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【摘要】本文通过对中国石化茂名分公司现有预算管理的分析，结合精细化管理要求，提出ERP系统的基金中心由原来的控制到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，实现全面预算精细化管理的ERP调整方案。
【关键词】ERP；全面预算；精细化；基金中心
目前，全面预算管理已日益受到了国内理论界和企业界的普遍重视。全面预算管理是集系统化、战略化和人本理念为一体的现代企业的一种管理模式，它利用预算管理对企业内部的各个单位和各个部门的各种财务资源和非财务资源进行相应的分配、考核和控制，达到有效的协调和组织企业生产经营活动、实现企业既定的经营目标的目的。企业实施全面预算管理对提高企业市场应变能力、有效地降低产品成本和财务费用、提高企业综合绩效水平有显著效果，因此推行全面预算管理是企业在新形势下的必然选择。
Enterprise Resource Planning（即企业资源计划，以下简称ERP）是现代企业管理的重要手段之一。它是一个集成系统，能将企业生产运营全过程反映出来，以及将采购、销售、成本、获利能力分析等相关数据都关联起来，涵盖了企业日常主要管理业务，形成统一的业务流程，达到了对物流、资金流、信息流统一管理的目的。在中石化系统内，燕山分公司和扬子分公司的ERP预算管理走在了前列，他们已将预算责任中心细化到了车间、部室，但因预算指标没有真正严格控制或者严格控制的预算指标较少，因此没有达到精细化控制预算的效果。中国石化茂名分公司（以下简称茂名分公司）严控的预算指标有55项，将预算责任中心细化到了车间、部室后，将对公司的精细化管理起重要的作用。
一、ERP预算管理分析及存在问题
在ERP环境下，会计人员利用TR预算管理模块设计预算体系、编制各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数（本次发生数＋已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。管理人员通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据环境变化对预算做出相应的调整，但是调整的程序应有严格设定。茂名分公司的预算控制分为以下四种情况：其一，采购成本的预算控制。采购成本的预算控制是采取事前控制的原则，在创建采购申请和采购订单时即进行控制。采购成本预算控制的对象是累计的采购价值，即所有采购申请或采购订单的采购总值。其二，成本费用的预算控制。成本费用的预算控制是采取对于成本费用的发生导致资金流出的进行预算控制。成本费用预算控制的对象是累计的成本费用发生额，控制的时点是事中。其三，设备维护业务的预算控制。设备维护业务的预算控制是采取对维修工单的设备维护费用预算进行控制，对于设备业务产生的采购需求业务，参照采购业务进行预算控制。其四，项目投资的预算控制。项目投资的预算控制在项目管理模块通过工作分解结构元素（WBS）进行。之前茂名分公司预算管理的基金中心设置较粗，即只设置到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，已不能满足公司精细化管理要求。为加强全面预算管理，真正实现ERP在线细化控制预算，因此考虑预算控制方式不变，而将基金中心下移设置到三级。
二、基金中心下移ERP调整方案
总体思路：ERP系统的基金中心由原来的控制到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，实现全面预算精细化管理。具体方案如下：（1）维护新基金中心主数据，按照编码规则建立细分到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心的基金中心。（2）是建立新的预算结构，建立了新基金中心之后，预算结构相应也要重新建立。将旧的基金中心改为对应空的承诺项目组，则可以控制旧的基金中心不能再被使用。例如，将炼油分部基金中心对应的承诺项目组设置为空，则此基金中心将不能被使用。（3）是定义基金中心分配规则，ERP系统可以通过以下五种方式定义基金中心分配规则：一是成本中心组、成本中心分配基金中心。将炼油、化工分部各车间（成本中心组）、公司机关各部室（成本中心）分配到对应新的基金中心。供应部门对修理工单的发料，是根据修理工单主数据上的成本中心，自动带出基金中心信息。未涉及采购申请的工单，可对原有工单的基金中心进行修改，再次发料时则可以根据新的成本中心对应规则带出新的基金中心；涉及采购申请未完的工单，则不能修改工单主数据的基金中心（系统显示是灰色，不能被修改），需要重新创建工单。二是利润中心分配基金中心。不通过成本中心归集的费用可以通过定义规则，根据利润中心分配基金中心，但控制级别要低于成本中心分配。举例来说，如果业务凭证上既有成本中心，又有利润中心的情况下，则真正起作用的是成本中心分配规则。三是承诺项目默认基金中心。基金中心可以根据会计科目对应的承诺项目自动带出，定义方式在承诺项目主数据维护界面。四是修改凭证替代配置。凭证替代是SAP提供的一个程序，作用是使财务凭证的某些字段值替代为一个值（常量或者是变量）。可以利用此功能定义基金中心的凭证替代规则，满足条件的凭证会根据设定的规则对应到合适的基金中心。例如，定义化工分部应付账款业务的凭证替代，设定替代的前提条件是业务范围为化工分部且科目编码是以2121开头的凭证，则满足条件的凭证保存时，它的基金中心会自动替代为化工分部其他。五是订单组分配基金中心。此方式可将纳入内部订单归集的费用（例如科技开发费），根据所在的订单组分配到指定的基心中心。（4）调整用户相应权限，检查用户（角色）权限是否设定了具体的基金中心，如果设定了旧的基金中心，此部分的权限要进行调整。（5）调整个性化开发程序，检查企业用ABAP开发的个性化程序，如果程序中限定了基金中心，这一部分也要进行相应的调整。
三、应用的效果及下一步计划
茂名分公司目前已将基金中心下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，基金中心由原来的12个增加到82个，成本费用控制的责任和压力也通过在线控制的方式传递到车间、部室、各中心，杜绝了下移前不同成本中心互相挤占对方预算的情况，改变了预算控制粗放的局面，实现ERP 系统与企业全面预算精细化管理的融合，使车间、部室的预算信息能够及时传递与共享，以及公司能够对精细化预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生。基金中心下移后，对提高企业管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。在应用的过程中也遇到了一些问题，例如跨年未能完结的一些业务处理。我们将继续完善此方案，同时给中石化兄弟企业提供可以借鉴的经验。下一步计划将ERP的预算控制与TBM（全面预算及生产经营监控）无缝衔接起来，提高预算指标的一致性，减少业务部门重复的工作量。
虽然很多企业已经意识到全面预算管理的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行，没有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通过ERP系统的预算控制功能，细化预算责任中心，实现全面预算精细化管理，为实现预算管理目标、提高经济效益提供了切实保障。
参 考 文 献
[1]成辑．精细化管理的关键[J]．中国财政．2009（15）
[2]吴体．石油企业精细管理的现实羁绊与路径选择[J]．内江科技．2010（2）
[3]李秀丽．浅析企业在ERP系统下的全面预算管理[J]．当代经济．2010（24）
[4]薛淑云．浅析ERP条件下的预算控制[J]．民营科技．2011（2）
[5]刘畅．基于ERP全面预算管理信息系统的探析[J]．中国注册会计师．2011（8）
【关键词】ERP；全面预算；精细化；基金中心
目前，全面预算管理已日益受到了国内理论界和企业界的普遍重视。全面预算管理是集系统化、战略化和人本理念为一体的现代企业的一种管理模式，它利用预算管理对企业内部的各个单位和各个部门的各种财务资源和非财务资源进行相应的分配、考核和控制，达到有效的协调和组织企业生产经营活动、实现企业既定的经营目标的目的。企业实施全面预算管理对提高企业市场应变能力、有效地降低产品成本和财务费用、提高企业综合绩效水平有显著效果，因此推行全面预算管理是企业在新形势下的必然选择。
Enterprise Resource Planning（即企业资源计划，以下简称ERP）是现代企业管理的重要手段之一。它是一个集成系统，能将企业生产运营全过程反映出来，以及将采购、销售、成本、获利能力分析等相关数据都关联起来，涵盖了企业日常主要管理业务，形成统一的业务流程，达到了对物流、资金流、信息流统一管理的目的。在中石化系统内，燕山分公司和扬子分公司的ERP预算管理走在了前列，他们已将预算责任中心细化到了车间、部室，但因预算指标没有真正严格控制或者严格控制的预算指标较少，因此没有达到精细化控制预算的效果。中国石化茂名分公司（以下简称茂名分公司）严控的预算指标有55项，将预算责任中心细化到了车间、部室后，将对公司的精细化管理起重要的作用。
一、ERP预算管理分析及存在问题
在ERP环境下，会计人员利用TR预算管理模块设计预算体系、编制各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数（本次发生数＋已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。管理人员通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据环境变化对预算做出相应的调整，但是调整的程序应有严格设定。茂名分公司的预算控制分为以下四种情况：其一，采购成本的预算控制。采购成本的预算控制是采取事前控制的原则，在创建采购申请和采购订单时即进行控制。采购成本预算控制的对象是累计的采购价值，即所有采购申请或采购订单的采购总值。其二，成本费用的预算控制。成本费用的预算控制是采取对于成本费用的发生导致资金流出的进行预算控制。成本费用预算控制的对象是累计的成本费用发生额，控制的时点是事中。其三，设备维护业务的预算控制。设备维护业务的预算控制是采取对维修工单的设备维护费用预算进行控制，对于设备业务产生的采购需求业务，参照采购业务进行预算控制。其四，项目投资的预算控制。项目投资的预算控制在项目管理模块通过工作分解结构元素（WBS）进行。之前茂名分公司预算管理的基金中心设置较粗，即只设置到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，已不能满足公司精细化管理要求。为加强全面预算管理，真正实现ERP在线细化控制预算，因此考虑预算控制方式不变，而将基金中心下移设置到三级。
二、基金中心下移ERP调整方案
总体思路：ERP系统的基金中心由原来的控制到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，实现全面预算精细化管理。具体方案如下：（1）维护新基金中心主数据，按照编码规则建立细分到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心的基金中心。（2）是建立新的预算结构，建立了新基金中心之后，预算结构相应也要重新建立。将旧的基金中心改为对应空的承诺项目组，则可以控制旧的基金中心不能再被使用。例如，将炼油分部基金中心对应的承诺项目组设置为空，则此基金中心将不能被使用。（3）是定义基金中心分配规则，ERP系统可以通过以下五种方式定义基金中心分配规则：一是成本中心组、成本中心分配基金中心。将炼油、化工分部各车间（成本中心组）、公司机关各部室（成本中心）分配到对应新的基金中心。供应部门对修理工单的发料，是根据修理工单主数据上的成本中心，自动带出基金中心信息。未涉及采购申请的工单，可对原有工单的基金中心进行修改，再次发料时则可以根据新的成本中心对应规则带出新的基金中心；涉及采购申请未完的工单，则不能修改工单主数据的基金中心（系统显示是灰色，不能被修改），需要重新创建工单。二是利润中心分配基金中心。不通过成本中心归集的费用可以通过定义规则，根据利润中心分配基金中心，但控制级别要低于成本中心分配。举例来说，如果业务凭证上既有成本中心，又有利润中心的情况下，则真正起作用的是成本中心分配规则。三是承诺项目默认基金中心。基金中心可以根据会计科目对应的承诺项目自动带出，定义方式在承诺项目主数据维护界面。四是修改凭证替代配置。凭证替代是SAP提供的一个程序，作用是使财务凭证的某些字段值替代为一个值（常量或者是变量）。可以利用此功能定义基金中心的凭证替代规则，满足条件的凭证会根据设定的规则对应到合适的基金中心。例如，定义化工分部应付账款业务的凭证替代，设定替代的前提条件是业务范围为化工分部且科目编码是以2121开头的凭证，则满足条件的凭证保存时，它的基金中心会自动替代为化工分部其他。五是订单组分配基金中心。此方式可将纳入内部订单归集的费用（例如科技开发费），根据所在的订单组分配到指定的基心中心。（4）调整用户相应权限，检查用户（角色）权限是否设定了具体的基金中心，如果设定了旧的基金中心，此部分的权限要进行调整。（5）调整个性化开发程序，检查企业用ABAP开发的个性化程序，如果程序中限定了基金中心，这一部分也要进行相应的调整。
三、应用的效果及下一步计划
茂名分公司目前已将基金中心下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，基金中心由原来的12个增加到82个，成本费用控制的责任和压力也通过在线控制的方式传递到车间、部室、各中心，杜绝了下移前不同成本中心互相挤占对方预算的情况，改变了预算控制粗放的局面，实现ERP 系统与企业全面预算精细化管理的融合，使车间、部室的预算信息能够及时传递与共享，以及公司能够对精细化预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生。基金中心下移后，对提高企业管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。在应用的过程中也遇到了一些问题，例如跨年未能完结的一些业务处理。我们将继续完善此方案，同时给中石化兄弟企业提供可以借鉴的经验。下一步计划将ERP的预算控制与TBM（全面预算及生产经营监控）无缝衔接起来，提高预算指标的一致性，减少业务部门重复的工作量。
虽然很多企业已经意识到全面预算管理的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行，没有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通过ERP系统的预算控制功能，细化预算责任中心，实现全面预算精细化管理，为实现预算管理目标、提高经济效益提供了切实保障。
参 考 文 献
[1]成辑．精细化管理的关键[J]．中国财政．2009（15）
[2]吴体．石油企业精细管理的现实羁绊与路径选择[J]．内江科技．2010（2）
[3]李秀丽．浅析企业在ERP系统下的全面预算管理[J]．当代经济．2010（24）
[4]薛淑云．浅析ERP条件下的预算控制[J]．民营科技．2011（2）
[5]刘畅．基于ERP全面预算管理信息系统的探析[J]．中国注册会计师．2011（8）