多年前，我在一家公司做咨询服务，判断一个新品类是未来趋势，但增长很慢。我们主张成立新部门，独立运作。第二年，新品类销量翻两番，此时，我们又提出部门合并。
　　有人就有意见了，质问，分开是你们有理，合并还是你们有理，怎么理都在你们这边？
　　有人打圆场，分久必合，合久必分。
　　我们说，分是为了增量，合是为了赢利，各有阶段性目标，分与合看似相反，其实背后是一套逻辑。
　　这套逻辑就是： 把一件复杂的事情做成，要分为多个阶段，阶段形成路径，路径达成最终结果。
　　我们很难用一套方法达成所有目标，但完全可以分阶段达成目标。
　　分会增加费用，但会提升销量，那么，先用分的方法提升销量，暂时不考虑费用问题； 等到销量上升了，成本也会下降，部门合并同样会增加利润。
　　前不久，与一个老板聊天。这家企业面临一个多数小企业面临的困境： 因为没有销量，所以成本高； 因为成本高，所以没有销量。
　　这里，必须找到两个临界点： 一是销量大增的成本点是多少？二是成本大降的销量临界点是多少？
　　找到了这两个临界点，就有办法了。仍然是分阶段的办法。先把价格降到能够快速上量的臨界点，把销量快速做起来；然后用销量的规模去降低成本。如此轮番循环，销量越来越大，成本越来越低。
　　这个做法，叫做“未来成本定价法”。即先用未来的成本制订价格，因为有价格优势，就会达成预期的销量，最后既有销量，也有利润。
　　在这套逻辑体系中，有两个关键词： 一是临界点； 二是速度。找不到临界点，这套做法无法操作； 速度太慢，长期达不到临界点，不仅承受力有限，而且会没有信心。
　　实际上，哪怕我们提出相反的做法，其实背后的逻辑是一样的。
　　诸葛亮舌战群儒。张昭问，刘备未得先生，尚且纵横宇宙，割据城池； 既得先生，弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口，无容身之地，反不如当初也？
　　诸葛亮答：譬如人染沉疴，当先用糜粥以饮之，和药以服之； 待其腑脏调和，形体渐安，然后用肉食以补之，猛药以治之：则病根尽去，人得全生也。若不待气脉和缓，便投以猛药厚味，欲求安保，诚为难矣。
　　虽然舌战群儒可能是虚构，但我仍然欣赏诸葛亮的这段对话，不同阶段需要不同的方法，而且各阶段的方法连贯一气。
　　在中国式营销里，有一个重要的概念： 图谱思维。就是把中国企业与跨国公司之间，分为很多阶段，不同阶段用不同的方法，不同的思路解决不同的问题。如果说跨国公司是研究生，我们是幼儿园，那么一定是先小学，再中学，再大学，最后研究生。这个过程，有人说是路径，也有人说是路线图，我们称为图谱。都对，说法不同而已。
　　上述过程不可少，但节奏可以加快，把追赶变成一个压缩式的进程。在这个过程中，会不断地换方法，但背后的逻辑一脉相承。
　　我特别欣赏一句话： 凡是不能兼容的，都是病毒。知识系统，更是如此。不要以为知道得越多越好，相互之间，可能是病毒。
　　怎么才能让知识兼容呢，必须有三步：
　　第一步，建立自己的知识系统。这是最难的事。一般来说，要熟读经典，并且打通，建立自己的知识系统。互联网社会，碎片化的知识泛滥，最后可能都是病毒。先有底层逻辑，再有顶层设计。有顶层设计，才有框架系统，背景、内涵、外延、逻辑、方法、方法论清晰明了。
　　第二步，一旦建立了知识系统，就会兼容、扬弃，形成吸收能力。哪些知识能够吸收，哪些要兼容，哪些要扬弃，哪些要批判，形成吸收能力。
　　第三步，形成自己的观点、理论。
　　有了上述两步，形成的观点就会一脉相承，不会自相矛盾。
　　方法可以换，甚至自相矛盾，但背后的逻辑不乱。