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摘 要：基于职业生涯管理的装备采购干部培训在“以人为本”理念的指导下，将职业生涯管理的思想融入装备采购干部培训的全过程，有利于实现装备采购工作发展和装备采购干部自身发展的“双赢”。在分析基于职业生涯管理的装备采购干部培训模式的基础上，构建了基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求分析、效果评估模型，对装备采购干部培训需求分析、设计与实施、效果评估等内容进行了研究。
关键词：装备采购；干部培训；职业生涯
中图分类号：G720 文献标识码：A
“国以人兴、政以才治”。在竞争日益激烈的知识经济时代，人才作为知识和技术的载体，在现代社会经济生活中的地位和作用越来越重要；而知识更新速度的加快和半衰期的缩短也决定了人必须持续不断地补充新的知识和技能，才能在社会发展中保持竞争优势。培训作为提高人才知识、能力、素质最直接的方式，乃组织可持续发展的动力之源，近年来越来越受到大家的重视。传统意义上的培训通常将参训人员视为被动的接受者，在培训开展过程中仅仅从组织发展的角度来衡量培训的必要性，忽视了参训人员作为参训主体的需求，从而导致参训人员参训积极性不高情况的出现。基于职业生涯管理的培训，提倡的是一种“以人为本”、“组织与个人共同发展”的培训理念，将组织发展目标与个人发展目标联系起来并协调一致，有利于发挥组织和个人两种培训主体的积极性和主动性，实现培训价值最大化。
一、基于职业生涯管理的装备采购干部培训模式
装备采购干部培训是一个复杂的系统工程，要确保培训质量，进一步增强培训效果，必须打破传统的培训模式，建立以职业生涯发展为导向的干部培训模式，使整个培训工作能够形成“培训需求分析——培训设计与实施——培训效果评估”的动态管理系统。基于职业生涯管理的装备采购干部培训要体现“以职业生涯发展为导向”的基本思想，同时要充分考虑装备采购工作对装备采购干部知识、能力、素质等多方面的需要，以此为基础构建装备采购干部培训的模式模型。装备采购干部培训模式如图1所示。
图1 装备采购干部培训模式
装备采购干部培训主要依照培训需求分析、培训设计与实施、培训效果评估的流程展开。培训需求分析即通过组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析等，找出装备采购干部培训工作存在的迫切需要和急需解决的问题，作出细致的具体分析，从而确定装备采购干部培训需求。培训设计与实施主要包括确定培训目标、制定培训方案、实施培训等内容。确定培训目标为培训提供明确的方向和遵循的构架，培训对象、培训内容、培训时间与地点、培训方法与技术等都要依据具体的培训目标而确定；培训方案是有关培训活动内容和顺序的指南，通常包括培训期间将要进行的各项活动的先后顺序及管理细节，具体规定培训对象、培训方式方法、培训时间安排、培训内容和其它相关事项等；培训实施是对整个培训活动的有效控制过程，以确保培训能够按照培训方案执行，达到预期的培训目的。培训效果评估主要是检查与评价培训工作对培训目标的实现程度，以检验培训的效果，并把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训需求分析与培训设计的依据。
二、基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求分析
基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求主要 包括两个层面：一是装备采购工作需要对装备采购干部提出的培训要求，这是市场经济发展和装备建设工作本身对装备采购干部发展提出的要求，属于外部需求范畴；二是装备采购干部从自身发展需求对自己提出的培训要求，是外部需求和学习内驱力共同形成的一种内部需求。以装备采购事业发展需求和装备采购干部个人职业发展需求的结合为基点，充分尊重个人的意愿，进行装备采购干部培训工作的组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析，牵引装备采购干部培训工作的开展。笔者从装备采购干部职业发展规划的角度出发，构建了满足装备采购干部外部需求和内部需求双重要求的基于组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析的装备采购干部培训四维需求分析模型，如图2所示。
图2 装备采购干部培训需求分析模型
（一）组织分析
组织分析是装备采购干部培训需求分析的立足点和关键点，通常有广义分析和狭义分析两种。从广义上讲，培训需求的组织分析包括组织的内外部环境、发展战略、发展目标、组织文化、培训可利用的资源等因素的系统分析，找出组织存在的问题，从而从组织层面来确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以及如何利用组织资源来有效保障培训的开展；从狭义上讲，培训需求的组织分析主要是从组织发展的角度出发，确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以更好的满足组织发展的需要。基于职业生涯管理的装备采购干部培训组织分析更适用于狭义的组织分析，即培训需求组织分析是指为更好的适应装备建设和装备采购工作发展需要，对需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训进行分析。
（二）岗位分析
岗位分析是指确定各岗位的工作任务及各工作任务要达到的标准。结合装备采购工作实际，装备采购干部培训需求岗位分析，主要是通过对装备采购干部各岗位特点、所承担的工作任务及工作责任的分析，明确相应岗位的具体职能，从而由此来确定培训项目的具体内容。
（三）个人分析
不同岗位、不同层次的装备采购干部，岗位知识、能力要求是有差异的，其对培训的需求也是有差别的。培训需求个人分析可以理解为对每一位参训干部具体需求状况的分析，了解学员通过培训需要增长哪些方面的知识，提高哪些方面的能力等。装备采购干部培训需求个人分析，主要是从装备采购干部个人实际状况出发，通过分析装备采购干部实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，确定装备采购干部所具备的知识、技能和能力在哪些方面需要有所提高。
（四）职业发展分析
职业发展分析重在分析装备采购干部长远职业目标的实现，是以装备采购干部长远的职业发展为导向的。一方面，根据装备采购干部目前的职业目标及实现目标所需的知识和能力确定培训需求；另一方面，组织根据装备采购事业发展需要引导装备采购干部形成自身长远的职业目标，充分尊重装备采购干部个人发展意愿，引导装备采购干部个人发展需求紧密贴合装备采购事业发展需求，实现装备采购干部培训职业发展需求和组织需求、岗位需求、个人需求的有效契合，进而确定装备采购干部培训内容。
三、基于职业生涯管理的装备采购干部培训设计与实施
按照装备采购干部成长规律和装备采购工作需要，装备采购干部培训分为任职培训、岗位培训和专项培训三种。
（一）任职培训
任职培训分为装备中级指挥培训、装备机关参谋培训、生长干部任职培训（4+0.5）和认证培训四种。按照全军军官院校训练任务规划，装备中级指挥和装备机关参谋培训面向全军装备采购系统拟提升师或团职的军事、政治指挥干部和装备采购机关营以下参谋分别开展逐级培训；生长干部任职培训（4+0.5）是面向完成地方高校学历教育后新分配到装备采购系统的地方大学生开展的培训；认证培训按照《关于深化装备采购制度改革若干问题的意见》中有关建立装备采购干部职业资格制度的要求，面向全军装备采购系统人员开展不同岗位、不同层次的认证培训。
（二）岗位培训
岗位培训是对现任岗位人员提高岗位任职能力的 培训，分为高级指挥岗位培训和专业技术岗位培训两种。高中级指挥岗位培训面向全军装备采购系统高中级领导干部和地方相关单位主要领导开展，主要是理论培训和业务培训；专业技术岗位培训按照装备采购干部工作岗位类别，分初级、中级和高级三个级别进行，主要是装备采购工作业务知识的培训。
（三）专项培训
专项培训分为总装调训、军兵种组训、军事代表局自训三种。总装调训是总装依托全军装备采购干部培训定点院校组织开展的全军性的专项培训；军兵种组训是由军兵种装备机关（含总部分管有关装备的部门）依托全军装备采购干部培训定点院校或承制单位等开展的军兵种通用技术培训；军事代表局自训是围绕承担任务，依托承制单位、科研院所或者自行组织开展的专项技术培训。
四、基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估
培训效果评估是培训活动的关键环节之一，既是对本次培训活动效果的评价和总结，又是下次培训活动的起始环节，是衡量培训作用、改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本的基础。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估在考察培训活动对组织绩效产生影响的结果的同时，要在培训评估活动中加入对装备采购干部职业发展的评估，加大对装备采购干部职业规划、自我认知、自我调试等能力及培训对装备采购干部职业目标实现的促进作用等内容的评估，以促进装备采购干部职业发展与装备采购工作的协调一致。笔者根据装备采购干部培训效果评估工作实际，在柯克帕特里克四层次培训评估模型的基础上，对各层次评估内容进行整合，构建了适应装备采购干部培训效果评估工作实际需要的“三层次”培训效果评估模型，即反应层、知识层和应用层。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型如图3所示。
图3 基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型
（一）反应层
反应层是参训学员在培训结束后对培训项目本身是否满意及满意程度的评价，主要包括对培训内容、培训方式、培训教师、培训环境、对自身职业发展的帮助等方面的评估，通常在培训刚刚结束时通过问卷调查的方式进行。通过该层次的评估，可以广泛了解学员对本次培训活动的直观感受，收集相关的意见和建议，为下一步改进培训内容、方式等提供思路和依据。
（二）知识层
知识层是对参训学员通过培训后对知识、原理、技能等培训内容掌握程度的评估，主要包括学到了哪些新的知识，掌握了哪些新的技能等内容的评估，通常在培训中期和培训结束后通过书面测试和实地操作的方式进行。对知识层的评估可以有效对比通过培训使学员对新知识、新技能的掌握程度，用以评判培训活动的有效性。
（三）应用层
应用层是对培训活动结束一段时间后，参训学员在实际工作中对培训成果应用情况的评价，主要包括学员接受培训后在工作态度、工作方法、职业发展等方面提高情况的评估，通常是在参训学员回到工作岗位后，通过学员本人或组织领导、同事的观察和主观感受来对比培训前后的改变而得出评估结论，一方面包括对组织绩效提升的影响，另一方面包括对学员本身职业发展的影响，是一种综合性的评估方式。
参考文献
[1]曹振杰.人力资源培训与开发教程[M]. 北京：人民邮电出版社，2006.
[2]马士斌,黄永华.生涯导向下的培训需求分析[J].中国培训,2002,(6).
[3]莱斯利·瑞.培训效果评估(第一版)[M].牛雅娜，吴孟胜，张金普译.中国劳动社会保障出版社,2003.
关键词：装备采购；干部培训；职业生涯
中图分类号：G720 文献标识码：A
“国以人兴、政以才治”。在竞争日益激烈的知识经济时代，人才作为知识和技术的载体，在现代社会经济生活中的地位和作用越来越重要；而知识更新速度的加快和半衰期的缩短也决定了人必须持续不断地补充新的知识和技能，才能在社会发展中保持竞争优势。培训作为提高人才知识、能力、素质最直接的方式，乃组织可持续发展的动力之源，近年来越来越受到大家的重视。传统意义上的培训通常将参训人员视为被动的接受者，在培训开展过程中仅仅从组织发展的角度来衡量培训的必要性，忽视了参训人员作为参训主体的需求，从而导致参训人员参训积极性不高情况的出现。基于职业生涯管理的培训，提倡的是一种“以人为本”、“组织与个人共同发展”的培训理念，将组织发展目标与个人发展目标联系起来并协调一致，有利于发挥组织和个人两种培训主体的积极性和主动性，实现培训价值最大化。
一、基于职业生涯管理的装备采购干部培训模式
装备采购干部培训是一个复杂的系统工程，要确保培训质量，进一步增强培训效果，必须打破传统的培训模式，建立以职业生涯发展为导向的干部培训模式，使整个培训工作能够形成“培训需求分析——培训设计与实施——培训效果评估”的动态管理系统。基于职业生涯管理的装备采购干部培训要体现“以职业生涯发展为导向”的基本思想，同时要充分考虑装备采购工作对装备采购干部知识、能力、素质等多方面的需要，以此为基础构建装备采购干部培训的模式模型。装备采购干部培训模式如图1所示。
图1 装备采购干部培训模式
装备采购干部培训主要依照培训需求分析、培训设计与实施、培训效果评估的流程展开。培训需求分析即通过组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析等，找出装备采购干部培训工作存在的迫切需要和急需解决的问题，作出细致的具体分析，从而确定装备采购干部培训需求。培训设计与实施主要包括确定培训目标、制定培训方案、实施培训等内容。确定培训目标为培训提供明确的方向和遵循的构架，培训对象、培训内容、培训时间与地点、培训方法与技术等都要依据具体的培训目标而确定；培训方案是有关培训活动内容和顺序的指南，通常包括培训期间将要进行的各项活动的先后顺序及管理细节，具体规定培训对象、培训方式方法、培训时间安排、培训内容和其它相关事项等；培训实施是对整个培训活动的有效控制过程，以确保培训能够按照培训方案执行，达到预期的培训目的。培训效果评估主要是检查与评价培训工作对培训目标的实现程度，以检验培训的效果，并把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训需求分析与培训设计的依据。
二、基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求分析
基于职业生涯管理的装备采购干部培训需求主要 包括两个层面：一是装备采购工作需要对装备采购干部提出的培训要求，这是市场经济发展和装备建设工作本身对装备采购干部发展提出的要求，属于外部需求范畴；二是装备采购干部从自身发展需求对自己提出的培训要求，是外部需求和学习内驱力共同形成的一种内部需求。以装备采购事业发展需求和装备采购干部个人职业发展需求的结合为基点，充分尊重个人的意愿，进行装备采购干部培训工作的组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析，牵引装备采购干部培训工作的开展。笔者从装备采购干部职业发展规划的角度出发，构建了满足装备采购干部外部需求和内部需求双重要求的基于组织分析、岗位分析、个人分析和职业发展分析的装备采购干部培训四维需求分析模型，如图2所示。
图2 装备采购干部培训需求分析模型
（一）组织分析
组织分析是装备采购干部培训需求分析的立足点和关键点，通常有广义分析和狭义分析两种。从广义上讲，培训需求的组织分析包括组织的内外部环境、发展战略、发展目标、组织文化、培训可利用的资源等因素的系统分析，找出组织存在的问题，从而从组织层面来确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以及如何利用组织资源来有效保障培训的开展；从狭义上讲，培训需求的组织分析主要是从组织发展的角度出发，确定需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训，以更好的满足组织发展的需要。基于职业生涯管理的装备采购干部培训组织分析更适用于狭义的组织分析，即培训需求组织分析是指为更好的适应装备建设和装备采购工作发展需要，对需要开展哪些培训、哪些部门和哪些人员需要参加培训进行分析。
（二）岗位分析
岗位分析是指确定各岗位的工作任务及各工作任务要达到的标准。结合装备采购工作实际，装备采购干部培训需求岗位分析，主要是通过对装备采购干部各岗位特点、所承担的工作任务及工作责任的分析，明确相应岗位的具体职能，从而由此来确定培训项目的具体内容。
（三）个人分析
不同岗位、不同层次的装备采购干部，岗位知识、能力要求是有差异的，其对培训的需求也是有差别的。培训需求个人分析可以理解为对每一位参训干部具体需求状况的分析，了解学员通过培训需要增长哪些方面的知识，提高哪些方面的能力等。装备采购干部培训需求个人分析，主要是从装备采购干部个人实际状况出发，通过分析装备采购干部实际绩效与期望绩效或绩效标准之间的差距，确定装备采购干部所具备的知识、技能和能力在哪些方面需要有所提高。
（四）职业发展分析
职业发展分析重在分析装备采购干部长远职业目标的实现，是以装备采购干部长远的职业发展为导向的。一方面，根据装备采购干部目前的职业目标及实现目标所需的知识和能力确定培训需求；另一方面，组织根据装备采购事业发展需要引导装备采购干部形成自身长远的职业目标，充分尊重装备采购干部个人发展意愿，引导装备采购干部个人发展需求紧密贴合装备采购事业发展需求，实现装备采购干部培训职业发展需求和组织需求、岗位需求、个人需求的有效契合，进而确定装备采购干部培训内容。
三、基于职业生涯管理的装备采购干部培训设计与实施
按照装备采购干部成长规律和装备采购工作需要，装备采购干部培训分为任职培训、岗位培训和专项培训三种。
（一）任职培训
任职培训分为装备中级指挥培训、装备机关参谋培训、生长干部任职培训（4+0.5）和认证培训四种。按照全军军官院校训练任务规划，装备中级指挥和装备机关参谋培训面向全军装备采购系统拟提升师或团职的军事、政治指挥干部和装备采购机关营以下参谋分别开展逐级培训；生长干部任职培训（4+0.5）是面向完成地方高校学历教育后新分配到装备采购系统的地方大学生开展的培训；认证培训按照《关于深化装备采购制度改革若干问题的意见》中有关建立装备采购干部职业资格制度的要求，面向全军装备采购系统人员开展不同岗位、不同层次的认证培训。
（二）岗位培训
岗位培训是对现任岗位人员提高岗位任职能力的 培训，分为高级指挥岗位培训和专业技术岗位培训两种。高中级指挥岗位培训面向全军装备采购系统高中级领导干部和地方相关单位主要领导开展，主要是理论培训和业务培训；专业技术岗位培训按照装备采购干部工作岗位类别，分初级、中级和高级三个级别进行，主要是装备采购工作业务知识的培训。
（三）专项培训
专项培训分为总装调训、军兵种组训、军事代表局自训三种。总装调训是总装依托全军装备采购干部培训定点院校组织开展的全军性的专项培训；军兵种组训是由军兵种装备机关（含总部分管有关装备的部门）依托全军装备采购干部培训定点院校或承制单位等开展的军兵种通用技术培训；军事代表局自训是围绕承担任务，依托承制单位、科研院所或者自行组织开展的专项技术培训。
四、基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估
培训效果评估是培训活动的关键环节之一，既是对本次培训活动效果的评价和总结，又是下次培训活动的起始环节，是衡量培训作用、改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本的基础。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估在考察培训活动对组织绩效产生影响的结果的同时，要在培训评估活动中加入对装备采购干部职业发展的评估，加大对装备采购干部职业规划、自我认知、自我调试等能力及培训对装备采购干部职业目标实现的促进作用等内容的评估，以促进装备采购干部职业发展与装备采购工作的协调一致。笔者根据装备采购干部培训效果评估工作实际，在柯克帕特里克四层次培训评估模型的基础上，对各层次评估内容进行整合，构建了适应装备采购干部培训效果评估工作实际需要的“三层次”培训效果评估模型，即反应层、知识层和应用层。基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型如图3所示。
图3 基于职业生涯管理的装备采购干部培训效果评估模型
（一）反应层
反应层是参训学员在培训结束后对培训项目本身是否满意及满意程度的评价，主要包括对培训内容、培训方式、培训教师、培训环境、对自身职业发展的帮助等方面的评估，通常在培训刚刚结束时通过问卷调查的方式进行。通过该层次的评估，可以广泛了解学员对本次培训活动的直观感受，收集相关的意见和建议，为下一步改进培训内容、方式等提供思路和依据。
（二）知识层
知识层是对参训学员通过培训后对知识、原理、技能等培训内容掌握程度的评估，主要包括学到了哪些新的知识，掌握了哪些新的技能等内容的评估，通常在培训中期和培训结束后通过书面测试和实地操作的方式进行。对知识层的评估可以有效对比通过培训使学员对新知识、新技能的掌握程度，用以评判培训活动的有效性。
（三）应用层
应用层是对培训活动结束一段时间后，参训学员在实际工作中对培训成果应用情况的评价，主要包括学员接受培训后在工作态度、工作方法、职业发展等方面提高情况的评估，通常是在参训学员回到工作岗位后，通过学员本人或组织领导、同事的观察和主观感受来对比培训前后的改变而得出评估结论，一方面包括对组织绩效提升的影响，另一方面包括对学员本身职业发展的影响，是一种综合性的评估方式。
参考文献
[1]曹振杰.人力资源培训与开发教程[M]. 北京：人民邮电出版社，2006.
[2]马士斌,黄永华.生涯导向下的培训需求分析[J].中国培训,2002,(6).
[3]莱斯利·瑞.培训效果评估(第一版)[M].牛雅娜，吴孟胜，张金普译.中国劳动社会保障出版社,2003.