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[摘 要]本文以某大厦电梯改造项目为例，依据项目管理理论，结合项目实际，说明了项目管理理论对电梯改造项目进行管理控制的过程，从理论上对该电梯安装项目进行科学的，合理的指导，并显现出项目管理理论在该项目的实施过程中所体现出的作用，为今后类似项目的展开打下了坚实的理论基础。
[关键词]电梯改造项目，项目管理，管理应用
中图分类号：TU229 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0091-02
一、绪论
1.1 项目管理的应用和发展
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。经过长期探索总结，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的分枝。项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
1.2 我国项目管理的应用
1980年邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式，随着中国各部委世界银行贷款，赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中应用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。在二滩水电站，三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平相比较，我国项目管理的应用范围窄（仅在建筑，水利，國防，IT等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用较多），发展缓慢，项目管理的理念与方法主要是针对工程建设项目的，而不是面向一般项目。
二、项目管理理论在工程中应用的意义
2.1 项目管理及其特点
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。
2.2 项目管理在工程中应用的必要性
中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。经济全球化及市场竞争的加剧，使得环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率地工作。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流，这些都需要我们在工程中引进现代项目管理。引进现代项目管理，可以为我们现代化建设培养一大批现代项目管理人才，从而可以全面参与国际竞争，提高我国项目管理水平。同时，我们应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直追，赶超国际先进水平。展望未来，我们面临的不仅有广阔市场的大好机遇，还有必须认真对待的严峻挑战：
三、工程案例
3.1 项目背景
某大厦是国内一家著名保险公司上海分公司总部所在地，座落于南外滩。该大厦于上个世纪九十年代初建造，共有OTIS电梯公司E301（日本进口）电梯三台（客梯）T-40电梯一台（货梯），电梯运行总层高为21层，（含二个地下层，1楼到19楼为办公用房，B1楼为地下车库，B2楼为设备间，1楼以上共19层），电梯机房为楼顶。
该保险公司现为中国保险行业的领头羊，随着社会的不断发展与进步，国民经济的发展，使该大厦的效益不断提高。同时科技的进步是永无止境的，在上世纪九十年代初，E301型号电梯为OTIS公司进口电梯的主要产品，T-40为OTIS公司国产的主要产品（由中国天津OTIS公司生产）但随着社会的发展，这两种型号的电梯已逐渐被淘汰。同时，该公司为了提高自身的竞争力，扩大对广大用户的影响。决定对本大厦总部的四台电梯进行改造，从而使公司形象得到大幅提高。
3.2 项目范围确定
3.2.1 项目目标与项目描述
根据承包合同，项目部、销售部与项目业主等项目相关方经过讨论协商确定了项目目标主要为：
1）交付物成果：四台Gen2-MR型电梯，其中三台为客梯，运行楼层为二十层二十门（B1层～19层），一台为货梯，运行楼层为二十一层二十一门（B2层～19层）并通过国家质监部门验收。
2）工期要求：2008年1月1日至2008年4月11日，历时三个月又十一天。
3）成本要求：因本项目部为临时组建，其中施工人员为外包由总公司统一结算，本项目部所有人员都由公司各部门抽调，工资仍由原部门正常发放，项目所有零部件都由总公司发放，故无费用要求。该项目在实施过程中所发生的费用可忽略不计。 3.3 项目的组织结构
3.3.1 项目组织结构形成
目前公司组织结构采用职能式组织模式，设有总经理办公室、采购供应部、质量部、技术部、维修部、调试部、安装部、财务部等，为确保某大厦电梯改造项目顺利的完成，公司决定成立某大厦电梯改造项目部，为了保证该项目工程顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司内部招聘的方式委派一名项目经理负责，并按照项目经理的要求与需要，抽调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形成，采用矩阵式组织如图3-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。3.4项目进度计划
本项目是一个系统的综合工程，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，工作之间存在明确的先后关系。正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。
3.5 项目质量计划与质量保证
项目的质量控制
项目部所确定的某大厦电梯改造项目工程质量控制系统如表3-4所示，项目部对质量管理采取的具体管理措施有：
1）建立品质管理体系。
2）树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。
3）按照业主要求，国家标准，行业标准（GB7588—2003，GB50310—2002，GB/T12974—1991，GB/T13435—1992，JG/T5009—1992，GB/T18775—2002，GB/T10059—1997）制定项目质量标准并执行。
4）制定各阶段验收规程，施工规程，并按规程检查。
5）明确项目的变更流程和变更事后管理。
6）配合业主，做好工程验收工作。
3.6 项目风险计划
3.6.1 项目的风险估计
为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，確定了项目可能的风险。
3.7 项目的控制过程
3.7.1 项目的控制方法
在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发生事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来控制项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。
四、总结
通过使用项目管理方法及相关工具来实施某大厦电梯改造项目，我们发现对我们的工作顺利完成帮助很大。通过项目管理首先使我们明确了项目范围，使项目组成员明确自己的工作任务，知道自己该做什么，从哪里开始做，避免盲目，盲从，盲做，很好的调动了项目组成员的主观能动性。其次，我们建立了合理的项目组织结构，理顺了项目中每一位成员在项目组中的位置，从而做到责任清晰，分工明确，保证了项目的顺利实施.然后，我们制定了科学合理的项目进度计划，它科学的安排了每个工作任务之间的逻辑顺序，时间间隔，并做出项目进度计划和项目甘特图，从而降低了项目经理对时间管理的控制难度，为按时完成工期目标，实现客户满意度打下了扎实的基础。在项目工期得到保障下，项目的质量管理帮助我们能够很好的控制每个工作任务所要实现的项目目标，达成项目质量预期，从而使得整个项目质量得到保证。项目的不可预见性，可能会导致项目最终失败。对于项目风险计划的设计可以找出那些会导致项目失败的潜在的可能事件，并估计出事件对项目的影响，从而使项目团队成员增强对项目失败的认识，并为制定相应的风险规避方案提供依据。有效进行项目控制管理，对于项目最终获得成功意义重大。它能协助项目团队在约定的时间和费用要求下得到符合质量要求的项目交付物——四台通过国家标准验收的OTIS电梯。
通过在某大厦电梯改造项目中，运用项目管理方法，对整个项目过程进行管理，得到了意想不到的效果。整个工期目标明确，项目组成员之间职责分明，项目的时间有效合理，项目的进度一目了然，同时规避了许多不可预见的风险。同以往传统工作方式相比，大大的缩短了项目工期，项目组成员之间更加和谐，公司领导和客户更是给予了很高的评价。从而让我们对在下一个项目中使用科学的项目管理方法充满了信心。
[关键词]电梯改造项目，项目管理，管理应用
中图分类号：TU229 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0091-02
一、绪论
1.1 项目管理的应用和发展
项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速发展和不断完善。项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的。经过长期探索总结，现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的分枝。项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。
1.2 我国项目管理的应用
1980年邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式，随着中国各部委世界银行贷款，赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中应用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。在二滩水电站，三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平相比较，我国项目管理的应用范围窄（仅在建筑，水利，國防，IT等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用较多），发展缓慢，项目管理的理念与方法主要是针对工程建设项目的，而不是面向一般项目。
二、项目管理理论在工程中应用的意义
2.1 项目管理及其特点
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。
2.2 项目管理在工程中应用的必要性
中国期望在本世纪初的二十多年里全面实现小康，在本世纪中期把我国建设成为繁荣、富强、民主和文明的现代化国家，这是迅速发展工程建设大好时机。随着中国经济日益深刻地融入全球市场，在我国的跨国公司和跨国项目越来越多。经济全球化及市场竞争的加剧，使得环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率地工作。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。与此同时，项目管理的国际化正形成趋势和潮流，这些都需要我们在工程中引进现代项目管理。引进现代项目管理，可以为我们现代化建设培养一大批现代项目管理人才，从而可以全面参与国际竞争，提高我国项目管理水平。同时，我们应该很清楚地意识到，项目管理在中国起步较晚，项目管理水平与高速增长的经济建设不相适应，也不利于参与国际竞争，必须奋起直追，赶超国际先进水平。展望未来，我们面临的不仅有广阔市场的大好机遇，还有必须认真对待的严峻挑战：
三、工程案例
3.1 项目背景
某大厦是国内一家著名保险公司上海分公司总部所在地，座落于南外滩。该大厦于上个世纪九十年代初建造，共有OTIS电梯公司E301（日本进口）电梯三台（客梯）T-40电梯一台（货梯），电梯运行总层高为21层，（含二个地下层，1楼到19楼为办公用房，B1楼为地下车库，B2楼为设备间，1楼以上共19层），电梯机房为楼顶。
该保险公司现为中国保险行业的领头羊，随着社会的不断发展与进步，国民经济的发展，使该大厦的效益不断提高。同时科技的进步是永无止境的，在上世纪九十年代初，E301型号电梯为OTIS公司进口电梯的主要产品，T-40为OTIS公司国产的主要产品（由中国天津OTIS公司生产）但随着社会的发展，这两种型号的电梯已逐渐被淘汰。同时，该公司为了提高自身的竞争力，扩大对广大用户的影响。决定对本大厦总部的四台电梯进行改造，从而使公司形象得到大幅提高。
3.2 项目范围确定
3.2.1 项目目标与项目描述
根据承包合同，项目部、销售部与项目业主等项目相关方经过讨论协商确定了项目目标主要为：
1）交付物成果：四台Gen2-MR型电梯，其中三台为客梯，运行楼层为二十层二十门（B1层～19层），一台为货梯，运行楼层为二十一层二十一门（B2层～19层）并通过国家质监部门验收。
2）工期要求：2008年1月1日至2008年4月11日，历时三个月又十一天。
3）成本要求：因本项目部为临时组建，其中施工人员为外包由总公司统一结算，本项目部所有人员都由公司各部门抽调，工资仍由原部门正常发放，项目所有零部件都由总公司发放，故无费用要求。该项目在实施过程中所发生的费用可忽略不计。 3.3 项目的组织结构
3.3.1 项目组织结构形成
目前公司组织结构采用职能式组织模式，设有总经理办公室、采购供应部、质量部、技术部、维修部、调试部、安装部、财务部等，为确保某大厦电梯改造项目顺利的完成，公司决定成立某大厦电梯改造项目部，为了保证该项目工程顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司内部招聘的方式委派一名项目经理负责，并按照项目经理的要求与需要，抽调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形成，采用矩阵式组织如图3-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。3.4项目进度计划
本项目是一个系统的综合工程，涉及部门多，工序繁杂。项目实施过程中，工作之间存在明确的先后关系。正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项工作的工作时间做了初步估计。
3.5 项目质量计划与质量保证
项目的质量控制
项目部所确定的某大厦电梯改造项目工程质量控制系统如表3-4所示，项目部对质量管理采取的具体管理措施有：
1）建立品质管理体系。
2）树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。
3）按照业主要求，国家标准，行业标准（GB7588—2003，GB50310—2002，GB/T12974—1991，GB/T13435—1992，JG/T5009—1992，GB/T18775—2002，GB/T10059—1997）制定项目质量标准并执行。
4）制定各阶段验收规程，施工规程，并按规程检查。
5）明确项目的变更流程和变更事后管理。
6）配合业主，做好工程验收工作。
3.6 项目风险计划
3.6.1 项目的风险估计
为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，確定了项目可能的风险。
3.7 项目的控制过程
3.7.1 项目的控制方法
在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发生事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来控制项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。
四、总结
通过使用项目管理方法及相关工具来实施某大厦电梯改造项目，我们发现对我们的工作顺利完成帮助很大。通过项目管理首先使我们明确了项目范围，使项目组成员明确自己的工作任务，知道自己该做什么，从哪里开始做，避免盲目，盲从，盲做，很好的调动了项目组成员的主观能动性。其次，我们建立了合理的项目组织结构，理顺了项目中每一位成员在项目组中的位置，从而做到责任清晰，分工明确，保证了项目的顺利实施.然后，我们制定了科学合理的项目进度计划，它科学的安排了每个工作任务之间的逻辑顺序，时间间隔，并做出项目进度计划和项目甘特图，从而降低了项目经理对时间管理的控制难度，为按时完成工期目标，实现客户满意度打下了扎实的基础。在项目工期得到保障下，项目的质量管理帮助我们能够很好的控制每个工作任务所要实现的项目目标，达成项目质量预期，从而使得整个项目质量得到保证。项目的不可预见性，可能会导致项目最终失败。对于项目风险计划的设计可以找出那些会导致项目失败的潜在的可能事件，并估计出事件对项目的影响，从而使项目团队成员增强对项目失败的认识，并为制定相应的风险规避方案提供依据。有效进行项目控制管理，对于项目最终获得成功意义重大。它能协助项目团队在约定的时间和费用要求下得到符合质量要求的项目交付物——四台通过国家标准验收的OTIS电梯。
通过在某大厦电梯改造项目中，运用项目管理方法，对整个项目过程进行管理，得到了意想不到的效果。整个工期目标明确，项目组成员之间职责分明，项目的时间有效合理，项目的进度一目了然，同时规避了许多不可预见的风险。同以往传统工作方式相比，大大的缩短了项目工期，项目组成员之间更加和谐，公司领导和客户更是给予了很高的评价。从而让我们对在下一个项目中使用科学的项目管理方法充满了信心。