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“我不相信两个烂苹果能做出一盘好沙拉。”当年，一位国际航空界的重量级人物说这句话的时候，他可能并不知道，正准备操刀东方航空和上海航空两个“ST”公司重组的刘绍勇，拾掇“烂摊子”很有一套，“勇哥”正是因此得名。
两年之后，这位重量级人物特意为了那句话，向刘绍勇致歉。
“您讲的烂苹果做沙拉可能是物理反应，可东航和上航的重组属于化学反应。”刘绍勇的回应，让两人抚掌而笑。
不过，直到现在，回想起接手东航，刘绍勇仍会感叹那个戏剧性的经历：2008年12月12日，上午还是南航的总裁、董事长（集团总裁、股份公司董事长），下午就变成东航的总裁、董事长了，“没任何的思想准备。”
没思想准备的，还有一个人——曾任国航股份公司总裁的马须伦。2008年3月间，东航云南分公司“返航门”事件，震惊业界。听闻消息，正在中央党校学习的马须伦心里一惊，“这下东航真是要完了”。没成想，几个月后，马须伦便从国航的位置上，一屁股坐到了东航股份公司总经理的办公桌后。
“十万火急”的调令，“刘马组合”的强档，足可见彼时东航的命悬一线。
大手术
究竟有多糟？
八个字：资不抵债、入不敷出。
巨亏138亿元，每天亏损近4000万元。资产负债率115%，净资产-110亿元。
“每天亏4000万，每小时亏166.667万，每分钟亏2.78万。我们坐这儿开会，听到的就是银子哗哗往外流的声音。”见过大场面的刘绍勇，也吃了一惊。
公司自然不会因为亏损就倒闭，但资金链断裂，就基本等于没了呼吸。银行老贷催逼，新贷不贷，供应商也翻起了白眼，律师函雪片儿似的往刘绍勇桌子上落。
生死的问题之外，信心和信任，也成了东航的危机。
那个时候，打开网页搜东航，多半的新闻跟“门”有关：返航门、贪腐门、辞职门、官司门……几乎就是民航负面新闻的代名词。
马须伦第一次参加东航股东大会，就被小股东提了要求：“我买东航的股票，股价高的时候没抛，就是对东航有信心，可这几年没见你们分过一次红，希望你们新班子上来以后给我们分点儿红。”
对于东航，刘绍勇不算“新官”，所以没有三把火，只有三句话：换班子、筹票子、找路子。
183个处级以上的干部退居二线，103个中高层管理岗位公开竞聘，200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场，搞定了东航员工之前心中认为最不可能“动”的人的问题”。
反倒是“上面的领导”对这么大的动作有些担心。刘绍勇回答说，只要道理讲透，东航干部还是有觉悟，能扛住的。果然，平稳过渡。
“四两拨千斤”完成初步改革，接下来就是“止血、断臂、输血、造血”的执行了。
绝地重组
有人说，东航和上航重组，是1加1。但怎么看，怎么像-1加-1。
两个都是内忧外患，挂着ST，甚至等着被摘牌的“垃圾股”。
刘绍勇自称是“非激进型改革者”，但在接盘东航后的第6个月，就“激进”了一把——宣布东航与上航重组。折腾了十多年也没凑在一起的“两个烂苹果”，终于摆成了一盘。只是刘绍勇要做的不是沙拉，而是大餐。
两个ST公司，中央企业和地方企业的重组，1100亿资产的整合，涉及7万人的生存发展问题，这已经不是从企业角度而言的问题了。
更何况，这期间还要搞“减薪”和“大换血”——管理干部减薪30%，70%的管理岗位重新竞聘上岗。基层员工没减薪。因此，队伍整体保持住了稳定，为重组奠定了基础。
“物极必反”，反正是两个垂死公司，不如“合力”博一把。过去，难兄难弟，打来打去，谁都不行了。现在，重组成一家公司，市场控制力增强一大截，网络结构也实现了互补。
如果这么简单，重组何必拖个十多年？
“如果遇到困难，知难而退，最后困难必然会变成灾难。”飞行员出身的刘绍勇有着哲人的思维，在他看来，东航、上航之前走向灾难性局面的原因，就是躲避问题，回避矛盾，结果就是困难的叠加。
“任何企业的重组，与其说是资产的重组，不如说是心理的重组。”打开心结，合并重组后的新东航成本费用降低，规模效益提升，自然就产生了“化学反应”。
后来有人问刘绍勇如何使1+1>2？
“解决1+1>2的问题，就得先解决1+1=1的问题，也就是文化融合的问题。如果公司走到了一起，员工却心不往一处想，没有共同的文化，就不可能创造出1+1>2的价值。”刘绍勇说，其实上航和东航有很多共同点，心细、执着、很时尚。
2010年的上海世博会，让东航抓住机会，漂亮的打了场“扬名之战”，投入7个亿，赚回40个亿。同时也赚回了团队的士气，股东的信任，社会的认可。
找准方向
之前的东航为什么就不行呢？这是很多人想要弄明白的问题，也包括刘绍勇。
2010年，刘绍勇上了一趟井冈山，体会颇深。“一个团队，一个领袖，一条道路，这太重要了。毛主席讲一条道路是什么？就是一个战略，管好一个班子，找准一个方向。”
战略迷失，这是外界对于此前东航式微的普遍评论。
实际上，过去的东航并非没有战略。2003年时，东航就发起“保卫大上海”的战略调整，将全国14家分、子公司的一部分机队和机组调集到上海市场，并一度将东航在上海的市场份额从31%提升到了36%。
但后来发生的包头空难和一系列事件，以及地方分公司与总部间的利益问题爆发。东航非但在上海市场没能继续挤压对手，还在云南、西北等优势市场节节败退。因此，“保卫大上海”也被许多人认为是东航战略决策的失败。
不过，时任国航股份公司总裁的马须伦并不这么想。“东航这个思路是对的，上海要建航空枢纽，又是东航大本营，所以往上海调集力量没错，可后来又回去了。我一问，说分、子公司，地方政府意见都很大，扛不住了，主要是事前没有给大家讲透，没有统一思想。”
曾经的东航，因为战略摇摆而沉沦。但上海作为航空枢纽、作为东航大本营，保卫是必须的。
经过东上重组和世博会两场硬仗之后，东航占据了上海市场的一半份额，也确定了全新的战略目标：将东航建设成为规模网络型航空公司，重点抓好上海、西安、昆明等三个枢纽的建设。
人努力、天帮忙、政策好。这是刘绍勇总结出的东航三年重生路的关键因素。
2009年，依靠国家的注资，政府支持下的重组，东航避免了破产命运；2010年，世博会为东航带来咸鱼翻身的重要机遇。但在刘绍勇看来，2011年，靠内部的改革，东航内生性的创造财富效应，更加重要。
两年之后，这位重量级人物特意为了那句话，向刘绍勇致歉。
“您讲的烂苹果做沙拉可能是物理反应，可东航和上航的重组属于化学反应。”刘绍勇的回应，让两人抚掌而笑。
不过，直到现在，回想起接手东航，刘绍勇仍会感叹那个戏剧性的经历：2008年12月12日，上午还是南航的总裁、董事长（集团总裁、股份公司董事长），下午就变成东航的总裁、董事长了，“没任何的思想准备。”
没思想准备的，还有一个人——曾任国航股份公司总裁的马须伦。2008年3月间，东航云南分公司“返航门”事件，震惊业界。听闻消息，正在中央党校学习的马须伦心里一惊，“这下东航真是要完了”。没成想，几个月后，马须伦便从国航的位置上，一屁股坐到了东航股份公司总经理的办公桌后。
“十万火急”的调令，“刘马组合”的强档，足可见彼时东航的命悬一线。
大手术
究竟有多糟？
八个字：资不抵债、入不敷出。
巨亏138亿元，每天亏损近4000万元。资产负债率115%，净资产-110亿元。
“每天亏4000万，每小时亏166.667万，每分钟亏2.78万。我们坐这儿开会，听到的就是银子哗哗往外流的声音。”见过大场面的刘绍勇，也吃了一惊。
公司自然不会因为亏损就倒闭，但资金链断裂，就基本等于没了呼吸。银行老贷催逼，新贷不贷，供应商也翻起了白眼，律师函雪片儿似的往刘绍勇桌子上落。
生死的问题之外，信心和信任，也成了东航的危机。
那个时候，打开网页搜东航，多半的新闻跟“门”有关：返航门、贪腐门、辞职门、官司门……几乎就是民航负面新闻的代名词。
马须伦第一次参加东航股东大会，就被小股东提了要求：“我买东航的股票，股价高的时候没抛，就是对东航有信心，可这几年没见你们分过一次红，希望你们新班子上来以后给我们分点儿红。”
对于东航，刘绍勇不算“新官”，所以没有三把火，只有三句话：换班子、筹票子、找路子。
183个处级以上的干部退居二线，103个中高层管理岗位公开竞聘，200多名朝气蓬勃的年轻干部闪亮登场，搞定了东航员工之前心中认为最不可能“动”的人的问题”。
反倒是“上面的领导”对这么大的动作有些担心。刘绍勇回答说，只要道理讲透，东航干部还是有觉悟，能扛住的。果然，平稳过渡。
“四两拨千斤”完成初步改革，接下来就是“止血、断臂、输血、造血”的执行了。
绝地重组
有人说，东航和上航重组，是1加1。但怎么看，怎么像-1加-1。
两个都是内忧外患，挂着ST，甚至等着被摘牌的“垃圾股”。
刘绍勇自称是“非激进型改革者”，但在接盘东航后的第6个月，就“激进”了一把——宣布东航与上航重组。折腾了十多年也没凑在一起的“两个烂苹果”，终于摆成了一盘。只是刘绍勇要做的不是沙拉，而是大餐。
两个ST公司，中央企业和地方企业的重组，1100亿资产的整合，涉及7万人的生存发展问题，这已经不是从企业角度而言的问题了。
更何况，这期间还要搞“减薪”和“大换血”——管理干部减薪30%，70%的管理岗位重新竞聘上岗。基层员工没减薪。因此，队伍整体保持住了稳定，为重组奠定了基础。
“物极必反”，反正是两个垂死公司，不如“合力”博一把。过去，难兄难弟，打来打去，谁都不行了。现在，重组成一家公司，市场控制力增强一大截，网络结构也实现了互补。
如果这么简单，重组何必拖个十多年？
“如果遇到困难，知难而退，最后困难必然会变成灾难。”飞行员出身的刘绍勇有着哲人的思维，在他看来，东航、上航之前走向灾难性局面的原因，就是躲避问题，回避矛盾，结果就是困难的叠加。
“任何企业的重组，与其说是资产的重组，不如说是心理的重组。”打开心结，合并重组后的新东航成本费用降低，规模效益提升，自然就产生了“化学反应”。
后来有人问刘绍勇如何使1+1>2？
“解决1+1>2的问题，就得先解决1+1=1的问题，也就是文化融合的问题。如果公司走到了一起，员工却心不往一处想，没有共同的文化，就不可能创造出1+1>2的价值。”刘绍勇说，其实上航和东航有很多共同点，心细、执着、很时尚。
2010年的上海世博会，让东航抓住机会，漂亮的打了场“扬名之战”，投入7个亿，赚回40个亿。同时也赚回了团队的士气，股东的信任，社会的认可。
找准方向
之前的东航为什么就不行呢？这是很多人想要弄明白的问题，也包括刘绍勇。
2010年，刘绍勇上了一趟井冈山，体会颇深。“一个团队，一个领袖，一条道路，这太重要了。毛主席讲一条道路是什么？就是一个战略，管好一个班子，找准一个方向。”
战略迷失，这是外界对于此前东航式微的普遍评论。
实际上，过去的东航并非没有战略。2003年时，东航就发起“保卫大上海”的战略调整，将全国14家分、子公司的一部分机队和机组调集到上海市场，并一度将东航在上海的市场份额从31%提升到了36%。
但后来发生的包头空难和一系列事件，以及地方分公司与总部间的利益问题爆发。东航非但在上海市场没能继续挤压对手，还在云南、西北等优势市场节节败退。因此，“保卫大上海”也被许多人认为是东航战略决策的失败。
不过，时任国航股份公司总裁的马须伦并不这么想。“东航这个思路是对的，上海要建航空枢纽，又是东航大本营，所以往上海调集力量没错，可后来又回去了。我一问，说分、子公司，地方政府意见都很大，扛不住了，主要是事前没有给大家讲透，没有统一思想。”
曾经的东航，因为战略摇摆而沉沦。但上海作为航空枢纽、作为东航大本营，保卫是必须的。
经过东上重组和世博会两场硬仗之后，东航占据了上海市场的一半份额，也确定了全新的战略目标：将东航建设成为规模网络型航空公司，重点抓好上海、西安、昆明等三个枢纽的建设。
人努力、天帮忙、政策好。这是刘绍勇总结出的东航三年重生路的关键因素。
2009年，依靠国家的注资，政府支持下的重组，东航避免了破产命运；2010年，世博会为东航带来咸鱼翻身的重要机遇。但在刘绍勇看来，2011年，靠内部的改革，东航内生性的创造财富效应，更加重要。