提起可乐，我们都会想起可口可乐、百事可乐，但是大洋彼岸的美国人，将会从2004年6月开始，喝上我们这个世界第一饮食大国的可乐——非常可乐。这次非常可乐反攻美洲大陆，意义非常重要（对于娃哈哈集团来说，这1.42万箱的非常可乐销售额只能算是九牛一毛），标志着中国品牌的另一次升华，虽胜败未知，但却是一个非常重要的里程碑。在美国，十大畅销汽水之中，可口可乐和百事可乐家族共占有八位，其他的两位由英国的玉泉集团包办。而在中国大陆的城市当中，可口可乐的市场占有率也比娃哈哈高。在这种背景下，娃哈哈应该采取什么样的策略呢？
　　清兵入关，二百万满人，横扫中原，自顺治到宣统年，满人继承了明朝的江山。满清自入关至亡国，统治中国二百余年，此与其能收揽汉人有莫大关系。皇帝选用军机大臣时，表面上并无歧视汉人，军机处中也分为“满屋”及“汉屋”，这样容许汉人入军机处作决策，实可收笼络汉人之效，裨益于统治者。实际上重要的事情却交由满族大臣处理，从而巩固部族统治，达至满汉一家，对清室的统治起了积极的作用，皇权亦得以强化。
　　而蒙古人就做不到这点，元世祖建立帝国后成为蒙古汗国惟一的宗主，建都北京，北京成为远至多瑙河和幼发拉底河的世界之都，元朝廷把境内的子民分为四等：第一当然是蒙古人，第二是色目人（欧洲、中亚人），第三是汉人（中国北方人），第四是南人（中国南方人）。在中国的土地上，中国人的地位反而最低。
　　蒙国人还根据所从事的职业把人分为十个等级：一：官、二：吏、三：僧、四：道、五：医、六：工、七：匠、八：娼、九：儒、十：丐。儒者的地位比娼妓还低。结果，元朝很短命。
　　大型企业的本土化，是其成功的一个重要因素。施振荣的Acer是华人创造的最有国际化色彩的电脑品牌，“宏系”（主要包括李耀领导的明基，林宪铭领导的纬创，王振堂领导的宏电脑）则是华人世界最大的科技集团。他的本土化策略非常值得我们的企业学习。首先，当Acer 进入市场时，一是要先在台湾也就是Acer熟悉的本土市场发展，同时锻炼人才和管理系统；二是进入新的海外市场时，一步步推进本土化。Acer的笔记本电脑在欧洲做得比较好，现在它99%的员工都用当地人。当然，他们有着一个过程。就是先建联络办公室，再做寄存式的分销，再建地区总部，先是由自己的人控制，再交给本地人；三是要定期审计，直到下面的公司建立起一个好的信用系统；四是在业务扩展前，就要去建立管理方面的“基础设施”。
　　企业在进入一个新的市场时，原有的管理人员就得发生变化、调整。再也不能沿用以前的管理团队，因为美国人喝的可乐比中国人喝的茶都要多。一个喝豆浆长大的中国人很难了解可乐之国的文化。娃哈哈的反攻美国最主要的是本土化，而不能再沿用在祖国的那一套。娃哈哈的网站上说的“独特的民族特色，已成为中国老百姓幸福生活的象征”不可以用在美国人的身上，我们期待非常可乐的成功，因为这次的象征意义比实际结果来得重要。如果我们连可乐都能够打入美国市场，那对我们以后想国际化、走出去的企业来说，是一个很重要的里程碑。
　　祝福娃哈哈！