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【摘 要】古人说“富不过三代”，为什么中国企业“富不过三代”？近年来，国内外学者围绕这一主题的研究成果甚丰。但其中还存在一些问题需要解决，特别是从组织角度分析更有许多问题值得研究。本论文以家族企业为例，分析其“富不过三代”的原因。最后，提出了一些使家族企业长青、可持续发展的建议。
【关键词】富不过三代；中国家族企业；组织结构；人员配备；权力分配
一、中国家族企业的组织结构设计
（一）家族企业组织结构分析
我国家族关系中的亲缘等级结构，是一个以长辈为核心，随亲缘关系的远近程度逐步向外扩展的同心圆结构。家族亲缘关系结构决定了家族企业的组织结构，在家庭企业中总经理往往由家族的长辈担任，或者是长辈对已建立的家族企业的总经理具有约束力，又或是创业者为了建立其在家族企业中的权威往往需要借助家族中长辈的威望来形成自己在家族企业中的威望。
家族企业的分工往往是根据家庭中的亲缘关系进行，与企业核心管理者的关系越近，其担任的管理角色更重要，从而形成了与家族亲缘关系相一致的管理级别关系。这种层次的划分在家族企业经营之初尤为明显，并随着企业的发展壮大而不断地转变，但其基本结构依然存在于企业内部，大多数家族核心人员都是企业的核心领导人员。
（二）家族企业组织结构的弊端
每位家族成员都有自己的个性，在企业发展初期，家族成员很容易相处，当企业发展到一定阶段，成员之间的个性将是家族企业矛盾冲突中的一个重要因素。
家族成员之间存在利益冲突时，不仅会导致家族企业的矛盾，而且还会引起家庭成员的矛盾，这种矛盾会在家庭生活中进步的加强，有时甚至是不可调和的。在家族规则不能或难以抑制家族成员的违规行为时，家族企业会比其他组织更加无效。
家族中的长辈在家族企业中占据着重要地位，如果长辈不是一个能正确处理家族关系的人，他就难以通过家规等传统方式及时的惩戒违规行为和内讧行为，反而在一定程度上会加剧矛盾，形成更大的损害。
二、中国家族企业的人员配备
（一）人员雇佣——内外有别
家族企业重要的岗位基本上由家族成员担任，往往对外人不信任。家族企业的一个最为典型的特征就是家族企业的管理控制权基本上由家族成员掌握，特别是尤为重要的管理权。在我国的家族企业中，曾出现创始人在理论家的鼓励下，紛纷聘请职业经理人，一段时间后又解雇经理人的现象。其中一部分原因是创业者在转移大权后产生失落和危机。失落是由于控制企业的实在感的消失，危机则是担心非家族的企业经理对企业的占有。
（二）继承人的选择——家族式继承
家族式继承是家族企业最常见的接班模式。代际传承是家族企业发展过程中无法回避的一个极具挑战性的问题，大多数家族企业的创始人都会选择将子女作为继承人。目前，我国家族企业陆续进入换代高峰，许多第一代创业者正悄悄地将企业的经营权和所有权和经营权传递给自己的子女。
（三）人员配备中存在的弊端
一些家族企业会任人唯亲，即使是一些缺乏能力的人也可凭血缘关系轻易进入企业，从而阻碍了有真才实学的家族外部人员进入企业，阻碍了企业的进步发展。
在接班人的选择方面，对于一些没有管理实践能力的继承人来说，他们的上任会影响企业的进步发展，激发企业内部矛盾。如果第一代创始人有多个子女，或者能力比较强的姻亲都来争夺家族企业的继承权和最高决策权地位，家族成员就会围绕家族企业的控制权而产生矛盾冲突，这不仅影响了家族成员之间的和谐关系，而且对企业的发展极为不利。
三、中国家族企业权力的分配
（一）现状分析
家族企业权力分配制度的基石是家族制度和家庭观念。随着家族企业的发展，家族自身的繁衍，企业资产作为家产在繁衍的后代之间进行分家析产，代代继承，持股的家族成员数量增长，股东之间的血缘关系也会逐渐的疏远，家族企业的内部结构因此变得更加复杂。
（二）我国家族权力分配制度的弊端
家族企业的权力分配制度不健全，缺乏长远的战略。主要存在着三大危机：信任危机、信仰危机、信誉危机。在权力分配方面，如果做不到公平分配，按能力和劳动量分配，会引起员工的不满，抑制员工的积极性。同时如果一些没有能力的人拥有较多较大的权力，可能会下达一些不合时宜，阻碍企业发展的命令，妨碍企业更好地发展。
四、我国家族企业可持续发展的几点建议
（一）建立法制化的家族企业体制
家族企业的可持续发展，必须将家族企业的优势与现代企业的优势结合起来，既保持家族企业中家族成员的忠诚，积极，又要向现代企业制度发展，在企业内部建立起内外平等，有助于发挥外部成员积极性的制度。
（二）尽快提高家族企业管理的现代化水平
家族企业只有做到管理组织的高效化，管理人员的专家化，管理行为的科学化，管理手段的数字化才能自立于世界企业之林。同时，家族企业还必须特别注意经营活动的合法化，遵守国际惯例，规范企业自身行为，与国内外企业进行公平竞争，从而充分获得国际市场利益
（三）脚踏实地，夯实基础
现阶段，家族企业要走出阴霭，健康发展，就必须从内层原因加以完善。专注自身经营产品，迎合大众所需，吸取大众建议，不断完善产品。此外，企业还必须要有一个正确的心态，不能片面追求利益，违背道德，侵犯消费者权益。而应实事求是，稳扎稳打，让企业在初期走上一条健康发展的道路。
参考文献：
[1]裴蓉，王勇，艾凤义.《家族企业原理》[M].北京理工大学出版社，2003.
[2]余功文，李海婴.家族企业的组织结构与组织效能[N].武汉理工大学学报.信息与管理工程报.2003年8月.
[3]郭跃进.《家族企业经营管理》[M].经济管理出版社.
[4]谢铭.家族企业制度建设中的权力分配研究[D].
[5]陈凌.代际继承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2003（6）.
[6]储小平.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）.
【关键词】富不过三代；中国家族企业；组织结构；人员配备；权力分配
一、中国家族企业的组织结构设计
（一）家族企业组织结构分析
我国家族关系中的亲缘等级结构，是一个以长辈为核心，随亲缘关系的远近程度逐步向外扩展的同心圆结构。家族亲缘关系结构决定了家族企业的组织结构，在家庭企业中总经理往往由家族的长辈担任，或者是长辈对已建立的家族企业的总经理具有约束力，又或是创业者为了建立其在家族企业中的权威往往需要借助家族中长辈的威望来形成自己在家族企业中的威望。
家族企业的分工往往是根据家庭中的亲缘关系进行，与企业核心管理者的关系越近，其担任的管理角色更重要，从而形成了与家族亲缘关系相一致的管理级别关系。这种层次的划分在家族企业经营之初尤为明显，并随着企业的发展壮大而不断地转变，但其基本结构依然存在于企业内部，大多数家族核心人员都是企业的核心领导人员。
（二）家族企业组织结构的弊端
每位家族成员都有自己的个性，在企业发展初期，家族成员很容易相处，当企业发展到一定阶段，成员之间的个性将是家族企业矛盾冲突中的一个重要因素。
家族成员之间存在利益冲突时，不仅会导致家族企业的矛盾，而且还会引起家庭成员的矛盾，这种矛盾会在家庭生活中进步的加强，有时甚至是不可调和的。在家族规则不能或难以抑制家族成员的违规行为时，家族企业会比其他组织更加无效。
家族中的长辈在家族企业中占据着重要地位，如果长辈不是一个能正确处理家族关系的人，他就难以通过家规等传统方式及时的惩戒违规行为和内讧行为，反而在一定程度上会加剧矛盾，形成更大的损害。
二、中国家族企业的人员配备
（一）人员雇佣——内外有别
家族企业重要的岗位基本上由家族成员担任，往往对外人不信任。家族企业的一个最为典型的特征就是家族企业的管理控制权基本上由家族成员掌握，特别是尤为重要的管理权。在我国的家族企业中，曾出现创始人在理论家的鼓励下，紛纷聘请职业经理人，一段时间后又解雇经理人的现象。其中一部分原因是创业者在转移大权后产生失落和危机。失落是由于控制企业的实在感的消失，危机则是担心非家族的企业经理对企业的占有。
（二）继承人的选择——家族式继承
家族式继承是家族企业最常见的接班模式。代际传承是家族企业发展过程中无法回避的一个极具挑战性的问题，大多数家族企业的创始人都会选择将子女作为继承人。目前，我国家族企业陆续进入换代高峰，许多第一代创业者正悄悄地将企业的经营权和所有权和经营权传递给自己的子女。
（三）人员配备中存在的弊端
一些家族企业会任人唯亲，即使是一些缺乏能力的人也可凭血缘关系轻易进入企业，从而阻碍了有真才实学的家族外部人员进入企业，阻碍了企业的进步发展。
在接班人的选择方面，对于一些没有管理实践能力的继承人来说，他们的上任会影响企业的进步发展，激发企业内部矛盾。如果第一代创始人有多个子女，或者能力比较强的姻亲都来争夺家族企业的继承权和最高决策权地位，家族成员就会围绕家族企业的控制权而产生矛盾冲突，这不仅影响了家族成员之间的和谐关系，而且对企业的发展极为不利。
三、中国家族企业权力的分配
（一）现状分析
家族企业权力分配制度的基石是家族制度和家庭观念。随着家族企业的发展，家族自身的繁衍，企业资产作为家产在繁衍的后代之间进行分家析产，代代继承，持股的家族成员数量增长，股东之间的血缘关系也会逐渐的疏远，家族企业的内部结构因此变得更加复杂。
（二）我国家族权力分配制度的弊端
家族企业的权力分配制度不健全，缺乏长远的战略。主要存在着三大危机：信任危机、信仰危机、信誉危机。在权力分配方面，如果做不到公平分配，按能力和劳动量分配，会引起员工的不满，抑制员工的积极性。同时如果一些没有能力的人拥有较多较大的权力，可能会下达一些不合时宜，阻碍企业发展的命令，妨碍企业更好地发展。
四、我国家族企业可持续发展的几点建议
（一）建立法制化的家族企业体制
家族企业的可持续发展，必须将家族企业的优势与现代企业的优势结合起来，既保持家族企业中家族成员的忠诚，积极，又要向现代企业制度发展，在企业内部建立起内外平等，有助于发挥外部成员积极性的制度。
（二）尽快提高家族企业管理的现代化水平
家族企业只有做到管理组织的高效化，管理人员的专家化，管理行为的科学化，管理手段的数字化才能自立于世界企业之林。同时，家族企业还必须特别注意经营活动的合法化，遵守国际惯例，规范企业自身行为，与国内外企业进行公平竞争，从而充分获得国际市场利益
（三）脚踏实地，夯实基础
现阶段，家族企业要走出阴霭，健康发展，就必须从内层原因加以完善。专注自身经营产品，迎合大众所需，吸取大众建议，不断完善产品。此外，企业还必须要有一个正确的心态，不能片面追求利益，违背道德，侵犯消费者权益。而应实事求是，稳扎稳打，让企业在初期走上一条健康发展的道路。
参考文献：
[1]裴蓉，王勇，艾凤义.《家族企业原理》[M].北京理工大学出版社，2003.
[2]余功文，李海婴.家族企业的组织结构与组织效能[N].武汉理工大学学报.信息与管理工程报.2003年8月.
[3]郭跃进.《家族企业经营管理》[M].经济管理出版社.
[4]谢铭.家族企业制度建设中的权力分配研究[D].
[5]陈凌.代际继承：家族企业继任管理和创新[J].管理世界，2003（6）.
[6]储小平.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）.