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摘 要：随着社会的不断进步，电网企业智能化建设日益完善，人力资源管理的创新也迫在眉睫，关系到企业企业未来的兴衰发展。本文从教育培训、职业生涯规划、薪酬绩效激励等几个方向，来探讨如何提升电力企业技能类员工岗位胜任能力水平。
关键词：岗位胜任能力;教育培训;薪酬绩效;职业生涯规划
一、目前电力企业技能类员工队伍特点
（一）一线技能类员工断层严重
随着企业的发展，业务的开拓，电网专业分工逐渐详细，每份zh工作都会被分割成多部门、多班组、多岗位共同完成，“一专多能”型人才培养困难，员工刚刚成长成独当一面的好手，就被职能部门“挖角”，导致技术骨干断层严重。留在基层的员工多数都在从事单一的，重复的工作，慢慢消耗激情，缺乏创新。下表为否供电局供电所员工年龄结构分析，表格可见该单位供电所总人数1513人，35岁以下年轻人仅有265人，35岁-45岁青年骨干仅有316人，但是45岁以上老员工有933人，未来10年内退休达700人。
（二）一线技能类员工技能水平较低
最近几年，企业招聘倾向于高学历人才，但是由于高校教育倾向于理论知识，使新员工技能实操水平较原来专业技术类学校招聘的会薄弱些。虽然现在已经加强新员工入职培训，从之前的一年轮岗到2019年新政策的三年，但是培训效果仍然不是很明显，因为技能类水平提高需要时间的沉淀，老员工作为师父虽然技能比较强，但是也只是经验所为，并无法与理论结合起来，导致一线技能类员工技能水平提高的空间有限。
（三）流动性强和员工更高的最求
目前，新入企的员工每日重复简单、流程性的工作已没有挑战性，无法带来职业成就感和满足感，致使新员工归属感不强，经过一段时间后就会主动向管理岗位、技术岗位流动，基层岗位流动率高，导致断层更加严重。
二、提升岗位胜任能力难点
（一）一线技能类员工发展通道单一
近几年，招聘的新员工倾向于高学历高素质人才，但是入职要求新员工在基层岗位至少工作三年，目前一线技能类员工职业发展通道单一，只有少部分人可以通过自己的努力转岗至技术岗位和管理岗位，大部分员工还是要继续在一线班组工作，一眼望到头的工作对这些高素质人才吸引力太低。
（二）培训针对性不强，培训体系不够完善
目前供电企业的培训针对性不够，既要有“高大上”的科技前沿培训，又要有最基础的日常操作培训。年轻员工实操培训不够，年长员工理论培训不强。培训的体系也不够完善，手段不创新，吸引力不强，单凭本单位内训师授课，效果不是很好，
（三）薪酬激励不足，绩效考核流于形式
一线员工的薪酬往往低于技术岗位及管理岗位，对技能类岗位员工薪酬倾斜性不够，绩效考核又流于形式，轮流坐庄、一言堂等现象仍然存在，绩效分配上，工作量大任务重的员工与清闲的员工差别不大，导致占总数60%多的老员工可能仅承担20%的工作量，年轻员工承担80%工作，这样对员工工做积极性也有一定影响。现行的福利也是历史政策的延续，基本都是普惠性的福利，缺乏对一线员工的针对性。也不能满足员工真实的需求，致使员工对单位的激励导向不是很认同。
三、提升岗位胜任能力对策
（一）拓宽职业发展通道，增加主观能动性
针对技能类员工设置八个等级技能专家，并享受相应补贴。技能专家政策改正了传统的以学历或者资历为任命依据，专注业绩和能力为导向，通过一系列笔试，实操，评审，民意测评等方法，选聘技术、能力、人品兼优型人才，建立了培训、考核、任用及薪酬联动的人才管理机制，形成了真正的以业绩为导向的职业发展通道。使技能类员工不再将走行政路线视为唯一出路，使技能类员工在职业晋升上也有了更多希望。
（二）建立能上能下、平等竞争的用人机制
为确保岗位胜任能力水平的提高，建立选人、用人机制，并良性运行成为了重中之重。明确员工岗位持证任职条件，做好正向引导;应用岗位评价结果开展组竞聘，激发员工苦练本领的内生动力，助推员工岗位胜任能力持续提升。
（三）从严动真落实培训过程管控
制定培训责任清单，明确专业部门、直线经理和员工的培训职责，引导各级培训主体发挥作用，定期开展培训工作督查，高质量完成全年培训任务。培训重质量不求数量，通过聘请高水平的师资、有针对性的培训课程来提高培训质量，减少低质量、大范围重复的集中培训。
（四）从薪酬出发，鼓励员工到基层工作
一是对到艰苦边远供电所工作的毕业生，见习适应期满一年经考核合格后，执行岗级按所上岗位的岗位岗级确定。二是优化艰苦边远地区补助，根据艰苦边远程度对供电所进行合理分档。三是将基层班站所工作经历纳入供电所负责人和专责任职条件的优先条件。
四、结束语
人力资源是企业发展的基石，提升岗位胜任能力水平是盘活人力资源的重要举措，在市场竞争日趋激烈的今天，建立健全的人力资源管理体系，助力员工技能水平提升，調动广大员工学习技术的积极性和工作热情，提高劳动生产率，最终实现企业经济效益的稳步发展。
参考文献
[1]刘学元.岗位胜任力提升.中国石油大学出版社，2011年.
[2]曲聪，秦乐.以岗位胜任能力评价为基础的素质提升模式.中国人力资源开发，2012年.
关键词：岗位胜任能力;教育培训;薪酬绩效;职业生涯规划
一、目前电力企业技能类员工队伍特点
（一）一线技能类员工断层严重
随着企业的发展，业务的开拓，电网专业分工逐渐详细，每份zh工作都会被分割成多部门、多班组、多岗位共同完成，“一专多能”型人才培养困难，员工刚刚成长成独当一面的好手，就被职能部门“挖角”，导致技术骨干断层严重。留在基层的员工多数都在从事单一的，重复的工作，慢慢消耗激情，缺乏创新。下表为否供电局供电所员工年龄结构分析，表格可见该单位供电所总人数1513人，35岁以下年轻人仅有265人，35岁-45岁青年骨干仅有316人，但是45岁以上老员工有933人，未来10年内退休达700人。
（二）一线技能类员工技能水平较低
最近几年，企业招聘倾向于高学历人才，但是由于高校教育倾向于理论知识，使新员工技能实操水平较原来专业技术类学校招聘的会薄弱些。虽然现在已经加强新员工入职培训，从之前的一年轮岗到2019年新政策的三年，但是培训效果仍然不是很明显，因为技能类水平提高需要时间的沉淀，老员工作为师父虽然技能比较强，但是也只是经验所为，并无法与理论结合起来，导致一线技能类员工技能水平提高的空间有限。
（三）流动性强和员工更高的最求
目前，新入企的员工每日重复简单、流程性的工作已没有挑战性，无法带来职业成就感和满足感，致使新员工归属感不强，经过一段时间后就会主动向管理岗位、技术岗位流动，基层岗位流动率高，导致断层更加严重。
二、提升岗位胜任能力难点
（一）一线技能类员工发展通道单一
近几年，招聘的新员工倾向于高学历高素质人才，但是入职要求新员工在基层岗位至少工作三年，目前一线技能类员工职业发展通道单一，只有少部分人可以通过自己的努力转岗至技术岗位和管理岗位，大部分员工还是要继续在一线班组工作，一眼望到头的工作对这些高素质人才吸引力太低。
（二）培训针对性不强，培训体系不够完善
目前供电企业的培训针对性不够，既要有“高大上”的科技前沿培训，又要有最基础的日常操作培训。年轻员工实操培训不够，年长员工理论培训不强。培训的体系也不够完善，手段不创新，吸引力不强，单凭本单位内训师授课，效果不是很好，
（三）薪酬激励不足，绩效考核流于形式
一线员工的薪酬往往低于技术岗位及管理岗位，对技能类岗位员工薪酬倾斜性不够，绩效考核又流于形式，轮流坐庄、一言堂等现象仍然存在，绩效分配上，工作量大任务重的员工与清闲的员工差别不大，导致占总数60%多的老员工可能仅承担20%的工作量，年轻员工承担80%工作，这样对员工工做积极性也有一定影响。现行的福利也是历史政策的延续，基本都是普惠性的福利，缺乏对一线员工的针对性。也不能满足员工真实的需求，致使员工对单位的激励导向不是很认同。
三、提升岗位胜任能力对策
（一）拓宽职业发展通道，增加主观能动性
针对技能类员工设置八个等级技能专家，并享受相应补贴。技能专家政策改正了传统的以学历或者资历为任命依据，专注业绩和能力为导向，通过一系列笔试，实操，评审，民意测评等方法，选聘技术、能力、人品兼优型人才，建立了培训、考核、任用及薪酬联动的人才管理机制，形成了真正的以业绩为导向的职业发展通道。使技能类员工不再将走行政路线视为唯一出路，使技能类员工在职业晋升上也有了更多希望。
（二）建立能上能下、平等竞争的用人机制
为确保岗位胜任能力水平的提高，建立选人、用人机制，并良性运行成为了重中之重。明确员工岗位持证任职条件，做好正向引导;应用岗位评价结果开展组竞聘，激发员工苦练本领的内生动力，助推员工岗位胜任能力持续提升。
（三）从严动真落实培训过程管控
制定培训责任清单，明确专业部门、直线经理和员工的培训职责，引导各级培训主体发挥作用，定期开展培训工作督查，高质量完成全年培训任务。培训重质量不求数量，通过聘请高水平的师资、有针对性的培训课程来提高培训质量，减少低质量、大范围重复的集中培训。
（四）从薪酬出发，鼓励员工到基层工作
一是对到艰苦边远供电所工作的毕业生，见习适应期满一年经考核合格后，执行岗级按所上岗位的岗位岗级确定。二是优化艰苦边远地区补助，根据艰苦边远程度对供电所进行合理分档。三是将基层班站所工作经历纳入供电所负责人和专责任职条件的优先条件。
四、结束语
人力资源是企业发展的基石，提升岗位胜任能力水平是盘活人力资源的重要举措，在市场竞争日趋激烈的今天，建立健全的人力资源管理体系，助力员工技能水平提升，調动广大员工学习技术的积极性和工作热情，提高劳动生产率，最终实现企业经济效益的稳步发展。
参考文献
[1]刘学元.岗位胜任力提升.中国石油大学出版社，2011年.
[2]曲聪，秦乐.以岗位胜任能力评价为基础的素质提升模式.中国人力资源开发，2012年.