在一个新兴市场的深耕，最重要的还是本土化的扎根融入
　　
　　在迪斯尼之前，我一直在宝洁、百事可乐、强生这些消费品巨头工作，看待市场无外乎市场规模大小、市场增长空间和竞争对手强弱这三个维度。
　　进入迪斯尼以后，我发现法规政策和盗版情况是考察中国传媒娱乐市场两个最为重要的角度，而竞争对手的问题则无足轻重—既然所有外资传媒集团在中国这个充满希望和困难的市场都才刚刚起步。
　　迪斯尼在中国的步伐，希望像太极拳般低调安静而又沉稳。
　　不能说12年前就进入中国的迪斯尼心态着急，但按照在其他海外市场的惯例，各个业务单元垂直管理、各自为战的风格，在严格管制的中国市场，因缺乏整体协同迟迟难以打开局面。
　　2005年初，我出任了迪斯尼大中华区总经理，将分散在北京、上海、广州、香港横跨影视制作发行、家庭娱乐、图书出版和消费品等业务都划归中国区管辖。执行副总裁的头衔能够让我直接向国际业务总裁安迪 · 贝特汇报，这比过去中国经理向总部传递声音方便得多。
　　我制定的中国路线图，是重点积极开发法规政策限制较少、盗版问题轻微的市场；法规政策限制严格、盗版情况严重的市场慢慢做或耐心等待。
　　看似简单明了，但让我上任之初足足想了4个月。在取得总部的理解和支持后，消费产品成为迪斯尼在中国增长最迅速的业务，并为将来影视娱乐内容的消费奠定了厚实的基础；由互联网、无线增值业务和网络游戏组成的新媒体也因法规政策宽松有所斩获，盗版问题基本无虞。
　　总部看到我们努力的积极成果，耐心、信心更足，增加了资本、人力投入。3年间，内地员工从40人一跃至400人，原先难做的业务也变得容易做了，带来正向循环。
　　迪斯尼在中国奉行的经营哲学是“家庭观念，积极向上，友谊，责任，帮助”，这些是跨越时代和国界的，但在一个新兴市场的深耕，最重要的还是本土化的扎根融入。
　　消费品部门目前在全国有近5000个品牌销售专柜/区域；电影方面2007年共引进了四部大片；还在中国首映了迪斯尼和中国的第一部电影合拍片《宝葫芦的秘密》，获得了金鸡奖“最佳儿童片”奖，并成为过去5年来票房最好的本土儿童题材的电影。
　　今年第二部合作影片《熊猫回家路》也摄制完成，2009年公映。为培养本地人才，我们最近还成立了“迪斯尼大学”，鼓励员工在里面积极发展自己各方面的机能，和公司一起成长。
　　这显示出迪斯尼在中国的最终目的并非是成为贩卖卡通形象产品的公司，而是用迪斯尼方法创造与本土文化、消费者密切相关的娱乐内容。
　　＊ 作者系迪斯尼大中华区总经理