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“好的习惯会成为一生的资本，坏的习惯会成为一生的负债。”
自我驱动、长远眼光、把握关键、律己成全、感同身受、整合效应、总结提升、理想牵引，本文将从这八个方面，阐述作为店长应如何培养自己良好的职业习惯……
第一个习惯：自我驱动
要做一个自我驱动的人并不容易，在我所接触过的从事零售行业的人中，80％以上的人都是受他人驱动的。他们没有自己的职业发展目标，也没有年度、季度、月度、每周、每日的目标。也许他们中的一些人在生活上有着自己的追求，但是在工作上，他们仅仅把上班当做维持生计的手段，每天上班的第一愿望就是盼望尽早下班，他们渴望“钱多、事少、人轻松”的岗位和状态。这样的人是很难在零售业生存的，更别谈有什么发展和取得多大的成就了。
受人驱动的人，最大的特征就是不主动思考问题，不主动探索问题的解决方案，不主动与上下沟通寻求解决问题的路径，不主动承担责任。他们凡事能推就推，能不做就不做，能少做就少做，能推脱责任就推脱责任，一切听从上级指令、唯上是从。这些人的工作潜能充其量也就发挥个20％～30％，对于人生资源来说是很大的浪费。
而那些自我驱动的人，有着强烈的使命感和责任感，他们以企业的未来发展为己任，明白自己做什么对企业有利，也明白自己能够做什么、不能够做什么，他们心里对于自己每年、每季、每月、每周、每日应该做什么都是有谱的。虽然他们也必须听从上级的指令，但是他们不是机械地解读上级的指令，而是创造性地执行上级的指令，求得一个合理的结果。他们就像围着太阳转的地球一样，除了公转之外还有自转，这些人的潜能是能够得到最大限度的发挥的，而且一般也能够取得很不错的业绩。
在日常工作中，要寻找到完全自我驱动或完全受人驱动的人都是非常困难的，绝大部分人都是在这两个端点之间的某个位置，或者主动多于被动，或者被动多于主动。而我们所要做的，也就是让管理人员的主动色彩更浓一些，这样员工身上的潜能也就能够得到更大限度的发挥，企业要实现更高的业绩也才有保障，毕竟事都是由人来做的。
拿破仑曾经说过，“不想当元帅的士兵不是好士兵”，有人就理解成一个人应该像《红与黑》中的于连那样去钻营，想着怎样往上爬，其实这是对拿破仑这句话的错误解读。拿破仑这句话的本意是，只有站在元帅的高度来思考如何做才能够成为一名最优秀的士兵，然后按照最优秀士兵的标准严格要求自己。这样的士兵才是真正的好士兵。这句话与中国的儒家思想“内圣外王”的修身理念是吻合的。
作为店长，我们应该思考：站在公司总经理的高度看，优秀店长的标准是什么，我如何成为公司的优秀店长，我如何成为行业内的金牌店长。只有以这样的长远目标来导引自己每日的行动，我们才可能内生出真正的自我驱动。
第二个习惯：长远眼光
这里所说的长远眼光，并不单纯指我们要想得远一点。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，这句《孙子兵法》的纲领性的论点常常浮现在我的脑海，也是对长远眼光的最好的注解。
那么，作为一名店长。怎样做才能够保证自己拥有长远的眼光呢?
一要对自己的职业生涯有一个长远的考虑，确定一个自己眼下看起来非常不容易达到的目标(这样才能够把自己的潜能最大限度地激发出来)，然后在这个长达三四十年的目标之下要有10年、5年、3年、1年、1个季度、1个月、1周、1天的目标的逐层分解。一定要让自己每天的目标与自己的终生目标联系起来，这样才能够保证自己的生命资源得到最大限度的利用，为社会创造最大的价值。也只有这样，才能指望社会在荣誉、地位、财富方面给予你足够的回报。
二要不断修正自己的目标。这可能是令很多人感到迷惑的，其实这就好比你要从上海去北京，“上海一南京一蚌埠”可能是最佳的路径，但是如果到了南京，发现此路不通，那你是重新设置目标，掉头往广州跑呢，还是选择经由“芜湖—合肥—蚌埠—北京”这个方向，或者由“芜湖—铜陵—九江—北京”这个方向往北走?很显然，死守“南京一蚌埠”这条发展路径，你可能会发现自己一辈子也到不了北京；而掉头往广州走，如果去广州的路上发生同样的状况，再掉头往北京，这样来回折腾，你很可能会发现自己一辈子下来还是在南京附近徘徊，哪儿也去不了；如果不迷失“北京”这个大方向，又充分把握环境的变化，根据实际情况理性地进行调整，比如选择“芜湖—合肥—蚌埠—北京”、“芜湖—铜陵—九江—北京”或者其他路径，你会发现不久之后，你已经踏入北京，实现了最终目标。
三要把做人与做事很好地结合起来，而且做人一定要领先于做事(中国古话：人生在世，七分做人三分做事)。就店长工作来说，就是一定要关注自己团队的成长，通过团队的力量来实现自己所追求的卓越经营目标。这样才能够保证自己既不至于像诸葛先生那样事必躬亲、过早地“鞠躬尽瘁”，也不至于进入诸葛先生的人生误区——最终蜀中无大将，廖化做先锋，葬送了蜀国的前途。2009年11月在南京举办的全国连锁经营年度会议上，沃尔玛重庆区总裁杨国伟先生的“赢在团队”的精彩发言，可以说对此作了精彩的注解。
四是我们每天、每周、每月做计划的时候，都要好好地想一想，这与我的人生长远计划吻合吗?它是完全无益，还是部分有益，抑或是很有意义?只有每天都把砖累积在自己的人生大厦上面，才能保证自己最终的人生大厦建得足够高大完美。这与围棋中的布局也有几分相似，只要心中念着全局，就能让每一个棋子发挥其最大的价值。
第三个习惯：把握关键
在中国共产党的发展史上，有两篇非常重要的论著：《实践论》和《矛盾论》。在《矛盾论》中，毛主席指出：决定事物发展方向和性质的是其诸多影响因素中的主要矛盾，而决定某一矛盾的性质和变化趋势的是矛盾的主要方面，所以，把握住主要矛盾和矛盾的主要方面，就可以有效地影响甚至左右事物的发展方向和进程。这是对“把握关键”的重要性的最佳注释。
那么，作为店长，我们如何做才能够让自己把握住“关键”呢?
首先，我们要站在自己一生的总体职业发展规划的角度，来思考在每一个阶段需要做的最关键的事情有哪些，如何把这些事情与企业发展对自己的要求有机地结合。也就是说，我们要思考：我应该做什么、怎样做才能够为自己将来的发展打下最扎实的基础。
其次，站在企业总体发展的高度，来思考本门店目前最需要解决的问题是什么、哪些是影响本门店发展的最关键因素。作为店长，自己在5年内、3年内、1年内、1个季度内、1个月内、1周内应该做哪些事情，才能够保证本门店能够实现持续性的销售增长，门店的竞争力能够得到持续性的提升。
再次，在每天处理日常事务时，确保自己能够有效地把握关键的任务和关键的工作，做好自己的时间管理，确保自己和部属的最重要的资源——时间，能够得到最大价值的发挥。
无论是我过去在管理我的数百名店长，还是我后来陆续接触的三四百名店长学员，我都很少发现在以上三个方面做得很出色的。如果一个店长能够同时在以上三方面都做得很出色的话，我敢预言，10～20年以后他一定会是一位出色的总经理或总监。
那么，如何在每一天以及每周、每月、每年都能够很好地把握自己的工作效率呢?可以应用“四象限时间管理法”。
“四象限时间管理法”是一种很好的管理自己的时间的方法。我们根据所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：第一象限为重要而紧急，第二象限为重要而不紧急，第三象限为紧急而不重要，第四象限为既不紧急也不重要。
对于四个象限工作的合理安排是：重要而紧急的事情花费20％～30％的时间，确保每天的“救火工作”富有成效；重要而不紧急的事情花费40％～50％的时间，这是每天工作的重点；紧急而不重要的事情花费20％左右的时间，以最快速度将这些事情处理掉；既不紧急也不重要的事情最多花5％的时间，主要是授权下属处理，了解处理结果。(编辑／张本科)
自我驱动、长远眼光、把握关键、律己成全、感同身受、整合效应、总结提升、理想牵引，本文将从这八个方面，阐述作为店长应如何培养自己良好的职业习惯……
第一个习惯：自我驱动
要做一个自我驱动的人并不容易，在我所接触过的从事零售行业的人中，80％以上的人都是受他人驱动的。他们没有自己的职业发展目标，也没有年度、季度、月度、每周、每日的目标。也许他们中的一些人在生活上有着自己的追求，但是在工作上，他们仅仅把上班当做维持生计的手段，每天上班的第一愿望就是盼望尽早下班，他们渴望“钱多、事少、人轻松”的岗位和状态。这样的人是很难在零售业生存的，更别谈有什么发展和取得多大的成就了。
受人驱动的人，最大的特征就是不主动思考问题，不主动探索问题的解决方案，不主动与上下沟通寻求解决问题的路径，不主动承担责任。他们凡事能推就推，能不做就不做，能少做就少做，能推脱责任就推脱责任，一切听从上级指令、唯上是从。这些人的工作潜能充其量也就发挥个20％～30％，对于人生资源来说是很大的浪费。
而那些自我驱动的人，有着强烈的使命感和责任感，他们以企业的未来发展为己任，明白自己做什么对企业有利，也明白自己能够做什么、不能够做什么，他们心里对于自己每年、每季、每月、每周、每日应该做什么都是有谱的。虽然他们也必须听从上级的指令，但是他们不是机械地解读上级的指令，而是创造性地执行上级的指令，求得一个合理的结果。他们就像围着太阳转的地球一样，除了公转之外还有自转，这些人的潜能是能够得到最大限度的发挥的，而且一般也能够取得很不错的业绩。
在日常工作中，要寻找到完全自我驱动或完全受人驱动的人都是非常困难的，绝大部分人都是在这两个端点之间的某个位置，或者主动多于被动，或者被动多于主动。而我们所要做的，也就是让管理人员的主动色彩更浓一些，这样员工身上的潜能也就能够得到更大限度的发挥，企业要实现更高的业绩也才有保障，毕竟事都是由人来做的。
拿破仑曾经说过，“不想当元帅的士兵不是好士兵”，有人就理解成一个人应该像《红与黑》中的于连那样去钻营，想着怎样往上爬，其实这是对拿破仑这句话的错误解读。拿破仑这句话的本意是，只有站在元帅的高度来思考如何做才能够成为一名最优秀的士兵，然后按照最优秀士兵的标准严格要求自己。这样的士兵才是真正的好士兵。这句话与中国的儒家思想“内圣外王”的修身理念是吻合的。
作为店长，我们应该思考：站在公司总经理的高度看，优秀店长的标准是什么，我如何成为公司的优秀店长，我如何成为行业内的金牌店长。只有以这样的长远目标来导引自己每日的行动，我们才可能内生出真正的自我驱动。
第二个习惯：长远眼光
这里所说的长远眼光，并不单纯指我们要想得远一点。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”，这句《孙子兵法》的纲领性的论点常常浮现在我的脑海，也是对长远眼光的最好的注解。
那么，作为一名店长。怎样做才能够保证自己拥有长远的眼光呢?
一要对自己的职业生涯有一个长远的考虑，确定一个自己眼下看起来非常不容易达到的目标(这样才能够把自己的潜能最大限度地激发出来)，然后在这个长达三四十年的目标之下要有10年、5年、3年、1年、1个季度、1个月、1周、1天的目标的逐层分解。一定要让自己每天的目标与自己的终生目标联系起来，这样才能够保证自己的生命资源得到最大限度的利用，为社会创造最大的价值。也只有这样，才能指望社会在荣誉、地位、财富方面给予你足够的回报。
二要不断修正自己的目标。这可能是令很多人感到迷惑的，其实这就好比你要从上海去北京，“上海一南京一蚌埠”可能是最佳的路径，但是如果到了南京，发现此路不通，那你是重新设置目标，掉头往广州跑呢，还是选择经由“芜湖—合肥—蚌埠—北京”这个方向，或者由“芜湖—铜陵—九江—北京”这个方向往北走?很显然，死守“南京一蚌埠”这条发展路径，你可能会发现自己一辈子也到不了北京；而掉头往广州走，如果去广州的路上发生同样的状况，再掉头往北京，这样来回折腾，你很可能会发现自己一辈子下来还是在南京附近徘徊，哪儿也去不了；如果不迷失“北京”这个大方向，又充分把握环境的变化，根据实际情况理性地进行调整，比如选择“芜湖—合肥—蚌埠—北京”、“芜湖—铜陵—九江—北京”或者其他路径，你会发现不久之后，你已经踏入北京，实现了最终目标。
三要把做人与做事很好地结合起来，而且做人一定要领先于做事(中国古话：人生在世，七分做人三分做事)。就店长工作来说，就是一定要关注自己团队的成长，通过团队的力量来实现自己所追求的卓越经营目标。这样才能够保证自己既不至于像诸葛先生那样事必躬亲、过早地“鞠躬尽瘁”，也不至于进入诸葛先生的人生误区——最终蜀中无大将，廖化做先锋，葬送了蜀国的前途。2009年11月在南京举办的全国连锁经营年度会议上，沃尔玛重庆区总裁杨国伟先生的“赢在团队”的精彩发言，可以说对此作了精彩的注解。
四是我们每天、每周、每月做计划的时候，都要好好地想一想，这与我的人生长远计划吻合吗?它是完全无益，还是部分有益，抑或是很有意义?只有每天都把砖累积在自己的人生大厦上面，才能保证自己最终的人生大厦建得足够高大完美。这与围棋中的布局也有几分相似，只要心中念着全局，就能让每一个棋子发挥其最大的价值。
第三个习惯：把握关键
在中国共产党的发展史上，有两篇非常重要的论著：《实践论》和《矛盾论》。在《矛盾论》中，毛主席指出：决定事物发展方向和性质的是其诸多影响因素中的主要矛盾，而决定某一矛盾的性质和变化趋势的是矛盾的主要方面，所以，把握住主要矛盾和矛盾的主要方面，就可以有效地影响甚至左右事物的发展方向和进程。这是对“把握关键”的重要性的最佳注释。
那么，作为店长，我们如何做才能够让自己把握住“关键”呢?
首先，我们要站在自己一生的总体职业发展规划的角度，来思考在每一个阶段需要做的最关键的事情有哪些，如何把这些事情与企业发展对自己的要求有机地结合。也就是说，我们要思考：我应该做什么、怎样做才能够为自己将来的发展打下最扎实的基础。
其次，站在企业总体发展的高度，来思考本门店目前最需要解决的问题是什么、哪些是影响本门店发展的最关键因素。作为店长，自己在5年内、3年内、1年内、1个季度内、1个月内、1周内应该做哪些事情，才能够保证本门店能够实现持续性的销售增长，门店的竞争力能够得到持续性的提升。
再次，在每天处理日常事务时，确保自己能够有效地把握关键的任务和关键的工作，做好自己的时间管理，确保自己和部属的最重要的资源——时间，能够得到最大价值的发挥。
无论是我过去在管理我的数百名店长，还是我后来陆续接触的三四百名店长学员，我都很少发现在以上三个方面做得很出色的。如果一个店长能够同时在以上三方面都做得很出色的话，我敢预言，10～20年以后他一定会是一位出色的总经理或总监。
那么，如何在每一天以及每周、每月、每年都能够很好地把握自己的工作效率呢?可以应用“四象限时间管理法”。
“四象限时间管理法”是一种很好的管理自己的时间的方法。我们根据所做事情的重要性程度将事情分为重要与不重要两类，同时根据事情的紧急程度把事情分为紧急与不紧急两类，这样就可以构成四个象限：第一象限为重要而紧急，第二象限为重要而不紧急，第三象限为紧急而不重要，第四象限为既不紧急也不重要。
对于四个象限工作的合理安排是：重要而紧急的事情花费20％～30％的时间，确保每天的“救火工作”富有成效；重要而不紧急的事情花费40％～50％的时间，这是每天工作的重点；紧急而不重要的事情花费20％左右的时间，以最快速度将这些事情处理掉；既不紧急也不重要的事情最多花5％的时间，主要是授权下属处理，了解处理结果。(编辑／张本科)