体验你的组织
　　
　　评估一下你的组织在鼓励领导人培养后进方面的表现。在下面的表格中，我列出能够鼓励领导人培养后进的不同因素。根据你的组织鼓励领导人培养后续领导人的频率，圈选出适当的点数。
　　


　　如果每一题的回答，你都圈选1，贵公司的领导人并未培养后续领导人。在过去，一些成功的企业像是IBM或西屋公司，一向不重视如何培养领导人。因此，培养领导人的工作被交给顾问和主管训练课程。如果你圈选的结果有出现5，你的组织可能拥有一部领导引擎——在这个组织，所有层级的领导人受到同等重视，领导人也视培养后进为一项重要任务。绝佳的例子包括奇异公司、英特尔、以及美国特种部队等等。在这些组织中，领导人被鼓励培养后进，也因此受到奖励。
　　想想你得到的点数，并写下它对你的组织而言，具有何种意义。
　　


　　
　　作好教导其他人的准备
　　
　　不论组织的影响力如何，你仍须评估自己对教导其他领导人的态度。在我看来，这需要数项特质才能做到。一项是，拥有一个清楚有力的可传授观点，也就是你深信造成今天成功的信念，以及经营与带领事业迈向明日的指导原则。其他条件还包括，培养人才的强烈使命感、坦承弱点的领导典范、以及亲自传授和扮演良师益友的能力。想想奇异公司威尔许的例子。
　　人们对威尔许津津乐道的是，他的经营原则、敏锐的财务分析、以及对奇异公司未来发展所提出的清楚、简洁故事。人们不了解的是，威尔许其实是一位优秀的导师。他利用每天与属下互动的机会，将领导才能传授奇异公司数十位最重要的主管。在他担任执行长的十六年期间，他每两周跑一趟克罗顿维尔的主管培训中心，从未间断。
　　当威尔许在培训中心时，他就是领导人如何培养后进的写照。他带动海阔天空的讨论，与参加成员较劲，并挑战他们的想法。这一切导致一个极佳的学习环境。在此的每一个人，包括威尔许在内，都因互相学习而情绪高昂。
　　以下是威尔许在一九九六年九月，寄给参加主管培训课程员工的简函。如果你读了这封信，你将会发现，威尔许对他即将与一组员工进行的讨论，有很清楚的目标——他希望讲习会有趣且气氛热烈，谈论的都是攸关奇异公司的重要课题。他要让他们历练另一层次的思考，以便协助他们在奇异公司领导阶层更上一层楼：思考整个企业的格局：何种价值和表现会造就出优秀、良好或资质平庸的员工；并挑战他们的思维，如果他们是公司执行长，他们将进行哪些创新的做法。一位观察者曾经描述讲习期间的威尔许，他不像一个资深主管，倒是更像一个唐纳休（Phil Donahue）型的人物，因为他带著麦克风四处走动、激起人们的情绪、并协助他们进行讨论。这种说法一点也不假。
　　


　　
　　检测你的领导能力
　　
　　在你回想威尔许的例子的同时，根据下列要件，思索自己在培养其他领导人上面有多少准备。
　　如果你在这些项目上面都得到五分，恭喜你！自我评量的结果，你是一位卓越的领导人/导师。如果你的点数低于五，我仍要恭喜你。因为指导别人的第一步就是，诚实地针对自己的领导能力做自我评量。
　　
　　一九九六年九月二十六日
　　主管养成课程学员们：
　　我期待明天与您共度一段令人振奋的时光。在此，我列出几点想法，好让你利用课程开始之前先做思考。
　　分组活动（可能分为三组）
　　情境：
　　你明天将被派任奇异公司执行长
　　刚上任的三十天里你想要做什么？
　　你是否对目前的工作有一份“愿景”？
　　你如何拟出一个愿景？
　　说明你的愿景中的最美情境。
　　你要如何“推销”该愿景？
　　你所凭借的基础是什么？
　　你将放弃哪些现行的做法？
　　个别活动
　　1.请准备一个你在过去一年内经历过的领导难题，例如，面临关厂、职务调动、人力资源、购入或卖掉某项事业等，届时向大家说明。
　　2.想想看，你对加速推动整个公司的品管计划有何建议？
　　3.a 我将讨论“A、B和C”竞争者。你认为造成这类竞争者的原因是什么？
　　 b 我也会谈到当今领导人的重要特质，也就是活力/激励士气/胆识。你同意吗？你愿意扩展这些吗？怎么做？
　　我期盼一段有趣的时光，我也知道我会比刚到时更有智慧得多。
　　杰克