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2008年金融海啸营收依然增长10%
不到15年时间,丁家宜依靠通路与分销的优势,在众多国际日化品牌中独树一帜;依托大陆内需市场,在2008年的金融海啸中营收仍有10%的增长率,这不得不令人称奇。
尼尔森的零售检测数据显示,丁家宜女士洁面系列产品销量排在大陆第三名,专业防晒系列销量第一,男士洁面系列亦名列前三甲。在2008年的金融海啸中其营收仍保有10%左右的增长率,这个业绩连欧莱雅总裁都大为惊叹。
大陆加入WTO后,日化市场上以百年外资品牌独大,面对实力雄厚的竞争对手,起步不到15年的「后生小辈」,丁家宜如何做到这样的成绩?又是什么样的信心令董事长庄文阳要带领团队打造出一个民族品牌?
打品牌南北市场两条腿走路
1995年,一位来自台湾的青年庄文阳带着「什么都平凡,只有想法不平凡」、要追求「更大理想」的抱负,与一群志同道合的追随者一起,在南京成立珈侬生化科技(中国)有限公司,将中国药科大学丁家宜教授的「人参活性细胞」(AGCA)专利转化成商品,开启丁家宜品牌之路。
在初期,丁家宜以类似半买断的方式与经销商合作,用「媒体拉动+批发市场流通」的模式打开大陆南区市场。在广东省湛江市,丁家宜将洗面奶做成试用袋并配合简单的产品宣传册在卖场门口发放,销售负责人回忆说,身上穿着的白衬衫因为现场涌动的人群太多而在碰撞中被沾上不少口红印,可想见当时现场的火爆程度。
这种体验式的促销方式亦令品牌一炮而红:一个月后,老客户的回购量占了近60%的比例,丁家宜开始将湛江经验进行复制,把通路交给代理商,南区市场迅速启动。
「当时缺乏资金,所以南区市场是由经销商包销,我们只赚一点工业利润。」销售公司管道管理部董事长特别助理隆重先生介绍说,丁家宜在初期是两条腿走路,南区市场由经销商代理,北区市场由公司直营终端,「建专柜、请专业导购,一个商场一个商场的去做。」区别是南区市场成本高,发展迅速;北区市场成本较低,但基本功做得扎实。
「2000年之前的大陆市场,因为物流不畅通,品牌少,利用批发市场能够快速的进行分销和覆盖,产品跟消费者能够发生直接的接触。但随着现代管道在大陆的逐渐壮大和普及,消费者开始选择去超市、卖场。」隆重先生分析说,消费者对品牌的认识也不断提高,南区市场仅靠媒体拉动来支撑整个品牌,显然后劲不足。不仅如此,批发市场也逐渐显示出隐患:分销商拿货价格不同,在零售市场上形成的价格竞争对品牌带来巨大的杀伤力。
与此相反,由于一开始就选择自己做终端,丁家宜在北区市场的销量却稳定增长,后期更是明显超过南区。庄文阳决定整合在南区批发市场的经销权。
区域代理 用守区销售深度分销
「其实派生出『守区销售』前还走了一次弯路,那真的是一次生死抉择。」
在湛江打开市场后,丁家宜的区域知名度逐渐上升,有不少其它省区的代理商更是带着现金直接找上门来要求合作,「只要给他们划块市场就好了」,靠着广东代理商前期的推广,实际上有不少代理商「明修栈道暗度陈仓」,将四、五成的货偷偷在广东投放,在成本与价格上都相对便宜,一下子引起广东经销商的投诉。
权衡利弊之后,一心要做品牌的庄文阳只好用收来的货款把那些违规的经销商权利买回来,并将批发市场全部一起砍掉,实行直营与区域代理制。
销售公司计划协调部/销售管理部董事长特别助理谢兆哲认为:「选择什么样的管道方式或销售代理模式其实是有时间段的,在大陆市场要看到整个业态的变化来因应。丁家宜早期以批发市场为主,但现在以卖场为主的现代通路比例越来越高,组织架构的变化应该跟随整个零售业态的变化而变。」
「虽然批发市场能实现低成本的覆盖和分销,但后续带来的价格杀伤力和产品无序流动对品牌的影响很大。」隆重先生解释说,丁家宜最后选择了「守区销售」的高成本运作方法。
所谓「守区销售」,就是除了直营外,将大陆市场以生意规模和区域特性为基准进行区域划分,大区下设立省级办事处,在产品上打印区或省级专卖码,统一价格。「到今天为止,丁家宜产品禁止主动去做批发市场,以形成相对区域的保障,一是保障货物有序流动,每支产品都能检视是从哪个经销商到哪个分销商或终端,二是保障价格稳定。」
「虽然每个地方市场不一样,但在大陆有统一的代理价,同一级别的经销商享受的价格也是一样,零售价也相对趋同。同时考虑到经销商本身的运作成本,给出一个合理的利润空间让他们去运作。」
2002年左右,丁家宜的区域分销模式基本理顺,许多日化品牌亦学习这种方法。但在护肤品牌中将分销做得最彻底的却只有丁家宜。
「乡镇工程」 抢先布局农村市场
除了调整终端销售模式,在大部分化妆品牌依托流通基本只做一级城市或省会城市,甚至二级市场还没有人员进驻时,丁家宜从2001年开始在北区市场试点,除了省会城市设立办事处,在下一级市场也同时设立联络处,抢先切割县城市场,并在县城周边一些比较富的乡镇作为前期开发重点,一个乡镇培育一到两家代理商。
庄文阳认为,百年的外资品牌具有的核心价值、资金、人才库甚至经验优势非丁家宜这样「才学习走路」的企业一触可及。「目前的丁家宜既然无法抗衡他们的优势,不如夹缝中求生存,往乡镇市场里走。」但丁家宜在一、二线市场的份额并没有萎缩,2009年1～2月整体营收依然有10%左右的增长。
他分析,「一线城市的日化市场竞争在未来会更激烈,所以要提早寻找布局。大陆13亿人口有8亿在农村,乡镇市场是发展潜力最大的一块,但也是困难的一段路,如果走顺了,丁家宜的民族品牌就有康庄大道可以走。」
「外资品牌也在往下切市场,但他们一般依托现代管道,比如沃尔玛或地方性的卖场去渗透,丁家宜已经比别人早一步去切到二、三级市场,先建立起自己的滩头堡,在县级市场的优势是外资品牌在短期内无法达到的。」谢兆哲说。
丁家宜的「乡镇1+1工程」在2007年前后正式启动。在大陆4万个乡镇中先选1万个精耕细作,开发出针对市场的如Christy等产品,要求所有销售人员定期拜访,确保在一个乡镇级别或村级别市场建立一个样板终端。「乡镇市场的成本会比一、二级市场相对低廉,而且这块市场以后对品牌的贡献度会很高,1万个乡镇中就算每个只做500元人民币的份额,规模也不小。」
看未来 走民族品牌之路
据不完全统计,丁家宜女士洁面产品平均每分钟便可卖出33.5支,1995年成立后前10年每年几乎成倍数增长,2008年的营业额接近10亿元人民币,折合新台币50亿左右。
庄文阳透露说,有不少排名世界500强的企业来找他谈合作,「外资看好的就是丁家宜的通路与销售体系,但最后谈下来就是想收购我们,这不是我想要的。」他认为,做内需一定要打品牌,而大陆市场如此之大,没理由没有民族品牌,丁家宜是生于斯,长于斯,他立志要带领团队令丁家宜成为能够与外资品牌并驾齐驱的民族品牌。
目前大陆日化市场重新洗牌定位,大者恒大,小的就会被淘汰掉。尽管门坎不高,每年有许多新的企业或品牌进入市场,但要在市场上存活亦很难。「自有品牌有很多机会,但品牌也是最难做。」
庄文阳认为,质量是企业的生命,通路或管道优势只是短期的,「做品牌是百年的事,要现在开始做基础。」丁家宜将加大对生化研究的投入,提升产品质量,结合丁家宜团队的核心优势,为成为民族品牌打造基础。
未来,丁家宜预计2013年在大陆挂牌上市,但也不排除跟跨国性企业进行策略联盟。
不到15年时间,丁家宜依靠通路与分销的优势,在众多国际日化品牌中独树一帜;依托大陆内需市场,在2008年的金融海啸中营收仍有10%的增长率,这不得不令人称奇。
尼尔森的零售检测数据显示,丁家宜女士洁面系列产品销量排在大陆第三名,专业防晒系列销量第一,男士洁面系列亦名列前三甲。在2008年的金融海啸中其营收仍保有10%左右的增长率,这个业绩连欧莱雅总裁都大为惊叹。
大陆加入WTO后,日化市场上以百年外资品牌独大,面对实力雄厚的竞争对手,起步不到15年的「后生小辈」,丁家宜如何做到这样的成绩?又是什么样的信心令董事长庄文阳要带领团队打造出一个民族品牌?
打品牌南北市场两条腿走路
1995年,一位来自台湾的青年庄文阳带着「什么都平凡,只有想法不平凡」、要追求「更大理想」的抱负,与一群志同道合的追随者一起,在南京成立珈侬生化科技(中国)有限公司,将中国药科大学丁家宜教授的「人参活性细胞」(AGCA)专利转化成商品,开启丁家宜品牌之路。
在初期,丁家宜以类似半买断的方式与经销商合作,用「媒体拉动+批发市场流通」的模式打开大陆南区市场。在广东省湛江市,丁家宜将洗面奶做成试用袋并配合简单的产品宣传册在卖场门口发放,销售负责人回忆说,身上穿着的白衬衫因为现场涌动的人群太多而在碰撞中被沾上不少口红印,可想见当时现场的火爆程度。
这种体验式的促销方式亦令品牌一炮而红:一个月后,老客户的回购量占了近60%的比例,丁家宜开始将湛江经验进行复制,把通路交给代理商,南区市场迅速启动。
「当时缺乏资金,所以南区市场是由经销商包销,我们只赚一点工业利润。」销售公司管道管理部董事长特别助理隆重先生介绍说,丁家宜在初期是两条腿走路,南区市场由经销商代理,北区市场由公司直营终端,「建专柜、请专业导购,一个商场一个商场的去做。」区别是南区市场成本高,发展迅速;北区市场成本较低,但基本功做得扎实。
「2000年之前的大陆市场,因为物流不畅通,品牌少,利用批发市场能够快速的进行分销和覆盖,产品跟消费者能够发生直接的接触。但随着现代管道在大陆的逐渐壮大和普及,消费者开始选择去超市、卖场。」隆重先生分析说,消费者对品牌的认识也不断提高,南区市场仅靠媒体拉动来支撑整个品牌,显然后劲不足。不仅如此,批发市场也逐渐显示出隐患:分销商拿货价格不同,在零售市场上形成的价格竞争对品牌带来巨大的杀伤力。
与此相反,由于一开始就选择自己做终端,丁家宜在北区市场的销量却稳定增长,后期更是明显超过南区。庄文阳决定整合在南区批发市场的经销权。
区域代理 用守区销售深度分销
「其实派生出『守区销售』前还走了一次弯路,那真的是一次生死抉择。」
在湛江打开市场后,丁家宜的区域知名度逐渐上升,有不少其它省区的代理商更是带着现金直接找上门来要求合作,「只要给他们划块市场就好了」,靠着广东代理商前期的推广,实际上有不少代理商「明修栈道暗度陈仓」,将四、五成的货偷偷在广东投放,在成本与价格上都相对便宜,一下子引起广东经销商的投诉。
权衡利弊之后,一心要做品牌的庄文阳只好用收来的货款把那些违规的经销商权利买回来,并将批发市场全部一起砍掉,实行直营与区域代理制。
销售公司计划协调部/销售管理部董事长特别助理谢兆哲认为:「选择什么样的管道方式或销售代理模式其实是有时间段的,在大陆市场要看到整个业态的变化来因应。丁家宜早期以批发市场为主,但现在以卖场为主的现代通路比例越来越高,组织架构的变化应该跟随整个零售业态的变化而变。」
「虽然批发市场能实现低成本的覆盖和分销,但后续带来的价格杀伤力和产品无序流动对品牌的影响很大。」隆重先生解释说,丁家宜最后选择了「守区销售」的高成本运作方法。
所谓「守区销售」,就是除了直营外,将大陆市场以生意规模和区域特性为基准进行区域划分,大区下设立省级办事处,在产品上打印区或省级专卖码,统一价格。「到今天为止,丁家宜产品禁止主动去做批发市场,以形成相对区域的保障,一是保障货物有序流动,每支产品都能检视是从哪个经销商到哪个分销商或终端,二是保障价格稳定。」
「虽然每个地方市场不一样,但在大陆有统一的代理价,同一级别的经销商享受的价格也是一样,零售价也相对趋同。同时考虑到经销商本身的运作成本,给出一个合理的利润空间让他们去运作。」
2002年左右,丁家宜的区域分销模式基本理顺,许多日化品牌亦学习这种方法。但在护肤品牌中将分销做得最彻底的却只有丁家宜。
「乡镇工程」 抢先布局农村市场
除了调整终端销售模式,在大部分化妆品牌依托流通基本只做一级城市或省会城市,甚至二级市场还没有人员进驻时,丁家宜从2001年开始在北区市场试点,除了省会城市设立办事处,在下一级市场也同时设立联络处,抢先切割县城市场,并在县城周边一些比较富的乡镇作为前期开发重点,一个乡镇培育一到两家代理商。
庄文阳认为,百年的外资品牌具有的核心价值、资金、人才库甚至经验优势非丁家宜这样「才学习走路」的企业一触可及。「目前的丁家宜既然无法抗衡他们的优势,不如夹缝中求生存,往乡镇市场里走。」但丁家宜在一、二线市场的份额并没有萎缩,2009年1～2月整体营收依然有10%左右的增长。
他分析,「一线城市的日化市场竞争在未来会更激烈,所以要提早寻找布局。大陆13亿人口有8亿在农村,乡镇市场是发展潜力最大的一块,但也是困难的一段路,如果走顺了,丁家宜的民族品牌就有康庄大道可以走。」
「外资品牌也在往下切市场,但他们一般依托现代管道,比如沃尔玛或地方性的卖场去渗透,丁家宜已经比别人早一步去切到二、三级市场,先建立起自己的滩头堡,在县级市场的优势是外资品牌在短期内无法达到的。」谢兆哲说。
丁家宜的「乡镇1+1工程」在2007年前后正式启动。在大陆4万个乡镇中先选1万个精耕细作,开发出针对市场的如Christy等产品,要求所有销售人员定期拜访,确保在一个乡镇级别或村级别市场建立一个样板终端。「乡镇市场的成本会比一、二级市场相对低廉,而且这块市场以后对品牌的贡献度会很高,1万个乡镇中就算每个只做500元人民币的份额,规模也不小。」
看未来 走民族品牌之路
据不完全统计,丁家宜女士洁面产品平均每分钟便可卖出33.5支,1995年成立后前10年每年几乎成倍数增长,2008年的营业额接近10亿元人民币,折合新台币50亿左右。
庄文阳透露说,有不少排名世界500强的企业来找他谈合作,「外资看好的就是丁家宜的通路与销售体系,但最后谈下来就是想收购我们,这不是我想要的。」他认为,做内需一定要打品牌,而大陆市场如此之大,没理由没有民族品牌,丁家宜是生于斯,长于斯,他立志要带领团队令丁家宜成为能够与外资品牌并驾齐驱的民族品牌。
目前大陆日化市场重新洗牌定位,大者恒大,小的就会被淘汰掉。尽管门坎不高,每年有许多新的企业或品牌进入市场,但要在市场上存活亦很难。「自有品牌有很多机会,但品牌也是最难做。」
庄文阳认为,质量是企业的生命,通路或管道优势只是短期的,「做品牌是百年的事,要现在开始做基础。」丁家宜将加大对生化研究的投入,提升产品质量,结合丁家宜团队的核心优势,为成为民族品牌打造基础。
未来,丁家宜预计2013年在大陆挂牌上市,但也不排除跟跨国性企业进行策略联盟。