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“董事长要有自知之明，公司不是你的，目前的治理架构决定了不能你一个人说了算。”念完《董事会》此前关于一家上市公司董事长专访报道的导语，何福龙笑了，“这句话跟我不约而同嘛。只有国有控股上市公司董事长才会说这种话。”
何福龙2000年起任职厦门国贸集团股份有限公司董事长、党委书记，带领这家外贸企业成功转型为年营收近500亿元、公司治理广受认可的优秀上市公司。谈及此间履职的最大感受，他一言以蔽之，“董事长要做明白人”。
批判式反思，避免制定伪战略
《董事会》：公司起家外贸，为何把这两年的战略定位在流通+地产的“双引擎、双驱动”上面？
何福龙：厦门国贸起先以“贸”字领衔，地产从1991年开始。2010年制定第四轮战略时，我们意识到，单纯的贸易很难涵盖所从事的行业：我们做的其实是流通。而房地产也是我们这种类型公司必然会介入的。事实上，国内外贸公司、上市公司，双主业的情况比比皆是。
在现实中，流通、房地产有很强的互补性。流通业的特性是规模大、周转快、现金流强，但相比地产及其他行业，流通的竞争也更加白热化，如果单做流通会有很多局限性。地产的特点是要有充沛现金流，投资量比较大，周期比较长。这样一来，两个行业可以互补起来，也可以做到东方不亮西方亮。双引擎、双驱动，我想在未来几年也是不会变的。
《董事会》：快速周转的流通资金，会否和地产业的资金需求产生期限错配，落入多元化陷阱？
何福龙：很多MBA、EMBA课把多元化妖魔化了，说多元化是企业的死穴，一不小心就会被多元化拖垮。确实，多元化不能太散，什么都做。对企业而言，哪些是不能做的，要心里清楚。我们发展到现在，有些行业几乎不可能去做，比如酒店、文化体育；但跟流通、地产两大主业相关的延伸行业，我们可能积极介入，形成多个盈利点。
我举个例子。美国是世界最大的轮胎消耗国，对产品质量非常重视，家庭往往拥有不同类型的车，会根据不同的时段、道路等对轮胎产生不同的需求。传统的做法是外贸企业仅赚贸易差，现在完全不同，我们在美国成立了一家轮胎公司，做轮胎设计、组织订单、转口贸易，从而提高了议价能力。这家公司成立到现在短短两年，效益不错。这也给我们一个很好的启发：在流通方面要牢牢抓住以产品为中心的思路，比如把轮胎做到极致，研究轮胎供应链中有哪些赢利点。而诸如化纤、纺织品、钢材、铁矿这些商品的链条也是很长的，我们经营了几十年，完全可以做大、做精、做细。我们现在越来越往这个方向走，攻其一点不及其余。
双主业之外，金融服务也大有作为。目前中国的金融服务基本被四大行、股份制银行垄断，小企业融资难始终是个难题。我们把拓展方向放在了小额贷款、村镇银行上，开办了担保公司和典当行。事实上，产融结合是世界金融发展的必然趋势。现在很多上市公司涉足担保、小额贷款，但如果面向的大多是公司本身客户之外的人，那风险比较大。我们一年的贸易量400多亿，有几千客户，其中不少客户是中小企业，我们对他们知根知底。在跟他们做生意的过程中，我们的金融体系配合起来，效果挺好。
实施双主业战略也要做很多的减法。公司以前做鞋的出口，做得很累，而在晋江花50、60万就可以办个鞋厂参加广交会，所以这种门槛低的业务我们渐渐退出了。
当然，双主业的形成有个过程，包括资金配置等模式融合问题，到目前还在探索，而不是到此为止。我们今年正在制定第五轮战略。前期的战略实施回顾，我给负责人定的要求是“无主题、无禁区、无边界”。初稿写得很好，挑战了原来我们的一些禁区。
《董事会》：正确战略的制定需要经历长期实践的砥砺，这中间的失与得，您的感受一定很深。
何福龙：我们有过不少的教训，有一些值得反省。
首先是效率问题。除了上市公司的清规戒律，我们还要遵守国资监管办法。比如说出售一部旧车，在上市公司，可能只在一个部门老总的权限内。但是按照国资监管办法，就必须报到国资委审批。虽然在公司治理上未实现有效率的运行，但另一方面也有所制衡，减少了营私舞弊。曾经我们有个项目要引进韩国的一家公司，我们感觉非他莫属，但后来根据国资监管办法公开招标，另一家外企也来报名，竞争的引入产生不错的效果。所以，我们要主动适应国资监管，要多进行沟通。
其次，执行层的人有时候要很好地完善、补充甚至纠正战略上的偏差，甚至挑战战略。早先制定战略时，有人说厦门国贸有几百亿的营收，怎么能没有码头，发展起来前景很好。后来我们果然将本来作物流的用地当作码头来做，经营了近十年，结果发现码头与贸易关联度并不高，经营压力巨大。正好厦门提出码头整合，我们从经营者变成投资者，码头一下子增值2.7亿。我们是赢家，但不是跟贸易结合起来的，所以不能被伪战略误导。
再者，资源整合战略方面，公司十多年来融资两次，金额17亿，对发展是如虎添翼。资源的配置，也是战略的重要命题。但经常是资源未必真正地与有效业务组合。我们的企业精神推崇行稳致高、激扬无限。激扬和行稳之间要找到一个平衡度，踩准时代的节奏，刚柔相济。
回到邓小平那句话，真理要被实践证明。企业要怎么避免制订伪战略，避免错误的战略付诸实践后徘徊不前的“怪圈”？企业是经不起折腾的。企业如果要等到实践证明战略正确与否，花的代价是十分昂贵的，一旦战略错误，企业可能万劫不复。厦门国贸要成为百年老店，不在于董事长现在说什么和做什么，更重要的是一个好的战略规划、实施战略的梦幻般的组合团队和良好的企业精神，包含自我批判的精神。
《董事会》：敢于并且善于自我剖析、反思，这并不容易，尤其是对于董事长。
何福龙：如果作为董事长你不反思，谁反思？你都反思，别人还能不反思？我们的民族、企业、个人都要不断反思，我思故我在。反思的力量是我们这个民族缺乏的。任正非、柳传志、张瑞敏令世人尊敬，其中一点就是重视反思，反思更能够给企业带来内生的力量。每年在厦门国贸的年会上，我都不歌功颂德，基本上都是批判，批判我自己，批判身边的一些现象。因为如果你不批判，谁敢讲问题？那大家都讲好的。事实上，好的不讲跑不掉，不好的不讲还真是不得了。 做个明白人，点头不算摇头算
《董事会》：定好战略的一个关键是科学的决策机制，董事会在这方面怎么发挥作用的？
何福龙：董事会怎么把双引擎的战略定位好，更多靠决策机制。公司法、公司章程、董事会议事规则、总裁议事规则，上市公司的机制整合了人类文明的成果。我认为公司治理的关键字眼不外乎制衡、授权、有效运行。真正按照这些做，科学决策是有保障的，战略意图是比较容易贯彻的。这些年国贸董事会运作不错，获得了上交所 2011年度信息披露奖、2012年度上市公司董事会奖。
《董事会》：在战略制定的过程中，你作为董事长怎么给自己定位呢？
何福龙：在战略制定过程中，我感觉，当董事长这么多年，更多是点头不算摇头算。点头不算，因为我们有评审机构，能不能做，他们应该有很好的决断力。比如去美国成立轮胎公司，董事们会加以注意，由于完全符合公司战略，并且投资额在总裁的权限内、更多属于执行层分内的事情，董事会大可不必兴师动众地进行考察、评估。但如果工厂设立到很莫名其妙的地方，董事长就要跳出来质问。这么些年我也否决了一些跟董事会意图不符合的提案，不过不多。
按照公司法，董事长是董事会会议的召集人。对于董事会议案，董事长一定不能打无准备之仗，至少得有七八成把握，才能拿出去审议。而在决策过程中，董事长不要轻易表态，否则人家可能就不太好说话了。
《董事会》：做好这些，董事长需要很好地把握自己的职责边界。
何福龙：在国有控股上市公司，可能存在两种不正常的情况：董事长很强势，内心狂野，把CEO的活干了，一人说了算；第二种情况是董事长弱了一点，可能就被CEO架空了。
董事长最重要的是要做个明白人，能定位好自己，不错位，属于你管的事情要一管到底，不属于你管的要尽量分权给人家，把握好度。
在我看来，董事长主要管6个方面。第一管战略。第二是对预算、财务的掌控。董事长最好精通财务，像我是搞财务出身，预算、贷款、EVA等心里有底，然后交给总裁去执行，而不是靠总裁来向你汇报。三是制度，董事长是制度建设者、维护者、改善者。比如，原来传统的述职述廉多流于形式，去年开始我们搞绩效面谈，效果不错。第四，对中高层特别是高管进行管理，知道谁可以用，谁不可以用，这个人有什么优点。国贸有160多个中高层，我能叫出每个人的名字，几乎都知道他们哪年出生、哪个学校毕业、读什么专业。第五是企业文化，董事长是企业文化的倡导者。最后一个是例外管理，董事长像消防队长，随时像120、119一样去救人扑火；同时，董事长也是协调方方面面的人。除此之外，比如合同要不要签，是总裁的事。按照公司章程，董事长可以列席总裁办公会，有空时我会参加，但是总裁主持。
现在中国很多企业，某某人在，公司就好，人不在就不一样了。董事长是有任期的，我后面还会有很多任，我希望减少个人的痕迹。
说到董事长的边界，我还想多说两句。作为董事长，要像古人所说的，慎独。要有良好的操守，守住自己的底线。如果道德是条河流，一个普通员工贪污，污染的只是河流的水面，无碍大局，一场雨下来，河流又干净了；如果董事长、高管谎话连篇甚至贪污，污染的是这条河流的水源。十多年来我们董事、高管从没犯过案。另外，董事长应该有使命感。我最近提出，高管要有使命感，中层要有责任感，这样员工才有归属感。
《董事会》：董事长是个明白人，就容易形成健康的董事会文化。
何福龙：是的，在厦门国贸，董事会文化就是规则、沟通、尊重。上市公司董事会，首先要守规矩。第二，沟通很重要，因为执行董事和非执行董事往往信息不对称，沟通是董事会很好的润滑剂。虽然要按规则办事，但冷冰冰地拿到会上讨论，是很缺人性化的。必要时可以请董秘登门拜访独董，也可以董事长私下沟通。沟通的重要目的是透明。旁门左道的项目我们不做，虽然让我们丧失了很多机会，但让董事会对我们更加信任。信赖是彼此的，忽悠只能一次，久了人家会害怕。人间正道是沧桑。
再有一条就是平等、尊重，到了会上大家都可以发言。这么多年，我们选聘独董比较偏好学者，学者更加会用第三只眼来审视，他们对公司的房地产、内控等也有过批评。在厦门国贸的历史上，也曾经出现反对票、弃权票。
《董事会》：最后还有个问题，您觉得国企能否成就伟大的董事会？
何福龙：是有伟大的董事会的。当然，也许平凡就是伟大；全部按规矩做，就够伟大了。我们不敢讲伟大，但是要有作为，董事会、董事的权责利要全部履行到位。要成为积极的、进步的董事会。
何福龙2000年起任职厦门国贸集团股份有限公司董事长、党委书记，带领这家外贸企业成功转型为年营收近500亿元、公司治理广受认可的优秀上市公司。谈及此间履职的最大感受，他一言以蔽之，“董事长要做明白人”。
批判式反思，避免制定伪战略
《董事会》：公司起家外贸，为何把这两年的战略定位在流通+地产的“双引擎、双驱动”上面？
何福龙：厦门国贸起先以“贸”字领衔，地产从1991年开始。2010年制定第四轮战略时，我们意识到，单纯的贸易很难涵盖所从事的行业：我们做的其实是流通。而房地产也是我们这种类型公司必然会介入的。事实上，国内外贸公司、上市公司，双主业的情况比比皆是。
在现实中，流通、房地产有很强的互补性。流通业的特性是规模大、周转快、现金流强，但相比地产及其他行业，流通的竞争也更加白热化，如果单做流通会有很多局限性。地产的特点是要有充沛现金流，投资量比较大，周期比较长。这样一来，两个行业可以互补起来，也可以做到东方不亮西方亮。双引擎、双驱动，我想在未来几年也是不会变的。
《董事会》：快速周转的流通资金，会否和地产业的资金需求产生期限错配，落入多元化陷阱？
何福龙：很多MBA、EMBA课把多元化妖魔化了，说多元化是企业的死穴，一不小心就会被多元化拖垮。确实，多元化不能太散，什么都做。对企业而言，哪些是不能做的，要心里清楚。我们发展到现在，有些行业几乎不可能去做，比如酒店、文化体育；但跟流通、地产两大主业相关的延伸行业，我们可能积极介入，形成多个盈利点。
我举个例子。美国是世界最大的轮胎消耗国，对产品质量非常重视，家庭往往拥有不同类型的车，会根据不同的时段、道路等对轮胎产生不同的需求。传统的做法是外贸企业仅赚贸易差，现在完全不同，我们在美国成立了一家轮胎公司，做轮胎设计、组织订单、转口贸易，从而提高了议价能力。这家公司成立到现在短短两年，效益不错。这也给我们一个很好的启发：在流通方面要牢牢抓住以产品为中心的思路，比如把轮胎做到极致，研究轮胎供应链中有哪些赢利点。而诸如化纤、纺织品、钢材、铁矿这些商品的链条也是很长的，我们经营了几十年，完全可以做大、做精、做细。我们现在越来越往这个方向走，攻其一点不及其余。
双主业之外，金融服务也大有作为。目前中国的金融服务基本被四大行、股份制银行垄断，小企业融资难始终是个难题。我们把拓展方向放在了小额贷款、村镇银行上，开办了担保公司和典当行。事实上，产融结合是世界金融发展的必然趋势。现在很多上市公司涉足担保、小额贷款，但如果面向的大多是公司本身客户之外的人，那风险比较大。我们一年的贸易量400多亿，有几千客户，其中不少客户是中小企业，我们对他们知根知底。在跟他们做生意的过程中，我们的金融体系配合起来，效果挺好。
实施双主业战略也要做很多的减法。公司以前做鞋的出口，做得很累，而在晋江花50、60万就可以办个鞋厂参加广交会，所以这种门槛低的业务我们渐渐退出了。
当然，双主业的形成有个过程，包括资金配置等模式融合问题，到目前还在探索，而不是到此为止。我们今年正在制定第五轮战略。前期的战略实施回顾，我给负责人定的要求是“无主题、无禁区、无边界”。初稿写得很好，挑战了原来我们的一些禁区。
《董事会》：正确战略的制定需要经历长期实践的砥砺，这中间的失与得，您的感受一定很深。
何福龙：我们有过不少的教训，有一些值得反省。
首先是效率问题。除了上市公司的清规戒律，我们还要遵守国资监管办法。比如说出售一部旧车，在上市公司，可能只在一个部门老总的权限内。但是按照国资监管办法，就必须报到国资委审批。虽然在公司治理上未实现有效率的运行，但另一方面也有所制衡，减少了营私舞弊。曾经我们有个项目要引进韩国的一家公司，我们感觉非他莫属，但后来根据国资监管办法公开招标，另一家外企也来报名，竞争的引入产生不错的效果。所以，我们要主动适应国资监管，要多进行沟通。
其次，执行层的人有时候要很好地完善、补充甚至纠正战略上的偏差，甚至挑战战略。早先制定战略时，有人说厦门国贸有几百亿的营收，怎么能没有码头，发展起来前景很好。后来我们果然将本来作物流的用地当作码头来做，经营了近十年，结果发现码头与贸易关联度并不高，经营压力巨大。正好厦门提出码头整合，我们从经营者变成投资者，码头一下子增值2.7亿。我们是赢家，但不是跟贸易结合起来的，所以不能被伪战略误导。
再者，资源整合战略方面，公司十多年来融资两次，金额17亿，对发展是如虎添翼。资源的配置，也是战略的重要命题。但经常是资源未必真正地与有效业务组合。我们的企业精神推崇行稳致高、激扬无限。激扬和行稳之间要找到一个平衡度，踩准时代的节奏，刚柔相济。
回到邓小平那句话，真理要被实践证明。企业要怎么避免制订伪战略，避免错误的战略付诸实践后徘徊不前的“怪圈”？企业是经不起折腾的。企业如果要等到实践证明战略正确与否，花的代价是十分昂贵的，一旦战略错误，企业可能万劫不复。厦门国贸要成为百年老店，不在于董事长现在说什么和做什么，更重要的是一个好的战略规划、实施战略的梦幻般的组合团队和良好的企业精神，包含自我批判的精神。
《董事会》：敢于并且善于自我剖析、反思，这并不容易，尤其是对于董事长。
何福龙：如果作为董事长你不反思，谁反思？你都反思，别人还能不反思？我们的民族、企业、个人都要不断反思，我思故我在。反思的力量是我们这个民族缺乏的。任正非、柳传志、张瑞敏令世人尊敬，其中一点就是重视反思，反思更能够给企业带来内生的力量。每年在厦门国贸的年会上，我都不歌功颂德，基本上都是批判，批判我自己，批判身边的一些现象。因为如果你不批判，谁敢讲问题？那大家都讲好的。事实上，好的不讲跑不掉，不好的不讲还真是不得了。 做个明白人，点头不算摇头算
《董事会》：定好战略的一个关键是科学的决策机制，董事会在这方面怎么发挥作用的？
何福龙：董事会怎么把双引擎的战略定位好，更多靠决策机制。公司法、公司章程、董事会议事规则、总裁议事规则，上市公司的机制整合了人类文明的成果。我认为公司治理的关键字眼不外乎制衡、授权、有效运行。真正按照这些做，科学决策是有保障的，战略意图是比较容易贯彻的。这些年国贸董事会运作不错，获得了上交所 2011年度信息披露奖、2012年度上市公司董事会奖。
《董事会》：在战略制定的过程中，你作为董事长怎么给自己定位呢？
何福龙：在战略制定过程中，我感觉，当董事长这么多年，更多是点头不算摇头算。点头不算，因为我们有评审机构，能不能做，他们应该有很好的决断力。比如去美国成立轮胎公司，董事们会加以注意，由于完全符合公司战略，并且投资额在总裁的权限内、更多属于执行层分内的事情，董事会大可不必兴师动众地进行考察、评估。但如果工厂设立到很莫名其妙的地方，董事长就要跳出来质问。这么些年我也否决了一些跟董事会意图不符合的提案，不过不多。
按照公司法，董事长是董事会会议的召集人。对于董事会议案，董事长一定不能打无准备之仗，至少得有七八成把握，才能拿出去审议。而在决策过程中，董事长不要轻易表态，否则人家可能就不太好说话了。
《董事会》：做好这些，董事长需要很好地把握自己的职责边界。
何福龙：在国有控股上市公司，可能存在两种不正常的情况：董事长很强势，内心狂野，把CEO的活干了，一人说了算；第二种情况是董事长弱了一点，可能就被CEO架空了。
董事长最重要的是要做个明白人，能定位好自己，不错位，属于你管的事情要一管到底，不属于你管的要尽量分权给人家，把握好度。
在我看来，董事长主要管6个方面。第一管战略。第二是对预算、财务的掌控。董事长最好精通财务，像我是搞财务出身，预算、贷款、EVA等心里有底，然后交给总裁去执行，而不是靠总裁来向你汇报。三是制度，董事长是制度建设者、维护者、改善者。比如，原来传统的述职述廉多流于形式，去年开始我们搞绩效面谈，效果不错。第四，对中高层特别是高管进行管理，知道谁可以用，谁不可以用，这个人有什么优点。国贸有160多个中高层，我能叫出每个人的名字，几乎都知道他们哪年出生、哪个学校毕业、读什么专业。第五是企业文化，董事长是企业文化的倡导者。最后一个是例外管理，董事长像消防队长，随时像120、119一样去救人扑火；同时，董事长也是协调方方面面的人。除此之外，比如合同要不要签，是总裁的事。按照公司章程，董事长可以列席总裁办公会，有空时我会参加，但是总裁主持。
现在中国很多企业，某某人在，公司就好，人不在就不一样了。董事长是有任期的，我后面还会有很多任，我希望减少个人的痕迹。
说到董事长的边界，我还想多说两句。作为董事长，要像古人所说的，慎独。要有良好的操守，守住自己的底线。如果道德是条河流，一个普通员工贪污，污染的只是河流的水面，无碍大局，一场雨下来，河流又干净了；如果董事长、高管谎话连篇甚至贪污，污染的是这条河流的水源。十多年来我们董事、高管从没犯过案。另外，董事长应该有使命感。我最近提出，高管要有使命感，中层要有责任感，这样员工才有归属感。
《董事会》：董事长是个明白人，就容易形成健康的董事会文化。
何福龙：是的，在厦门国贸，董事会文化就是规则、沟通、尊重。上市公司董事会，首先要守规矩。第二，沟通很重要，因为执行董事和非执行董事往往信息不对称，沟通是董事会很好的润滑剂。虽然要按规则办事，但冷冰冰地拿到会上讨论，是很缺人性化的。必要时可以请董秘登门拜访独董，也可以董事长私下沟通。沟通的重要目的是透明。旁门左道的项目我们不做，虽然让我们丧失了很多机会，但让董事会对我们更加信任。信赖是彼此的，忽悠只能一次，久了人家会害怕。人间正道是沧桑。
再有一条就是平等、尊重，到了会上大家都可以发言。这么多年，我们选聘独董比较偏好学者，学者更加会用第三只眼来审视，他们对公司的房地产、内控等也有过批评。在厦门国贸的历史上，也曾经出现反对票、弃权票。
《董事会》：最后还有个问题，您觉得国企能否成就伟大的董事会？
何福龙：是有伟大的董事会的。当然，也许平凡就是伟大；全部按规矩做，就够伟大了。我们不敢讲伟大，但是要有作为，董事会、董事的权责利要全部履行到位。要成为积极的、进步的董事会。