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【编者按】 David Norton和Robert S. Kaplan是平衡记分卡这一概念的合作者。他也是美国波士顿Balanced Scorecard Collaborative Inc. (http://www.bscol.com/)的共同创始人及董事长。这是一家在世界上促进了解、使用、提高、并整合平衡记分卡的公司,同时也为平衡记分卡的使用者提供服务。
此篇访谈是Juergen Daum所著的《无形资产和价值创造》一书中关于David Norton访谈的缩略版。这个版本曾经在德国时事通讯《控制与金融》2001年第6期中发表。Juergen Daum曾经在撰写SAP的白皮书《战略型企业管理——化战略为行动:平衡记分卡》(Strategic Enterprise Management-Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard)(May 1999)一书时和David Norton合作过。
JD:为什么战略管理在今天变得如此重要?
DN:战略一直是很重要的,只不过在新经济中战略创造价值的方式与以前不同。无形资产成为新的价值动因,比如员工的知识、电脑系统和软件、工作流程、激励创新的企业文化。组织理解战略,知道如何在新经济中展开竞争,却没有让他们赢得竞争的管理工具。结果,我们发现70%的组织中战略并没有真正得以执行。
JD:他们为什么失败了呢?
DN:在新经济中,与以往最本质的区别在于无形资产之间不存在直接的一对一关系。比如一个工人的知识和一个财务结果。进行员工培训,并不能保证销售额会上升或成本下降。取而代之,培训应该改善一些诸如质量之类的东西。如果质量改善了,顾客信心就会提高;顾客信心提高了,他们就会买更多的产品。无形资产的性质决定了你不得不描述价值创造过程中的每一个步骤。那就是我们所谓的战略。
JD:传统的财务管理系统的局限在哪里呢?
DN:像知识这一类的无形资产的价值是无法单独计量的。创造价值的过程就如同开处方。你必须把各种成分放在一起,而员工培训只是其一。另外,你还需要给员工配备电脑系统、激励他们、赋予他们一定的领导权。而财务系统是不可能描述这一价值创造过程的。财务系统总是瞬间静态的,他们不能描述一个基于时间的因果逻辑关系,也不能将各种不同的资产整合成一个所谓的战略处方。这就是你需要一些其他东西的原因所在,也就是平衡记分卡在组织中如此风靡的原因所在。
JD:为什么“战略中心型组织”如此重要呢?
DN:每一个绩效管理系统都有一个中心,最典型的中心就是财务绩效。在与组织合作的过程中我们学到,如果想让战略得以执行,那就必须把它作为管理系统的中心。让员工了解组织战略,并依据这一战略来制定员工奖惩制度。同时,预算编制、资源分配也必须紧紧围绕组织战略。这些事情看似显而易见,然而目前大多数组织的情况却并非如此。我认为,平衡记分卡的突破就在于它首次为组织提供了一个描述战略的方法。因为平衡记分卡涉及了非财务因素——无形资产,并能够展示这些因素是如何与财务结果相联系的。一旦描述了战略,就能进行战略管理了。
JD:为什么要把战略创造价值的过程当作一个持续的过程,又该如何去操作呢?
DN:平衡记分卡对战略理论进行描述。如果做了一件事,另外一件事就会发生的话,那么你就需要建立反馈系统来监控战略。事实上你所做的就是在检验一个假设。你应该不断地问自己,我做了这件事,另一件事发生了吗?举一个例子来说,如果我培训了我的员工,质量得到改善了吗?如果质量改善了,顾客保留得到改善了吗?所以,如果想真正地执行战略的话,就必须一直不断地持续下去。
JD:平衡记分卡如何帮助执行团队更好地合作呢?
DN:这些人能进入高层,说明他们在各自的领域都是最好的。财务总监、人力资源总监、运营总监、销售总监,每一个都掌管了一个非常复杂的分支。当他们进入高层,他们已经非常了解自己所在的领域,但对其他领域就知之甚少了。当他们走到一起、制定战略、运用像平衡记分卡这样的工具时,神奇的事情就发生了——他们开始了解彼此所擅长的领域。这使得他们开始懂得自己所在的部门是如何被其他部门所影响的。通过理解战略的各个部分并知道自己如何去融入其中,就可以创造出一种共同的精神交集。这样,他们就作为一个团队开始工作,贡献自己的力量。
JD:基于平衡记分卡的管理系统有什么优势呢?
DN:现有的很多研究都表明,70%～90%的组织有自己的战略却无法执行它们。我们发现使用了平衡记分卡的公司战胜了,并且是非常成功地战胜了这些困难。在我们的系列案例中,很多组织在20世纪90年代的那10年中运用了平衡记分卡来帮助执行他们的战略,并获得了卓著的成功。比如美孚石油公司,从行业利率水平最低的公司跃居为第一名。平衡记分卡提供了一种让组织更聚集的方法。这种聚集使得这些组织发生了变化。对平衡记分卡用户来说,底线就是他们成功地执行自己的战略。
JD:在未来的十年中,企业面临的主要挑战会是什么呢?
DN:一方面是宏观经济中组织所面临的外界压力。投资者、管制者、雇员以及公众都会越来越关注组织的运行。目前,财务是对组织运行情况的唯一记录。所以我认为平衡记分卡以后将会成为一个对外界投资者和股东报告组织状况的标准方式。正如经济从有形向无形转变,对经济的报告也将会从有形向无形转变。也就是从财务报告向平衡记分卡报告的一个转移。
JD:您认为未来还有什么其它挑战呢?
DN:我觉得第二件将会发生的事情是与管理学科相关的。无形经济要求我们认识到当前行为与长期影响之间的关系。换句话说,它需要我们在做系统的时候保持思考,并且要一些分析工具来支持这个系统。最后,第三件事情是关于平衡战略的概念。一个战略要求我们在短期产量、中期客户价值和长期创新中取得平衡。所有的企业都必须对这一问题做出决策,决定新产品的销售渠道,决定诸如客户保留、产品质量以及交易成本之类的事情。
JD:Norton先生,非常感谢您做了这次非常有趣的访谈。
此篇访谈是Juergen Daum所著的《无形资产和价值创造》一书中关于David Norton访谈的缩略版。这个版本曾经在德国时事通讯《控制与金融》2001年第6期中发表。Juergen Daum曾经在撰写SAP的白皮书《战略型企业管理——化战略为行动:平衡记分卡》(Strategic Enterprise Management-Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard)(May 1999)一书时和David Norton合作过。
JD:为什么战略管理在今天变得如此重要?
DN:战略一直是很重要的,只不过在新经济中战略创造价值的方式与以前不同。无形资产成为新的价值动因,比如员工的知识、电脑系统和软件、工作流程、激励创新的企业文化。组织理解战略,知道如何在新经济中展开竞争,却没有让他们赢得竞争的管理工具。结果,我们发现70%的组织中战略并没有真正得以执行。
JD:他们为什么失败了呢?
DN:在新经济中,与以往最本质的区别在于无形资产之间不存在直接的一对一关系。比如一个工人的知识和一个财务结果。进行员工培训,并不能保证销售额会上升或成本下降。取而代之,培训应该改善一些诸如质量之类的东西。如果质量改善了,顾客信心就会提高;顾客信心提高了,他们就会买更多的产品。无形资产的性质决定了你不得不描述价值创造过程中的每一个步骤。那就是我们所谓的战略。
JD:传统的财务管理系统的局限在哪里呢?
DN:像知识这一类的无形资产的价值是无法单独计量的。创造价值的过程就如同开处方。你必须把各种成分放在一起,而员工培训只是其一。另外,你还需要给员工配备电脑系统、激励他们、赋予他们一定的领导权。而财务系统是不可能描述这一价值创造过程的。财务系统总是瞬间静态的,他们不能描述一个基于时间的因果逻辑关系,也不能将各种不同的资产整合成一个所谓的战略处方。这就是你需要一些其他东西的原因所在,也就是平衡记分卡在组织中如此风靡的原因所在。
JD:为什么“战略中心型组织”如此重要呢?
DN:每一个绩效管理系统都有一个中心,最典型的中心就是财务绩效。在与组织合作的过程中我们学到,如果想让战略得以执行,那就必须把它作为管理系统的中心。让员工了解组织战略,并依据这一战略来制定员工奖惩制度。同时,预算编制、资源分配也必须紧紧围绕组织战略。这些事情看似显而易见,然而目前大多数组织的情况却并非如此。我认为,平衡记分卡的突破就在于它首次为组织提供了一个描述战略的方法。因为平衡记分卡涉及了非财务因素——无形资产,并能够展示这些因素是如何与财务结果相联系的。一旦描述了战略,就能进行战略管理了。
JD:为什么要把战略创造价值的过程当作一个持续的过程,又该如何去操作呢?
DN:平衡记分卡对战略理论进行描述。如果做了一件事,另外一件事就会发生的话,那么你就需要建立反馈系统来监控战略。事实上你所做的就是在检验一个假设。你应该不断地问自己,我做了这件事,另一件事发生了吗?举一个例子来说,如果我培训了我的员工,质量得到改善了吗?如果质量改善了,顾客保留得到改善了吗?所以,如果想真正地执行战略的话,就必须一直不断地持续下去。
JD:平衡记分卡如何帮助执行团队更好地合作呢?
DN:这些人能进入高层,说明他们在各自的领域都是最好的。财务总监、人力资源总监、运营总监、销售总监,每一个都掌管了一个非常复杂的分支。当他们进入高层,他们已经非常了解自己所在的领域,但对其他领域就知之甚少了。当他们走到一起、制定战略、运用像平衡记分卡这样的工具时,神奇的事情就发生了——他们开始了解彼此所擅长的领域。这使得他们开始懂得自己所在的部门是如何被其他部门所影响的。通过理解战略的各个部分并知道自己如何去融入其中,就可以创造出一种共同的精神交集。这样,他们就作为一个团队开始工作,贡献自己的力量。
JD:基于平衡记分卡的管理系统有什么优势呢?
DN:现有的很多研究都表明,70%～90%的组织有自己的战略却无法执行它们。我们发现使用了平衡记分卡的公司战胜了,并且是非常成功地战胜了这些困难。在我们的系列案例中,很多组织在20世纪90年代的那10年中运用了平衡记分卡来帮助执行他们的战略,并获得了卓著的成功。比如美孚石油公司,从行业利率水平最低的公司跃居为第一名。平衡记分卡提供了一种让组织更聚集的方法。这种聚集使得这些组织发生了变化。对平衡记分卡用户来说,底线就是他们成功地执行自己的战略。
JD:在未来的十年中,企业面临的主要挑战会是什么呢?
DN:一方面是宏观经济中组织所面临的外界压力。投资者、管制者、雇员以及公众都会越来越关注组织的运行。目前,财务是对组织运行情况的唯一记录。所以我认为平衡记分卡以后将会成为一个对外界投资者和股东报告组织状况的标准方式。正如经济从有形向无形转变,对经济的报告也将会从有形向无形转变。也就是从财务报告向平衡记分卡报告的一个转移。
JD:您认为未来还有什么其它挑战呢?
DN:我觉得第二件将会发生的事情是与管理学科相关的。无形经济要求我们认识到当前行为与长期影响之间的关系。换句话说,它需要我们在做系统的时候保持思考,并且要一些分析工具来支持这个系统。最后,第三件事情是关于平衡战略的概念。一个战略要求我们在短期产量、中期客户价值和长期创新中取得平衡。所有的企业都必须对这一问题做出决策,决定新产品的销售渠道,决定诸如客户保留、产品质量以及交易成本之类的事情。
JD:Norton先生,非常感谢您做了这次非常有趣的访谈。