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政府信息化项目建设方式通常是外包给软件开发公司，通过政府的信息化部门来进行项目管理。作为政府信息化项目管理者，在其工作职能尚未有标准的情况下，该如何去管理？笔者根据多年来从事政府信息化建设的体会，总结出政府信息化项目管理者的五个角色定位。
角色一：桥梁
需求分析是信息化项目建设的一项重要工作，目的是明确用户的需求，保证软件系统实现用户想要的功能。在需求分析过程中，因为二者的知识面不同，所以公司开发人员与政府业务人员的沟通往往不够畅通。前者具有较强的软件技术背景而不知晓用户的业务，后者熟悉业务却不了解软件知识。在沟通中经常会遇到这样的问题：用户所讲的业务，软件开发人员无法完全领会，而软件开发人员所描述的软件功能，用户也无法真正理解，双方在未达成真正意义的一致认识时便启动软件开发。其结果就是，投入了大量人力、物力、财力和时间开发出的软件并不是用户真正想要的系统，对建设方和承建方来说都是损失。
如果信息化项目管理者既熟悉本单位的业务，又熟悉软件开发基本知识及相关技术，在双方沟通过程中起到“桥梁”作用，情况就不一样了。一方面，项目管理者根据业务知识准确捕捉业务需求，再结合软件开发知识把需求上升到系统建设的高度，帮助软件开发人员准确、全面理解需求；另一方面，他把软件开发人员描述的信息技术专业术语，翻译成业务人员能够明白的业务语言，描绘出待建系统的详细功能，就能帮助业务人员了解即将建成的系统，及时纠正双方在沟通中的理解偏差，为开发出满足实际需要、具有实用价值的系统奠定基础。
角色二：裁判员
公司与用户是两个不同的利益体，用户想尽可能地多解决问题并增加软件功能，公司则尽可能清晰地划清项目边界以减少成本支出。作为项目管理者，虽然来自用户，但是不能完全只从用户的角度出发处理问题。因为项目的完成，需要公司成员的密切合作，愉快的工作氛围将有助于实现项目建设目标。在公司与用户之间发生意见不一致时，如果完全不替公司着想，则很容易造成公司的负面情绪，从而影响项目进程及效果。而如果只替公司说话，用户会觉得自己人却胳膊肘儿往外拐，影响后续工作的协调。这就要求信息化项目管理者发挥“裁判”的作用，灵活客观地处理用户与公司在项目费用、进度等方面的分歧，实现用户方与系统开发公司的双赢。
角色三：调度员
政府信息化项目建设经费通常由财政拨款，其款项的使用有严格约束，超过某个时限未支付的经费会被财政收回，因此项目的进度控制尤为重要。信息化项目的生命周期分为：系统可行性研究阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、开发测试阶段、安装调试阶段、运行维护阶段。各阶段之间是承前启后的关系，任何一部分未按时完成，都会造成项目进度的拖延。这就需要信息化管理者在项目建设周期内，发挥“调度”作用，密切关注项目执行进度，对各类人员的工作进行协调，确保项目按时、保质完成。
在可行性研究、系统分析阶段，项目管理者要协调用户群体配合开发公司按时完成項目调研。因为用户主体是业务人员，日常工作比较繁忙，调研时间有可能较难协调。另外，普通业务人员只能客观描述业务流程，对于某些流程、规范方面的问题需要请示领导才能定夺，而领导的时间更加不确定。如果此类问题较多，就会延误系统分析完成的时间，进而影响项目执行进度。这就需要项目管理者脸皮厚一点、催办勤一点、请示汇报多一点，主动协调联系，帮助公司按期完成项目调研。
在系统设计、开发测试及安装调试阶段，项目管理者要督促开发公司按计划完成任务。在系统开发过程中，公司的参与者是代码开发人员，根据系统设计进行代码的编写，由于系统设计人员与系统开发人员之间理解的偏差，软件功能及实现模式并不一定能够完全满足用户需求，故需要项目管理者在每一个模块的开发初期就与公司开发人员进行沟通，及时发现问题并纠正。在系统安装调试之前，项目管理者应该全面了解并掌握系统的每一个实施细节，对于关键环节要亲自再次测试，以确保系统上线平稳运行。
运行维护阶段决定了项目的口碑，因为项目建设的最终结果是面向用户，系统是否好用直接由用户评定。此阶段处在项目生命周期的末端，项目核心开发人员撤离，运行维护人员介入。由于对项目了解的深度不同，运行维护工作的响应时限性及质量会有差异，这就需要项目管理者跟踪用户提出的每一个问题，督促开发公司按时、保质进行维护，以保障用户顺利使用系统，提升用户满意度。
角色四：守护者
对于项目的整个生命周期而言，开发周期是短暂的，就像孕育和分娩，而项目的实施过程是长期的，就像一个孩子的成长，在成长过程中，项目管理者是系统忠实的守护者。当用户使用中遇到问题，项目管理者要第一时间进行答疑，当系统出现运行错误，项目管理者要对问题进行初步判断，再联系公司人员进行解决。
角色五：构架师
政府信息化是逐渐发展起来的，业务系统也是逐步建设的，在初期，开发一个系统只为了满足某类业务的需要，导致各业务系统的相对孤立，进而使部门与部门之间，甚至部门内人员之间信息共享不畅。在现代系统建设的背景下，需要信息化项目管理者发挥“构架师”的作用，站在各系统信息互通、资源共享的高度，规划并组织信息系统建设及整合。
信息化管理者应该是一个多面手，是集管理、技术、沟通、协调于一身的业务管理新模式的建设者和实践者，既是信息化项目的策划者，又是信息化项目的组织者；既是信息化服务创新的倡导者，又是信息化管理的执行者。
（作者单位：北京市质量技术监督局信息中心）
角色一：桥梁
需求分析是信息化项目建设的一项重要工作，目的是明确用户的需求，保证软件系统实现用户想要的功能。在需求分析过程中，因为二者的知识面不同，所以公司开发人员与政府业务人员的沟通往往不够畅通。前者具有较强的软件技术背景而不知晓用户的业务，后者熟悉业务却不了解软件知识。在沟通中经常会遇到这样的问题：用户所讲的业务，软件开发人员无法完全领会，而软件开发人员所描述的软件功能，用户也无法真正理解，双方在未达成真正意义的一致认识时便启动软件开发。其结果就是，投入了大量人力、物力、财力和时间开发出的软件并不是用户真正想要的系统，对建设方和承建方来说都是损失。
如果信息化项目管理者既熟悉本单位的业务，又熟悉软件开发基本知识及相关技术，在双方沟通过程中起到“桥梁”作用，情况就不一样了。一方面，项目管理者根据业务知识准确捕捉业务需求，再结合软件开发知识把需求上升到系统建设的高度，帮助软件开发人员准确、全面理解需求；另一方面，他把软件开发人员描述的信息技术专业术语，翻译成业务人员能够明白的业务语言，描绘出待建系统的详细功能，就能帮助业务人员了解即将建成的系统，及时纠正双方在沟通中的理解偏差，为开发出满足实际需要、具有实用价值的系统奠定基础。
角色二：裁判员
公司与用户是两个不同的利益体，用户想尽可能地多解决问题并增加软件功能，公司则尽可能清晰地划清项目边界以减少成本支出。作为项目管理者，虽然来自用户，但是不能完全只从用户的角度出发处理问题。因为项目的完成，需要公司成员的密切合作，愉快的工作氛围将有助于实现项目建设目标。在公司与用户之间发生意见不一致时，如果完全不替公司着想，则很容易造成公司的负面情绪，从而影响项目进程及效果。而如果只替公司说话，用户会觉得自己人却胳膊肘儿往外拐，影响后续工作的协调。这就要求信息化项目管理者发挥“裁判”的作用，灵活客观地处理用户与公司在项目费用、进度等方面的分歧，实现用户方与系统开发公司的双赢。
角色三：调度员
政府信息化项目建设经费通常由财政拨款，其款项的使用有严格约束，超过某个时限未支付的经费会被财政收回，因此项目的进度控制尤为重要。信息化项目的生命周期分为：系统可行性研究阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、开发测试阶段、安装调试阶段、运行维护阶段。各阶段之间是承前启后的关系，任何一部分未按时完成，都会造成项目进度的拖延。这就需要信息化管理者在项目建设周期内，发挥“调度”作用，密切关注项目执行进度，对各类人员的工作进行协调，确保项目按时、保质完成。
在可行性研究、系统分析阶段，项目管理者要协调用户群体配合开发公司按时完成項目调研。因为用户主体是业务人员，日常工作比较繁忙，调研时间有可能较难协调。另外，普通业务人员只能客观描述业务流程，对于某些流程、规范方面的问题需要请示领导才能定夺，而领导的时间更加不确定。如果此类问题较多，就会延误系统分析完成的时间，进而影响项目执行进度。这就需要项目管理者脸皮厚一点、催办勤一点、请示汇报多一点，主动协调联系，帮助公司按期完成项目调研。
在系统设计、开发测试及安装调试阶段，项目管理者要督促开发公司按计划完成任务。在系统开发过程中，公司的参与者是代码开发人员，根据系统设计进行代码的编写，由于系统设计人员与系统开发人员之间理解的偏差，软件功能及实现模式并不一定能够完全满足用户需求，故需要项目管理者在每一个模块的开发初期就与公司开发人员进行沟通，及时发现问题并纠正。在系统安装调试之前，项目管理者应该全面了解并掌握系统的每一个实施细节，对于关键环节要亲自再次测试，以确保系统上线平稳运行。
运行维护阶段决定了项目的口碑，因为项目建设的最终结果是面向用户，系统是否好用直接由用户评定。此阶段处在项目生命周期的末端，项目核心开发人员撤离，运行维护人员介入。由于对项目了解的深度不同，运行维护工作的响应时限性及质量会有差异，这就需要项目管理者跟踪用户提出的每一个问题，督促开发公司按时、保质进行维护，以保障用户顺利使用系统，提升用户满意度。
角色四：守护者
对于项目的整个生命周期而言，开发周期是短暂的，就像孕育和分娩，而项目的实施过程是长期的，就像一个孩子的成长，在成长过程中，项目管理者是系统忠实的守护者。当用户使用中遇到问题，项目管理者要第一时间进行答疑，当系统出现运行错误，项目管理者要对问题进行初步判断，再联系公司人员进行解决。
角色五：构架师
政府信息化是逐渐发展起来的，业务系统也是逐步建设的，在初期，开发一个系统只为了满足某类业务的需要，导致各业务系统的相对孤立，进而使部门与部门之间，甚至部门内人员之间信息共享不畅。在现代系统建设的背景下，需要信息化项目管理者发挥“构架师”的作用，站在各系统信息互通、资源共享的高度，规划并组织信息系统建设及整合。
信息化管理者应该是一个多面手，是集管理、技术、沟通、协调于一身的业务管理新模式的建设者和实践者，既是信息化项目的策划者，又是信息化项目的组织者；既是信息化服务创新的倡导者，又是信息化管理的执行者。
（作者单位：北京市质量技术监督局信息中心）