本缺失，为此必然影响企业整体生产力，使企业的实力和形象都很难向上提高。国家统计局抽样调查显示，民营企业大专文化以上的高层管理人员仅占2.7%。
此外，谨守“肥水不流外人田”，管理上习惯任人唯亲，意识主观，不听忠言。而且总喜欢到处插手，管理制度形同虚设。小报告渠道畅通，因此奉承拍马屁者有者肥沃的土壤, 结果是一叶障目不知实情。
造成日积月累上行下效，“武大郎开店，容不得能人”，公司如此，部门亦如此。为此，企业员工的流动性也比较大，积极性无从发挥，人员可替代性差,人员流失成本及带来的损害就高。
自从方太当家人茅忠群提出下代接任问题，在将到来的5-10年内，是民营企业面对的普遍性问题，面临亲人与能人、家族经营与委托经营、独裁与制衡机制的转变与选择。
老板或当家人的素质直接决定了家族企业的素质和命运，换句话说，企业的成长高度绝对不会超越老板和当家人的素质和胸襟。
埋头拉车，不抬头看路，只看眼前三分地。借口业务繁忙，不乐意在学习上花时间。“学习再学习，比忙于管理琐事要重要100倍。”分析众多中小企业失败的原因，绝大部分都是老板们出的问题。
建议老板们把名利看淡点，超脱一点，平时看看历史，研究点天文地理等等。无数悲剧或令人惋惜的故事，都反射出一个基本道理：人生是多么短暂啊，个人的一点得失实在是不足挂齿。
五、品牌创新的发展规划不明确
办企业不是简单的做买卖，中小企业的产品定位存在多方面的问题。一方面产品层次不分、产品宽度不明、产品梯队混淆，失去了主攻方向和主力市场还不知问题的原因所在。另一方面，研发力量明显不足，没有形成自己的研发队伍。第三，企业和目标客户缺乏直接的联系和深入沟通，潜在市场未挖掘，导致市场资源的白白浪费和流失。
打造品牌的关键是产品的内在品质和企业形象，品牌是市场的敲门砖，技术、规模、人才、服务等都是品牌的关键因素。同时要着力自主创新，注重运用计算机应用技术、信息技术、专利技术等，加大产品研究开发力度，在研发资金投入与人才培养方面实现持续突破，真正形成自己的技术与品牌竞争优势和后劲。
国人，大多都喜欢涉及广面，而不专；而国外人，多为有专攻，而不涉多！尤其对待市场开发和新品开发，不能这山望着那山高，象猴子扳玉米一样，“扳一个，丢一个”，到最后，一个都没有。最佳的办法是：“波浪式或潮水式的推进，而不是跳跃式的不平衡的推进，不去深入地巩固既得地区和客户”。
（作者单位：浙江东星汽车部件有限公司）
一、缺乏长远的战略目标和计划
企业壮大以后，需要改变过去那种“打一枪换一个地方”、“哪里有钱，就到哪里去”的做法，应该用经过系统设计、深思熟虑的经营战略保证全体员工的努力指向同一个方向。
中小企业缺乏战略和有效的战略执行工具，没有实现远期目标所必需的战略资源和战略执行。制定战略要解决三件事：我们做什么？在哪里做？什么时间做？中小企业很少有清晰的战略，只是想方设法开拓市场，拼命找定单，甚至“不择手段”；而且找到定单和客户后却分不清主次地蛮干，眉毛胡子一把抓，结果产能吃紧，质量失控，自取其祸。
有的企业甚至一味谋求利益最大化，为追求利益，产品结构变换太快，最后迷失在无序中；有的企业跟着其他企业屁股后面，别人做什么，他也做什么，甚至连产品出错的地方都一样。这样就只有一个结果：拼价格，在一个细分市场上充满了竞争者，而另一个市场却没人参与。缺乏明晰的战略就像一个在森林中摸索前进的人，最大的可能是迷路，走出去的只能说是万般幸运了。
还有一种情况是企业做大后，由于家族与企业捆在一起，“家族账”与“企业经济账”分不清楚，互相混淆与掩盖，企业目标越来越模糊不清。
战略缺失导致不知什么是正确的事，瞎忙，最后“累死或闲死”。所以，老板应该把战略放在心上，累要累得明白，闲要闲得其所。
二、管理作业不规范
经济学家吴敬琏指出，民营企业面临的所谓“二次创业”的问题首先是要完善企业制度。而现实情况是：大部分的中小企业管理靠人情，不是靠制度。在企业早期，亲情血缘关系确实能够凝聚大家力量，打出一片天地。随着企业的发展壮大，管理制度和流程就显得非常重要，它能大大降低企业内部的“交易成本”，同时减少企业分崩离析的法律风险。
企业没有将自己的成功能力和资源进行系统化的整理，以形成一种制度，使自己失去了一个不断提高的基础。
可叹的是，中国是个做什么都讲人情的国家，所以就造成：即使企业有完善的岗位职责规定、管理制度和操作流程，因为违反规定或者制度的成本太低，使得这些制度形同虚设。孰不知，无数成功企业的经验是：对待管理规则，必须一丝不苟。
三、管理水平严重低下
随着企业的发展，大部分的中小企业的组织结构缺乏活力，应对复杂市场环境能力差。有的一味沿袭起家时的作坊管理方式，没有把自己作为企业，按照企业的一般要求和规律，去经营和管理。
有的企业领导人甚至不给资源，企业大了，不懂分权和授权，不懂“责、权、利三者对应”的基本常识，大权小权一人独揽，事事不放心，亲历亲为，必然“捡到芝麻丢了西瓜”，而且还忙得不亦乐乎。如此，内部管理缺陷必然捉襟见肘，挺得时间越长，死的机会越大。根据有关调查，我国私营企业中85%的重要决策和86%的日常管理决策由企业所有权人或家族成员作出。
管理是一门科学，是有规律可循的，由一套科学的理论、方法和工具，为此职业管理者（经理人）应运而生。管理要以集体智慧代替个人智慧，民主制度选人代替“伯乐相马”。既要善于谋求人才，更要善于用人，知人善用、群策群力方为管理的价值所在。
四、人员素质不适应企业的发展
纵观形形色色的民营企业，对待员工比较“人性”的话，那就非常值得我们尊敬了。只知道劳资之间有强制关系，不知有激励关系、适应关系。
首先，人才培训是制约中小企业发展的关键问题。不少企业习惯找一位所谓能人“胡弄”一下，而不是召集公司的员工进行献言献策；到处挖人，而不是培养人才；没有长远目光，只顾眼前利益，有的甚至把员工仅仅当作赚钱的机器。员工和企业没有一种叫“感情”的东西维护，因而员工不会有“责任”二字在心中。在员工的心中，他们是老板赚钱的机器，等员工认识到游戏规则不公平时，自然就不愿意“玩”了。所以说，员工和老板们在人格上是平等的，他们要的无非也是归属、尊重和自我实现。
其次，人员配备问题。公司为每个员工制定的目标不清晰，为了节约“人力成本”，不知道中高层次人才配置和组合的重要性，有的是一味雇佣一些廉价劳动力，甚至劳动政策不执行，从眼前看节约了开支，全然不知人力是“资本”，资本缺失，为此必然影响企业整体生产力，使企业的实力和形象都很难向上提高。国家统计局抽样调查显示，民营企业大专文化以上的高层管理人员仅占2.7%。
此外，谨守“肥水不流外人田”，管理上习惯任人唯亲，意识主观，不听忠言。而且总喜欢到处插手，管理制度形同虚设。小报告渠道畅通，因此奉承拍马屁者有者肥沃的土壤, 结果是一叶障目不知实情。
造成日积月累上行下效，“武大郎开店，容不得能人”，公司如此，部门亦如此。为此，企业员工的流动性也比较大，积极性无从发挥，人员可替代性差,人员流失成本及带来的损害就高。
自从方太当家人茅忠群提出下代接任问题，在将到来的5-10年内，是民营企业面对的普遍性问题，面临亲人与能人、家族经营与委托经营、独裁与制衡机制的转变与选择。
老板或当家人的素质直接决定了家族企业的素质和命运，换句话说，企业的成长高度绝对不会超越老板和当家人的素质和胸襟。
埋头拉车，不抬头看路，只看眼前三分地。借口业务繁忙，不乐意在学习上花时间。“学习再学习，比忙于管理琐事要重要100倍。”分析众多中小企业失败的原因，绝大部分都是老板们出的问题。
建议老板们把名利看淡点，超脱一点，平时看看历史，研究点天文地理等等。无数悲剧或令人惋惜的故事，都反射出一个基本道理：人生是多么短暂啊，个人的一点得失实在是不足挂齿。
五、品牌创新的发展规划不明确
办企业不是简单的做买卖，中小企业的产品定位存在多方面的问题。一方面产品层次不分、产品宽度不明、产品梯队混淆，失去了主攻方向和主力市场还不知问题的原因所在。另一方面，研发力量明显不足，没有形成自己的研发队伍。第三，企业和目标客户缺乏直接的联系和深入沟通，潜在市场未挖掘，导致市场资源的白白浪费和流失。
打造品牌的关键是产品的内在品质和企业形象，品牌是市场的敲门砖，技术、规模、人才、服务等都是品牌的关键因素。同时要着力自主创新，注重运用计算机应用技术、信息技术、专利技术等，加大产品研究开发力度，在研发资金投入与人才培养方面实现持续突破，真正形成自己的技术与品牌竞争优势和后劲。
国人，大多都喜欢涉及广面，而不专；而国外人，多为有专攻，而不涉多！尤其对待市场开发和新品开发，不能这山望着那山高，象猴子扳玉米一样，“扳一个，丢一个”，到最后，一个都没有。最佳的办法是：“波浪式或潮水式的推进，而不是跳跃式的不平衡的推进，不去深入地巩固既得地区和客户”。
（作者单位：浙江东星汽车部件有限公司）