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【摘要】组织内的员工在纵向和横向上都可以分为人数、人才和人物,三者构成的复杂层级和结构关系使得一视同仁的西方绩效考核制度难以取得效果。企业提高绩效的关键是要有区别地对待三类人员,分别制定不同的政策。
【关键词】人数 人才 人物 绩效
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
随着西方人力资源管理理论在我国的推广,现在越来越多的企业推行员工绩效考核,但是绩效考核的效果却不尽如人意,2004年国务院相关部门的调查报告显示,在1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业认为效果一般,只有1.7%(18家企业)认为效果很好;而据我们2009年的调查,实行绩效考核的企业约有80%认为失败,只有5%左右的企业在绩效考核的过程中得到了利益,其他企业则是在绩效考核中苦苦挣扎。也就是说,许多实施绩效考核的企业并没有看到预期的效果,甚至起到的效果是负面的:员工反感,管理者敷衍,领导者困惑。
对于绩效考核为什么会失败,许多学者从绩效考核的过程、方法和细节上寻找原因,我们在调查中却有不同的感受,对此本文就其中的一个方面进行探讨。
1 人才、人数与人物
人数的概念重在强调“数”,比如,抬一个办公桌需要四个人却只有三个人时,我们就会说“人数不够”,“谁来凑个数?”等,这时我们是指只要是正常的人都能完成这种事情。这里有一个隐含条件,人数不需要复杂培训和特殊要求,其当前的技能就能完成当前的工作,并且能完成这类工作的人很多,不必在乎是谁干,只要有人干就行了(也许效果稍差);如果人数不够,有些工作就不能完成。
人数在任何一个群体里都占大多数。在性格方面,他们除了偶尔的幻想(和牢骚),多数时候安于(满足于)当前岗位的现状,主要关心个人利益的得失,被动或主动地响应组织的政策。在能力方面,其能力可以完成当前的工作,但缺乏更高层次、更复杂工作所需要的能力,或者要具备那样的能力所需付出的努力代价是这些人所不愿意的。在人际关系方面,他们已被组织(正式的和非正式的)环境所同化,有相当稳定的交际范围和关注的话题。
人才则是指需要经过相对复杂的培训,具备一定专业技能的人,他们也能充当人数的角色,但是能够更轻松、更高效地完成相关的工作。
人才在一个群体里往往只是少部分。在性格方面,他们有自己的价值信仰,不满足于自己当前的现状,仍然有追求和梦想,不但关心个人利益的得失,有时还比较关注群体甚至社会整体的利益,会主动响应组织的政策。在能力方面,人才能够轻松完成当前的工作,相对于人数他们的工作更有效率、更有创造性,甚至有一些异想天开的做法;他们不但对现有的工作倾注精力和热情,不断改进工作方法,而且会主动学习,继续提高自己的工作能力。在人际关系方面,他们为了保持自己的个性与心态,通常与周围人保持一定的距离(至少是心理距离),能与自己志趣相近的人维持一个相对较小的圈子。
人物则是指一个组织群体里少有的,被大家所共知的、有一定影响力的个人。当我们说“某某是个人物”时,就隐含了一定程度上对该人的认可和尊敬。
人物在一个群体里往往只是极少数,多数时候只有一个。在性格方面,他具有很强的亲和力和感染力,安于当前的环境,缺乏升迁的动机和欲望;他关心成员的福利、情感、需求,圈子内的人际关系,以及与该团体生存、发展和其它利益相关的组织政策、社会变化等等。在能力方面,人物的工作能力不一定是一流的(往往不是一流的),但影响力和号召力却很强,能够在一定程度上影响组织的工作方式和效率。在人际关系方面,人物不一定是组织的正式权利中心,却是该层组织或部门的非正式组织的权利中心。
2 企业中三者的关系
当人们提到人数、人才和人物这三个词时,往往以为人数就是企业或组织中的基层员工,而人才就是组织中的中层人士,人物是组织中的高层人士,但是这种传统的理解是非常偏面的。事实上,在一个大型组织(特别是企业里)存在着很多行政层级,不同的层级总会有不同的工作方式和生活习惯,从而形成不同的圈子,而在这些不同的圈子里都有其相应的人数、人才和人物(如图1所示)。
从动态过程看,高一层级的人员往往是由低一层级的人才类员工升级而来,(不排除少数人是以特殊原因或手段实现的,但是从开始就是以该层次人数的特征而出现的,该类人不在本文讨论之列)但是原来层级的人才进入更高层级以后,仍然会分化成三类。这是由于每个人的价值观念、知识结构、学习能力、生活追求和年龄心态等方面的差异而造成的。比如有人倾向于对权利的追求,有人倾向于对利益的追求,也有人倾向于社会感情的追求,还有人倾向于个体生活的完善。
为什么说,中层和高层级里仍然充斥着大量人数呢?因为这些人所干的工作换作这个层级内的其他任何人也都能完成;换句话说,对这个层级的其他人来说他们所从事的工作并没有什么技术含量(尽管在低层次的人看来有技术要求,但是具备升级到这个层次的人都很容易练就这些能力),只是组织有一些这样的工作需要人来做,缺了这些人,工作就不能完成。同时在性格心态方面,处于中层和高层的人数和基层的人数也基本一样,他们勉强能完成当前的工作,没有了晋升的机会,在层级内的重要性已经降低到了“数”(符号)的程度;这些人,一般会通过与周围人的交往来显示自己的价值
人才是组织各个层级的中坚力量,企业需要他们去解决遇到的新问题和比较困难的问题,以及提供创新的思想,从而表现出企业之间的差异。正常情况下,他们不会安于现状,如果对组织状况(环境、发展、政策等)比较满意,则会寻求组织内的晋升;如果比较不满意,则可能会寻求新的出路;如果心态介于两者之间(无所谓态度),则可能向人物或人数的方向演化。
至于人物,尽管在一个组织中只有一个最耀眼的领军人物,但是在组织的各个层级,也都有自己的人物,他们以小团体和非正式组织的形式存在着。这些人物往往是该层级人数(大众)的核心和代表,对升迁已经没有多大兴趣,维护当前圈子所带来的愉悦(来自社交、人际、尊敬、成就感等)往往大于升职和工作本身。他们也许是组织领导看不上眼的小人物,但是他们热衷于构建一个又一个非正式组织(圈子和小团体),始终以影响周围人的方式在影响着组织的运转。
彼得原理指出“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,该原理揭示了一个大型组织在长期发展以后,居于各层领导位置的人大部分已经不能胜任其当前的工作(只能勉强完成工作);换句话说,彼得原理从另一个方面证实了在企业中高层级中,多数人属于“人数”类别。也就是说,作为组织层级的管理者,他们大部分在扮演人数的角色。
这些组织正式的管理者往往关心个人的职位、前途,进而与之相关的上级的要求、部门的绩效、下属的服从等等,他们习惯于下属那些人数的做法,同时会敌视和打击削弱了其权威和领导力的人物式下属。这些管理者往往也不重视下属中的人才(除非管理者本人也是更高层级的人才),因为下属人才若得到重用提拔时,首先会威胁到管理者本人的职位和前途;而人才平时与人数和人物都有一定的距离,在受到压抑时,通常得不到其他人的支持(尽管会有同情),最后往往是一走了之。
3 三者关系对绩效管理的启示
在上面的分析中,我们用人数、人才和人物三个词揭示了企业组织中人员层级和结构关系。在这种结构关系下,西方的绩效考核制度很难发挥作用,因为绩效考核以大众的平均水平为基准,强调个体的贡献,这必然不能反映人物和人才的个性特点和特殊贡献,会引起他们的不满;同时绩效考核往往是相互比较,优差排序,这又与“人物”构建的圈子文化(“和为贵”的家族文化的延续)相冲突。这样绩效考核不但没有激发积极性,而且使得人人相斗,影响了组织的团结和稳定。
作为企业的管理者,要想提高组织绩效,一定要针对三者采取不同的管理方式,进行有区别的对待。首先要保证组织内有足够多的人才,这是提升组织竞争力的前提。要做到这一点,需要关键管理岗位的主管一定具有该层级“人才”的特性,这才能保证他们会引进和重用更多的人才;同时组织要采取有效的激励因素,来引导人才为组织做出贡献。其次,充分重视组织(部门)内人物对组织的影响。如果居于领导岗位的管理者不具有人才类的特性,那么至少也应该挑选具有“人物”特性的人来做主管,以便增加该部门的凝聚力,减少因管理者与下属人物冲突而造成的不必要的内耗损失,以及减少非领导性“人物”出现的可能。最后,要尽量发挥“人数”的数量优势和团队精神,通过制订合理的工作定额和标准要求来约束他们,构建完善的保健因素来降低他们可能的不满。总之,要把组织内的人力资源以其特性转变为企业的人力资产,使得人尽其才,才能真正提高企业整体的绩效和发展能力。
参考文献
[1] 张志红.绩效管理本土化问题研究[J].山东社会科学,2009(8):102-104.
[2] 彼得(Peter L.J.)(美).彼得原理[M].北京:机械工业出版社,2007:83-92.
[3] 德斯靳.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007:518-627.
[4] 龙立荣,毛忞歆.绩效考核执行力的实证研究[J].商业经济与管理,2007:190(8)32-35.
【关键词】人数 人才 人物 绩效
【中图分类号】C962 【文献标识码】A 【文章编号】1673-8209(2010)07-0-02
随着西方人力资源管理理论在我国的推广,现在越来越多的企业推行员工绩效考核,但是绩效考核的效果却不尽如人意,2004年国务院相关部门的调查报告显示,在1044家实施人员绩效考核的企业中,59.1%的企业认为效果一般,只有1.7%(18家企业)认为效果很好;而据我们2009年的调查,实行绩效考核的企业约有80%认为失败,只有5%左右的企业在绩效考核的过程中得到了利益,其他企业则是在绩效考核中苦苦挣扎。也就是说,许多实施绩效考核的企业并没有看到预期的效果,甚至起到的效果是负面的:员工反感,管理者敷衍,领导者困惑。
对于绩效考核为什么会失败,许多学者从绩效考核的过程、方法和细节上寻找原因,我们在调查中却有不同的感受,对此本文就其中的一个方面进行探讨。
1 人才、人数与人物
人数的概念重在强调“数”,比如,抬一个办公桌需要四个人却只有三个人时,我们就会说“人数不够”,“谁来凑个数?”等,这时我们是指只要是正常的人都能完成这种事情。这里有一个隐含条件,人数不需要复杂培训和特殊要求,其当前的技能就能完成当前的工作,并且能完成这类工作的人很多,不必在乎是谁干,只要有人干就行了(也许效果稍差);如果人数不够,有些工作就不能完成。
人数在任何一个群体里都占大多数。在性格方面,他们除了偶尔的幻想(和牢骚),多数时候安于(满足于)当前岗位的现状,主要关心个人利益的得失,被动或主动地响应组织的政策。在能力方面,其能力可以完成当前的工作,但缺乏更高层次、更复杂工作所需要的能力,或者要具备那样的能力所需付出的努力代价是这些人所不愿意的。在人际关系方面,他们已被组织(正式的和非正式的)环境所同化,有相当稳定的交际范围和关注的话题。
人才则是指需要经过相对复杂的培训,具备一定专业技能的人,他们也能充当人数的角色,但是能够更轻松、更高效地完成相关的工作。
人才在一个群体里往往只是少部分。在性格方面,他们有自己的价值信仰,不满足于自己当前的现状,仍然有追求和梦想,不但关心个人利益的得失,有时还比较关注群体甚至社会整体的利益,会主动响应组织的政策。在能力方面,人才能够轻松完成当前的工作,相对于人数他们的工作更有效率、更有创造性,甚至有一些异想天开的做法;他们不但对现有的工作倾注精力和热情,不断改进工作方法,而且会主动学习,继续提高自己的工作能力。在人际关系方面,他们为了保持自己的个性与心态,通常与周围人保持一定的距离(至少是心理距离),能与自己志趣相近的人维持一个相对较小的圈子。
人物则是指一个组织群体里少有的,被大家所共知的、有一定影响力的个人。当我们说“某某是个人物”时,就隐含了一定程度上对该人的认可和尊敬。
人物在一个群体里往往只是极少数,多数时候只有一个。在性格方面,他具有很强的亲和力和感染力,安于当前的环境,缺乏升迁的动机和欲望;他关心成员的福利、情感、需求,圈子内的人际关系,以及与该团体生存、发展和其它利益相关的组织政策、社会变化等等。在能力方面,人物的工作能力不一定是一流的(往往不是一流的),但影响力和号召力却很强,能够在一定程度上影响组织的工作方式和效率。在人际关系方面,人物不一定是组织的正式权利中心,却是该层组织或部门的非正式组织的权利中心。
2 企业中三者的关系
当人们提到人数、人才和人物这三个词时,往往以为人数就是企业或组织中的基层员工,而人才就是组织中的中层人士,人物是组织中的高层人士,但是这种传统的理解是非常偏面的。事实上,在一个大型组织(特别是企业里)存在着很多行政层级,不同的层级总会有不同的工作方式和生活习惯,从而形成不同的圈子,而在这些不同的圈子里都有其相应的人数、人才和人物(如图1所示)。
从动态过程看,高一层级的人员往往是由低一层级的人才类员工升级而来,(不排除少数人是以特殊原因或手段实现的,但是从开始就是以该层次人数的特征而出现的,该类人不在本文讨论之列)但是原来层级的人才进入更高层级以后,仍然会分化成三类。这是由于每个人的价值观念、知识结构、学习能力、生活追求和年龄心态等方面的差异而造成的。比如有人倾向于对权利的追求,有人倾向于对利益的追求,也有人倾向于社会感情的追求,还有人倾向于个体生活的完善。
为什么说,中层和高层级里仍然充斥着大量人数呢?因为这些人所干的工作换作这个层级内的其他任何人也都能完成;换句话说,对这个层级的其他人来说他们所从事的工作并没有什么技术含量(尽管在低层次的人看来有技术要求,但是具备升级到这个层次的人都很容易练就这些能力),只是组织有一些这样的工作需要人来做,缺了这些人,工作就不能完成。同时在性格心态方面,处于中层和高层的人数和基层的人数也基本一样,他们勉强能完成当前的工作,没有了晋升的机会,在层级内的重要性已经降低到了“数”(符号)的程度;这些人,一般会通过与周围人的交往来显示自己的价值
人才是组织各个层级的中坚力量,企业需要他们去解决遇到的新问题和比较困难的问题,以及提供创新的思想,从而表现出企业之间的差异。正常情况下,他们不会安于现状,如果对组织状况(环境、发展、政策等)比较满意,则会寻求组织内的晋升;如果比较不满意,则可能会寻求新的出路;如果心态介于两者之间(无所谓态度),则可能向人物或人数的方向演化。
至于人物,尽管在一个组织中只有一个最耀眼的领军人物,但是在组织的各个层级,也都有自己的人物,他们以小团体和非正式组织的形式存在着。这些人物往往是该层级人数(大众)的核心和代表,对升迁已经没有多大兴趣,维护当前圈子所带来的愉悦(来自社交、人际、尊敬、成就感等)往往大于升职和工作本身。他们也许是组织领导看不上眼的小人物,但是他们热衷于构建一个又一个非正式组织(圈子和小团体),始终以影响周围人的方式在影响着组织的运转。
彼得原理指出“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”,该原理揭示了一个大型组织在长期发展以后,居于各层领导位置的人大部分已经不能胜任其当前的工作(只能勉强完成工作);换句话说,彼得原理从另一个方面证实了在企业中高层级中,多数人属于“人数”类别。也就是说,作为组织层级的管理者,他们大部分在扮演人数的角色。
这些组织正式的管理者往往关心个人的职位、前途,进而与之相关的上级的要求、部门的绩效、下属的服从等等,他们习惯于下属那些人数的做法,同时会敌视和打击削弱了其权威和领导力的人物式下属。这些管理者往往也不重视下属中的人才(除非管理者本人也是更高层级的人才),因为下属人才若得到重用提拔时,首先会威胁到管理者本人的职位和前途;而人才平时与人数和人物都有一定的距离,在受到压抑时,通常得不到其他人的支持(尽管会有同情),最后往往是一走了之。
3 三者关系对绩效管理的启示
在上面的分析中,我们用人数、人才和人物三个词揭示了企业组织中人员层级和结构关系。在这种结构关系下,西方的绩效考核制度很难发挥作用,因为绩效考核以大众的平均水平为基准,强调个体的贡献,这必然不能反映人物和人才的个性特点和特殊贡献,会引起他们的不满;同时绩效考核往往是相互比较,优差排序,这又与“人物”构建的圈子文化(“和为贵”的家族文化的延续)相冲突。这样绩效考核不但没有激发积极性,而且使得人人相斗,影响了组织的团结和稳定。
作为企业的管理者,要想提高组织绩效,一定要针对三者采取不同的管理方式,进行有区别的对待。首先要保证组织内有足够多的人才,这是提升组织竞争力的前提。要做到这一点,需要关键管理岗位的主管一定具有该层级“人才”的特性,这才能保证他们会引进和重用更多的人才;同时组织要采取有效的激励因素,来引导人才为组织做出贡献。其次,充分重视组织(部门)内人物对组织的影响。如果居于领导岗位的管理者不具有人才类的特性,那么至少也应该挑选具有“人物”特性的人来做主管,以便增加该部门的凝聚力,减少因管理者与下属人物冲突而造成的不必要的内耗损失,以及减少非领导性“人物”出现的可能。最后,要尽量发挥“人数”的数量优势和团队精神,通过制订合理的工作定额和标准要求来约束他们,构建完善的保健因素来降低他们可能的不满。总之,要把组织内的人力资源以其特性转变为企业的人力资产,使得人尽其才,才能真正提高企业整体的绩效和发展能力。
参考文献
[1] 张志红.绩效管理本土化问题研究[J].山东社会科学,2009(8):102-104.
[2] 彼得(Peter L.J.)(美).彼得原理[M].北京:机械工业出版社,2007:83-92.
[3] 德斯靳.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007:518-627.
[4] 龙立荣,毛忞歆.绩效考核执行力的实证研究[J].商业经济与管理,2007:190(8)32-35.