你是在和一个公司竞争，
　　还是在和这个公司的规模竞争？
　　在当今日趋整合、日益国际化的商业环境中，
　　选择正确的增长方式和规模，
　　也能成为你的竞争优势。
　　
　　Arcandor的变革增长
　　
　　Arcandor是德国的一家大型企业，其业务单元主要在旅游业、零售业和家庭购物领域，它是由两家公司于1999年合并后成立的。
　　真是时运不佳，刚跨进21世纪，公司就举步艰难，那些快速发展的折扣店和专卖店与其展开了激烈竞争。2004年，公司利润已经严重受挫，亏损达到了22亿美元。
　　然而，2005年5月，随着Thomas Middlehoff（前贝塔斯曼CEO）的上任，公司出现了转机。企业将一切非战略资产彻底出售，重新获得了财务回旋空间，并制定了规模竞争的新战略。在这套战略中，Middlehoff带领团队启动了一个新定义——变革性增长。而国际著名咨询公司科尔尼也正在全球企业中提炼这种方法，科尔尼合伙人Andrej Vizjak等，则在他们共同完成的《决胜规模竞争》一书中称之为“增长魔方”。
　　这个魔方所拥有的六个面，就是企业战略组合的六大结构。
　　
　　规模特征定位
　　
　　首先，给企业的规模特征定位。任何公司都应该给自己一个实际的定位，您是属于大型的（市值在100亿美元以上），或是小规模的？您是行业的领导者，还是追随者？
　　领导型企业也还可以细分：大型行业的领导者，它们具备更多的能力，能够参与日益整合的市场竞争；而小型的行业领导型企业，它们通常存在于新兴行业中，随着行业的成熟，需要不断扩大规模。
　　而行业追随型企业也可以再细分：大型的追随者，它们必须加快增长。因为从长期看，只有行业中的顶级公司才能生存下来。而小型的追随者一般是行业里的大多数，它们通常是盈利的，但缺乏规模经济与收购能力。这样的公司，只能是凭借个体的能力进行开拓或防御，以拓展它们的利基市场。
　　从增长魔方的这第一个面来分析衡量，即使在2004年的危机中，Arcandor仍然可以被定义为大型企业；而从Arcandor所涉足的三个行业来衡量，它也仍然是一家大型的行业领导者。因此，为寻求国际化规模，它未来将要做进一步的整合。
　　
　　设立增长标杆
　　
　　能在长期的行业整合中存活下来的公司，部分原因是它们选择了正确的增长方式。而沦为收购目标的企业，往往是那些无力独立支撑增长的公司。增长魔方的第二面，就是设立增长标杆，通过对收入增长与利润率的对比，对企业过去的发展方向进行对标。这可以把企业分成四种类型：
　　顶级表现企业：其收入与利润率的增长处于平均水平以上。在任何行业它们都具备应有的能力去参与规模竞争。
　　利润增长型企业：成功盈利，但收入增长落后。必须找出如何大幅度增长收入的策略。
　　销售增长型企业：收入有所增加，规模有所发展，但盈利滞后。必须注重降低成本。这样的企业，在行业整合的后期具有降为收购目标的风险。
　　业绩不佳企业：在魔方的第一、第二面衡量中，企业都处于平均水平之下。这些公司必须迅速变革，或者退出。
　　
　　审核增长方向
　　
　　增长魔方的第三面，就是对公司的增长方向进行审核。例如：在什么时候应该添加新产品线（多样化）？什么时候增加新的覆盖区域（国际化）？其实，增长实质上是一个按部就班的过程。
　　在这个层面上公司所面临的挑战是：考虑对您的行业与定位，应该抉择哪一个方向才是最为合适的；并且，你所采取的每一步行动都要比你的竞争对手快，因为行动缓慢的企业只有通过更为冒险的大宗合并才能追赶上业内企业。
　　在Arcandor所经营的各个行业中，它都可以做到有一定竞争力。但非常明显的是，Arcandor还不是一个国际性的领导者。对该公司的增长魔方分析表明：其业务单元还需要横向（拓展更多的覆盖区域）与纵向发展（在不同利基市场中多样化发展）。
　　2005年以后，Arcandor的确是这样发展的。如旗下独立运营的Primondo公司，其家庭购物业务已经以邮购品牌Quelle而闻名，并开始了国际大范围的扩张。在东欧与俄罗斯的九大市场中，Primondo目前是排名前一二位的家庭购物公司。它也同样活跃在西欧的瑞士和奥地利。它的三大销售业态：邮购、实体零售和网络经营已经获得成功，并以两位数的增长速度发展。2007年，公司又收购了德国排名第二的电视购物频道HSE24，为其增加了第四个主要销售业态。通过不同利基市场与渠道组合的多元化，Primondo成为了真正意义上的家庭购物公司。
　　
　　利用独特能力
　　
　　当公司在审核自身的增长方向时，应当考虑：这种增长倚靠什么？来源于哪里？科尔尼公司提出了增长魔方的第四面，那就是可盈利增长的独特能力是什么？而运用这些能力也是一个循序渐进的过程：
　　首先要具有的能力是，能够从公司的重点区域或者重点产品出发，考量公司的市场协同效应高不高；随后，要考量是否具有获取产品相关的研发能力、生产能力和营销能力，能否以这些能力的整合打破单一区域的经营，而使产品向更广阔的利基市场拓展；再者，运用市场的能力如何，即销售和营销优势能否将一个利基市场的成功复制转移到另一个利基市场中；而对于一个处在整合、成熟产业中的大型企业来说，还应有借助规模相关的能力，包括应用收购的能力。
　　用增长魔方对Arcandor衡量可以发现，它具有对旗下三大业务跨单元之间的运作潜力，其零售业务单元和家庭购物业务单元，就是相互借助和共同利用了国际化来提升各自的业务。
　　
　　选择增长道路
　　
　　接下来，就是寻找最佳增长方式：内向增长还是外向增长？
　　内向增长，也称有机增长，所需的投资少，且执行障碍也较少。但是，在行业快速整合的时代，有机增长还不够快，公司必须通过外向增长来进行基于规模的竞争。
　　那么，最佳路径，或者最佳路径的组合，可能更多地取决于你在哪个地区经营，如有机增长在亚洲就会比收购更受欢迎。同时，还取决于你所在行业的集中度。最后，取决于你公司的个体情况。2005年，Arcandor先是选择了激烈的方式剥离非核心业务和市场，随后又以新获得的有机增长，再做兼并收购或合作，从而加强了下属的每个业务单元。
　　
　　调整组织设计
　　
　　为最大程度地发挥自己的能力，公司必须拥有正确的组织设计，这是增长魔方的第六面。这指公司的组织设计是集中的还是分散的。如果是后者，是按照产品、地区，还是两者结合来设计组织？增长带来复杂性，因此，对复杂性的管控也决定了增长的利润空间有多大。
　　Arcandor下属的业务单元都可以独立运营并拥有各自的企业文化。只有在业绩目标未达标时，最高集团才会予以干预。而Arcandor自身是金融控股公司，不受任何地域或行业因素影响，它可以根据投资组合中所需的与其他公司的整合度或合作情况，来做出个案决定。
　　当然，还要提到一点，执行与战略必须相匹配。管理
　　责任编辑：王 缨