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店主本人就要具有社群的能力，它是传统门店、电商生意再加社群的一个结合体，用老的思维是玩不转的。
不可复制的核心竞争力
一个品牌区别于其他品牌的一点，就是无法或难以复制的核心竞争力。
个人看法是，店铺不一定要做得很大，但是把自己产品做好很关键。因为只有“1”（产品）做好了，才有“2”“3”，甚至“10”。1没做好，你其他营销、推广等等做得再好，都等于0。
我们做茵曼，初语，生活在左也是这种思路，当时生活在左一年做到千万元级，2014年开始做的时候没有人看好，觉得那个时候天猫上顾客的消费习惯是200元左右价位，而我们卖的是300—1000元，怎么能卖好呢？
但是我们确实做到了店铺三项评分都在4.9分，我们的核心优势是无法复制的竞争力：
1.我们做的绣花是中国印花，面料很贵，很多是定制的颜色；
2.是工艺，我们真的是到贵州等地方建立合作基地，在哪里去加工。做品牌要明白，炒作和真正去做给顾客的感受是不一样的，我们成本很高，在工艺下面下足了功夫；
3.我们的产品或许不是每个人都能驾驭，喜欢的人会很喜欢，所以有极高的复购率。
连自己都打动不了，你很难打动顾客
第一，创业者一定要坚持自己的方向，连自己都打动不了，你很难打动顾客。
真心去认同自己品牌，喜欢自己品牌、产品，才能把品牌的态度和自己的态度传递给顾客，做品牌要从内到外。
第二，产品质量要不断提高。
整个互联网品牌里面，我们是第一家自己建造了实验室的。我们从摩擦值、pH值等各种测试都是模拟消费者的感受来做实验，不对自己产品不断进行改善，都不敢放到市场上去。
第三，不要盲目去变更想法。
原本做韩风的觉得艰难，就去做棉麻风；做棉麻风也觉得难，又跑去做OL风，这样很难成功，要坚定自己的品牌风格。服装品牌会根据创始人的特性而走，会随着创始人的年纪增大而受到影响，这是一种时代的特征。
2008年的时候，整个市场都是做18岁年轻人，那时就不少人担心茵曼的棉麻风会不会没有人买，我们都没敢告诉别人前期其实亏损了几百万元，但是我们把之前的老顾客留存下来了，并且复购率都做到比别人高，所以我们才有今天的发展。
在互联网时代，做一些小而美的事情，产品不一定在多，而在精，要让喜欢的人成为我们真正的铁杆粉丝，把一群喜欢的人紧紧抓住。
举个例子，如果哪一个品牌做“同志”的市场，可别小看这个领域的潜在能力。同性恋人群大多数高收入高学历，搞创意的艺术人才有很多，对工作的疯狂和极致的追求程度很高，大家有机会请到在这领域里有很高造诣的职员，是很大的荣幸。
这个市场很大，甚至可以把品牌做到全世界去。
茵曼为什么去线下？
1.在互联网高速发展的今天，全渠道已经步入融合的时代，不分线上线下。有一个服装品牌，在天猫真正发力是从2015年开始，他们家在全国有上千家门店，2015年冲进了类目TOP10，因为线下有根基，所以才能支持它在线上跑起来。
2.在品牌商面对消费者的时代，你要符合新的定价逻辑。这几年看到奢侈品走到线上，还有高倍率的传统品牌，想到互联网上分一块蛋糕。但因为要经过层层的代理，他们的高倍率定价在互联网上很难卖得动，离消费者（接受）的价位相差很远。
3.我当时在想，如果我们和传统品牌做的一样，还走原来单纯卖货的模式，肯定是死路一条（我们在线下做单店社群，经营粉丝经济）。
前两年，其实我们觉得很恐怖。线上的增长慢慢趋向于平稳，还有很多人在疯狂地砸广告。
线上线下本质上都是一样，做得好才能得到好的位置、资源。所以你们可以看到在广州、深圳以及二、三、四线城市都有我们的线下体验店。
我们茵曼旗舰店把一个顾客引过来之后，除了能买到女装，也能买到其他品类的产品，凡是这个生活圈的我们逐渐都会有，这样变成了一种生活方式，这样可以有效提高我们的UV价值。
另一个考量点是提高品牌价值。
我们多品类多店的布局策略，可以让品牌得到更全面的曝光、获得更多单品入口的顾客。截止到2016年，茵曼已经涵盖了鞋子、女装、包包、鞋子、童装、家居、内衣、家具，这么多品类连结起来，就是一个慢生活的生活圈。
我们还鼓励粉丝都可以去开店。原来的品牌方在线上和线下是相互博弈的，但是我们线下和线上的利益是共享的，完全同价同款，线上线下完全打通，我们采用的是零库存模式，而传统的零售模式是囤货的模式，所以我们的模式很“轻”，而且同款同价、利益共享，这是我们的优势点。
我们更多是一群年轻的粉丝店主。原来传统的店铺经营，只会销售卖货，是很难达到我们标准的。茵曼千城万店的模式具有很强的社群属性，店主本人就要具有社群的能力，它是传统门店、电商生意再加社群的一个结合体，用老的思维是玩不转的。
现在国际大牌都来网上捞金，而线下呢，别人都在关店你还去开店，这样能成功吗？租金还在涨的时候你租得起吗，但是当别人都租不起的时候，租金反而降下来了。
当线下没有人看好它的时候，你能想到一个新的模式和新的机会去尝试，你的生意可能会突围而出。以后线上线下是全部融合的，不能只顾其一。
不可复制的核心竞争力
一个品牌区别于其他品牌的一点，就是无法或难以复制的核心竞争力。
个人看法是，店铺不一定要做得很大，但是把自己产品做好很关键。因为只有“1”（产品）做好了，才有“2”“3”，甚至“10”。1没做好，你其他营销、推广等等做得再好，都等于0。
我们做茵曼，初语，生活在左也是这种思路，当时生活在左一年做到千万元级，2014年开始做的时候没有人看好，觉得那个时候天猫上顾客的消费习惯是200元左右价位，而我们卖的是300—1000元，怎么能卖好呢？
但是我们确实做到了店铺三项评分都在4.9分，我们的核心优势是无法复制的竞争力：
1.我们做的绣花是中国印花，面料很贵，很多是定制的颜色；
2.是工艺，我们真的是到贵州等地方建立合作基地，在哪里去加工。做品牌要明白，炒作和真正去做给顾客的感受是不一样的，我们成本很高，在工艺下面下足了功夫；
3.我们的产品或许不是每个人都能驾驭，喜欢的人会很喜欢，所以有极高的复购率。
连自己都打动不了，你很难打动顾客
第一，创业者一定要坚持自己的方向，连自己都打动不了，你很难打动顾客。
真心去认同自己品牌，喜欢自己品牌、产品，才能把品牌的态度和自己的态度传递给顾客，做品牌要从内到外。
第二，产品质量要不断提高。
整个互联网品牌里面，我们是第一家自己建造了实验室的。我们从摩擦值、pH值等各种测试都是模拟消费者的感受来做实验，不对自己产品不断进行改善，都不敢放到市场上去。
第三，不要盲目去变更想法。
原本做韩风的觉得艰难，就去做棉麻风；做棉麻风也觉得难，又跑去做OL风，这样很难成功，要坚定自己的品牌风格。服装品牌会根据创始人的特性而走，会随着创始人的年纪增大而受到影响，这是一种时代的特征。
2008年的时候，整个市场都是做18岁年轻人，那时就不少人担心茵曼的棉麻风会不会没有人买，我们都没敢告诉别人前期其实亏损了几百万元，但是我们把之前的老顾客留存下来了，并且复购率都做到比别人高，所以我们才有今天的发展。
在互联网时代，做一些小而美的事情，产品不一定在多，而在精，要让喜欢的人成为我们真正的铁杆粉丝，把一群喜欢的人紧紧抓住。
举个例子，如果哪一个品牌做“同志”的市场，可别小看这个领域的潜在能力。同性恋人群大多数高收入高学历，搞创意的艺术人才有很多，对工作的疯狂和极致的追求程度很高，大家有机会请到在这领域里有很高造诣的职员，是很大的荣幸。
这个市场很大，甚至可以把品牌做到全世界去。
茵曼为什么去线下？
1.在互联网高速发展的今天，全渠道已经步入融合的时代，不分线上线下。有一个服装品牌，在天猫真正发力是从2015年开始，他们家在全国有上千家门店，2015年冲进了类目TOP10，因为线下有根基，所以才能支持它在线上跑起来。
2.在品牌商面对消费者的时代，你要符合新的定价逻辑。这几年看到奢侈品走到线上，还有高倍率的传统品牌，想到互联网上分一块蛋糕。但因为要经过层层的代理，他们的高倍率定价在互联网上很难卖得动，离消费者（接受）的价位相差很远。
3.我当时在想，如果我们和传统品牌做的一样，还走原来单纯卖货的模式，肯定是死路一条（我们在线下做单店社群，经营粉丝经济）。
前两年，其实我们觉得很恐怖。线上的增长慢慢趋向于平稳，还有很多人在疯狂地砸广告。
线上线下本质上都是一样，做得好才能得到好的位置、资源。所以你们可以看到在广州、深圳以及二、三、四线城市都有我们的线下体验店。
我们茵曼旗舰店把一个顾客引过来之后，除了能买到女装，也能买到其他品类的产品，凡是这个生活圈的我们逐渐都会有，这样变成了一种生活方式，这样可以有效提高我们的UV价值。
另一个考量点是提高品牌价值。
我们多品类多店的布局策略，可以让品牌得到更全面的曝光、获得更多单品入口的顾客。截止到2016年，茵曼已经涵盖了鞋子、女装、包包、鞋子、童装、家居、内衣、家具，这么多品类连结起来，就是一个慢生活的生活圈。
我们还鼓励粉丝都可以去开店。原来的品牌方在线上和线下是相互博弈的，但是我们线下和线上的利益是共享的，完全同价同款，线上线下完全打通，我们采用的是零库存模式，而传统的零售模式是囤货的模式，所以我们的模式很“轻”，而且同款同价、利益共享，这是我们的优势点。
我们更多是一群年轻的粉丝店主。原来传统的店铺经营，只会销售卖货，是很难达到我们标准的。茵曼千城万店的模式具有很强的社群属性，店主本人就要具有社群的能力，它是传统门店、电商生意再加社群的一个结合体，用老的思维是玩不转的。
现在国际大牌都来网上捞金，而线下呢，别人都在关店你还去开店，这样能成功吗？租金还在涨的时候你租得起吗，但是当别人都租不起的时候，租金反而降下来了。
当线下没有人看好它的时候，你能想到一个新的模式和新的机会去尝试，你的生意可能会突围而出。以后线上线下是全部融合的，不能只顾其一。