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[摘要]本文根据高新技术企业及其人力资源的特点,分析了现有薪酬制度存在的问题,同时阐述了宽带薪酬在高新技术企业的适用性,最后为高新企业应用宽带薪酬提供了具体设计思路。
[关键词]高新技术企业 宽带薪酬 薪酬战略
[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)05-0115-01
一、高新技术企业现有薪酬制度的问题分析
高新技术企业以技术创新为发展基础,高度依赖于科技人才,因此薪酬制度的激励性对高新技术企业来说尤为重要。目前国内不少高新技术企业对薪酬制度重视度不够,还是沿用传统薪酬管理方法,员工对薪酬的满意度较低,导致大量优秀人才流失,制约了企业稳步快速发展。这主要体现在以下几方面:
(一)薪酬层级多且薪酬增长靠晋升。现有的大部分高新技术企业薪酬层级过多,薪酬增长只靠职位晋升。对于很多员工来说,只有通过职位晋升,薪酬才会有所增长,而有限的管理职位远远不能满足员工的需求。为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬难以增长的问题,公司只得破格提拔大量干部,从而导致“彼得高地”的出现。
(二)薪酬设计重资历轻能力。受传统的事业管理体制影响,大部分的高新技术企业内存在着严重的层级制度,员工能否得到晋升,薪酬水平能否得到提升,很大程度上取决于其资历的高低。这意味着员工不论表现多优秀,能力多强,他的薪资等级也难以得到增长。这种状况必然导致员工丧失学习和创新的热情。
(三)忽视薪酬与绩效的紧密联系。高新技术企业现有的薪酬结构中,固定薪酬所占的比重较大,不同职级间奖金系数差距不大,奖金作为绩效工资对员工整体报酬的影响力十分有限。这样,在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异,但薪酬差距却并不明显。这种收入上的平均主义,严重地挫伤了员工的积极性,也阻碍了高新技术企业业绩的提升。
二、宽带薪酬在高新技术企业的适用性分析
(一)适用于高新技术企业的组织结构。扁平化组织结构在帮助高新技术企业更灵活地适应外部环境的同时,也造成了企业员工升职机率的降低,致使传统的、与升职密切相关的薪酬体系所隐含的弊端逐渐暴露出来。为适应这种环境、解决这些问题,宽带薪酬应运而生。宽带薪酬放弃职位的纵向扩展,而强调能力的横向发展,正是为适应扁平化组织结构而创设的。
(二)能有效激励高新技术企业员工。在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工可以不必局限于岗位的晋升。因此宽带薪酬能够鼓励员工轮岗和学习多种技能知识,满足其实现自我价值的内在需求。通过专注于业务技能和自身素质提升的同时,也能获得与付出努力所创业绩相对应的报酬,因此宽带薪酬对高新技术企业员工的激励作用是明显的。
(三)有助于建立学习型的企业文化。宽带薪酬级数少,有利于弱化等级差距,树立合作意识。宽带薪酬体现的是能力的比较而不是职位层级的比较,提高了团队内部的相对公平性,能够在高新技术企业中创造一种学习的文化氛围,建立学习型的企业文化。
三、宽带薪酬在高新技术企业的具体应用
(一)倡导绩效文化并完善配套措施。在导入宽带薪酬时,高新技术企业要塑造“宽带薪酬文化”,这就是要强化尊重知识、尊重人才的观念,弱化等级观念,向员工灌输“绩效第一”的理念。同时企业要建立一支成熟的管理队伍,并做好员工培训和开发、任职资格条件确认评级与建立公平合理的绩效考核体系等配套措施。
(二)宽带薪酬模式的具体设计
1.划分薪资宽带数量。根据高新技术企业的薪酬战略,确定宽带数量。如果高新技术企业第一次引入宽带薪酬管理,就把20或30级甚至40或50级的薪酬级差压缩到几级,一定会出现不适应的情况。高新技术企业应根据企业自身、高新技术行业的特点以及员工和岗位分布的情况来确定自己的宽带,不要一味地效仿其他企业,高新技术企业可以根据岗位评估后形成的自然级别作为设计薪酬体系宽带的基础。
2.确定薪酬的浮动范围。在确定宽带幅度之前,高新技术企业首先要进行岗位评价,确定岗位之间的相对价值。同时,企业要对目前市场的薪酬情况进行调查,根据职位评价的结果与薪酬调查的数据来确定每一个宽带的浮动范围以及级差。另外,在每一个工资带中,企业应该根据不同的绩效水平对应不同的薪酬层级。
3.明确相邻宽带薪酬等级之间的交叉和重叠。在高新技术企业里,往往存在着大量的以项目为主体的任务,一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与,员工经常需要进行横向甚至向下调动。可以根据薪资等级的区间中值之间的级差和薪资等级内部的区间变动比率来确定薪等的交叉和重叠,相邻宽带薪等之间合理的交叉和重叠可以降低员工调动的阻力,也可以避免因晋升机会不足而导致未被晋升者的薪资增长的局限,也为被晋升者提供了更大的薪资增长空间而对未被晋升者提供了激励。
4.定位员工在宽带中的位置。由于高新技术企业强调员工的工作能力和绩效,则可以这样确定员工在宽带中的位置:首先确定某一明确的市场薪资水平,然后在同一宽带内部,对于低于市场薪资水平的部分采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式,而在高于市场薪资水平之上的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在宽带中的定位。
【参考文献】
[1]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社,2007年,第2版.
[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析.经济经纬,2007(5).
[关键词]高新技术企业 宽带薪酬 薪酬战略
[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1009-5349(2010)05-0115-01
一、高新技术企业现有薪酬制度的问题分析
高新技术企业以技术创新为发展基础,高度依赖于科技人才,因此薪酬制度的激励性对高新技术企业来说尤为重要。目前国内不少高新技术企业对薪酬制度重视度不够,还是沿用传统薪酬管理方法,员工对薪酬的满意度较低,导致大量优秀人才流失,制约了企业稳步快速发展。这主要体现在以下几方面:
(一)薪酬层级多且薪酬增长靠晋升。现有的大部分高新技术企业薪酬层级过多,薪酬增长只靠职位晋升。对于很多员工来说,只有通过职位晋升,薪酬才会有所增长,而有限的管理职位远远不能满足员工的需求。为解决晋升通道狭窄导致的知识型员工薪酬难以增长的问题,公司只得破格提拔大量干部,从而导致“彼得高地”的出现。
(二)薪酬设计重资历轻能力。受传统的事业管理体制影响,大部分的高新技术企业内存在着严重的层级制度,员工能否得到晋升,薪酬水平能否得到提升,很大程度上取决于其资历的高低。这意味着员工不论表现多优秀,能力多强,他的薪资等级也难以得到增长。这种状况必然导致员工丧失学习和创新的热情。
(三)忽视薪酬与绩效的紧密联系。高新技术企业现有的薪酬结构中,固定薪酬所占的比重较大,不同职级间奖金系数差距不大,奖金作为绩效工资对员工整体报酬的影响力十分有限。这样,在相同职位上的员工尽管在绩效上存在着巨大的差异,但薪酬差距却并不明显。这种收入上的平均主义,严重地挫伤了员工的积极性,也阻碍了高新技术企业业绩的提升。
二、宽带薪酬在高新技术企业的适用性分析
(一)适用于高新技术企业的组织结构。扁平化组织结构在帮助高新技术企业更灵活地适应外部环境的同时,也造成了企业员工升职机率的降低,致使传统的、与升职密切相关的薪酬体系所隐含的弊端逐渐暴露出来。为适应这种环境、解决这些问题,宽带薪酬应运而生。宽带薪酬放弃职位的纵向扩展,而强调能力的横向发展,正是为适应扁平化组织结构而创设的。
(二)能有效激励高新技术企业员工。在宽带薪酬制度下,由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定,员工可以不必局限于岗位的晋升。因此宽带薪酬能够鼓励员工轮岗和学习多种技能知识,满足其实现自我价值的内在需求。通过专注于业务技能和自身素质提升的同时,也能获得与付出努力所创业绩相对应的报酬,因此宽带薪酬对高新技术企业员工的激励作用是明显的。
(三)有助于建立学习型的企业文化。宽带薪酬级数少,有利于弱化等级差距,树立合作意识。宽带薪酬体现的是能力的比较而不是职位层级的比较,提高了团队内部的相对公平性,能够在高新技术企业中创造一种学习的文化氛围,建立学习型的企业文化。
三、宽带薪酬在高新技术企业的具体应用
(一)倡导绩效文化并完善配套措施。在导入宽带薪酬时,高新技术企业要塑造“宽带薪酬文化”,这就是要强化尊重知识、尊重人才的观念,弱化等级观念,向员工灌输“绩效第一”的理念。同时企业要建立一支成熟的管理队伍,并做好员工培训和开发、任职资格条件确认评级与建立公平合理的绩效考核体系等配套措施。
(二)宽带薪酬模式的具体设计
1.划分薪资宽带数量。根据高新技术企业的薪酬战略,确定宽带数量。如果高新技术企业第一次引入宽带薪酬管理,就把20或30级甚至40或50级的薪酬级差压缩到几级,一定会出现不适应的情况。高新技术企业应根据企业自身、高新技术行业的特点以及员工和岗位分布的情况来确定自己的宽带,不要一味地效仿其他企业,高新技术企业可以根据岗位评估后形成的自然级别作为设计薪酬体系宽带的基础。
2.确定薪酬的浮动范围。在确定宽带幅度之前,高新技术企业首先要进行岗位评价,确定岗位之间的相对价值。同时,企业要对目前市场的薪酬情况进行调查,根据职位评价的结果与薪酬调查的数据来确定每一个宽带的浮动范围以及级差。另外,在每一个工资带中,企业应该根据不同的绩效水平对应不同的薪酬层级。
3.明确相邻宽带薪酬等级之间的交叉和重叠。在高新技术企业里,往往存在着大量的以项目为主体的任务,一个项目可能需要很多不同部门员工的共同参与,员工经常需要进行横向甚至向下调动。可以根据薪资等级的区间中值之间的级差和薪资等级内部的区间变动比率来确定薪等的交叉和重叠,相邻宽带薪等之间合理的交叉和重叠可以降低员工调动的阻力,也可以避免因晋升机会不足而导致未被晋升者的薪资增长的局限,也为被晋升者提供了更大的薪资增长空间而对未被晋升者提供了激励。
4.定位员工在宽带中的位置。由于高新技术企业强调员工的工作能力和绩效,则可以这样确定员工在宽带中的位置:首先确定某一明确的市场薪资水平,然后在同一宽带内部,对于低于市场薪资水平的部分采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式,而在高于市场薪资水平之上的部分,则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在宽带中的定位。
【参考文献】
[1]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社,2007年,第2版.
[2]韩梅.宽带薪酬在企业中的应用分析.经济经纬,2007(5).