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格鲁夫愿意随时以一个学生的眼光看待自己一一站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？
在硅谷的发展史上，安迪·格鲁夫的名字一定不会被错过。
美国时间3月21日，英特尔官方宣布79岁的安迪·格鲁夫去世，享年79岁。
某种程度上，格鲁夫更是硅谷精神的缔造者，他或许是硅谷历史上第一个最著名的“偏执狂”，那句著名的“只有偏执狂才能生存”拥有无数的信徒，苹果创始人史蒂夫·乔布斯在当年重掌苹果时，就曾表达过将格鲁夫视为“偶像”的崇敬之情。
以一个学生的眼光看待自己
1991年，斯坦福大学商学院的一位教师在课堂上讲授了一个案例。案例内容大致如下：一位公司首席执行官计划在一次重要的业界高层会议上演讲。演讲的主题有三种可能的选择。第一种选择是：在演讲中公开承诺，他的公司将在自己的产品中引入一种吸引人的先进技术。第二种选择是：重申公司继续开发其现有技术的决心。第三种选择是前两者都不做，让“市场”来决定。演讲主题的选择将会产生巨大的影响。一个错误的决定完全有可能使企业毁于一旦。这个首席执行官面对选择，应该何去何从？课堂上的问题并非仅仅学术讨论而已。案例中的首席执行官正是当时课堂上的老师——英特尔公司大名鼎鼎的领导人安德鲁·S·格鲁夫博士。
实际上，如果我们用他的通常昵称“安迪”来说这事，就更容易让人联想起他的业绩。安迪并不会把时间花在冒险上，他的问题不但要激发学生们的思考，同时也要加强他自己的思考。这时，离那个关键性的演讲还有三个星期的时间，而格鲁夫还没有拿定主意。他心中并没有现成的答案。
很少有人会听到一位公司首席执行官站在听众面前说“我不知道该怎样做，你们有什么看法”。如果这位首席执行官不但能够倾听别人的回答，而且给予极大的重视，则更是非同寻常。然而，时年69岁的格鲁夫从来也没有忽视一个事实，那就是：一个错误就能使英特尔陷入灾难——闭塞的头脑将开启坠入深渊的大门。
格鲁夫和英特尔的名字现在已经深深扎根于我们的思想、我们的电脑和我们的文化之中。格鲁夫的形象曾经是77种杂志的封面人物。回顾历史，有人认为他和英特尔的成功早已命中注定。但是，事实恰恰相反。
历数往事，英特尔公司本来早就可能一败涂地，被一些更机智的新秀竞争者所取代，从而永无出头之日。英特尔的成功原本绝不可能成为现实——它的成功是一个不合常规、属于例外和反常的现象。
这就是格鲁夫为什么在与罗伯特·伯格曼教授共同执教的课程中，把自己作为案例的原因。在充满悬崖和深渊的商场上，人们在事前往往难以判断。事后才发现，仅仅由于侥幸才未落入近在咫尺的深渊。地面的能见度往往极差，而地图也不能完全相信。为了准确地发现前方的悬崖，安迪格鲁夫愿意放弃自己的直觉——因为直觉常常是错的；他愿意随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？
我们的社会通常遵循着明确的劳动分工。音乐家不评论，批评家则不作曲；四分卫在星期日驰骋赛场，而球迷则在星期一则冷嘲热讽。能够同时兼任两种身份——主体与客体、演员与观众、大师与学生，是十分罕见的本领。正是这种本领，使格鲁夫能超凡脱俗、登高望远。我们虽然遍读所有关于他的文章和他自己的著述，但也正是在这一点上，我们对他最重要的经验还有待加深理解。安迪·格鲁夫是美国最了不起的企业管理学子，也是美国最好的企业管理教师。
作为企业管理大师，格鲁夫成就卓著。他的教诲，有讲坛上的挥洒阐释，有作为报刊言论的洞见，有一对一的透彻交流（脍炙人口，有时又令人畏惧），还有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高产出管理》和1996年的《只有偏执狂才能生存》，后者的题目和其中的语句“策略转折点”已经成为专有名词了。
格鲁夫对“策略转折点”的定义是：“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”仅以其教学工作一项，就足以构成一项辉煌的事业。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些无论多么严酷的教训用于一个活生生的企业（例如英特尔）则完全是另一回事。格鲁夫最有力的教诲，正是实践中的结晶。
自我成才的经理
1936年出生在一个匈牙利的犹太家庭，可以说是一个极其不幸的历史选择。格鲁夫从人生的一开始就不得不做出不断的自我调整，以应付一连串的艰险现实。
到20世纪60年代，格鲁夫已经从加州大学伯克利分校获得了化学工程博士学位，并加入了仙童半导体公司。这家公司是集成电路的创始者。公司的同事罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔另起门户，创立了英特尔公司。格鲁夫也决定追随他们，开始一份新的事业。1968年，英特尔的两位创始人安排他们这位32岁的得意门生负责生产。这项工作迫使格鲁夫踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。
突然之间，格鲁夫已经置身于一家新成立的制造公司中。那里的人际交互活动远比他在伯克利专攻的流体力学复杂得多。他很快便悟出：这份工作所需要的知识是他完全不了解的——管理。这到底是门什么样的学问呢？格鲁夫觉得，他必须把这个问题搞清楚。
1969年7月4日，他仔细地将一篇从《时代》杂志上剪下的文章贴在了一本学生用的笔记本上。这篇文章讲述的是电影导演的故事，题目叫做《激励的愿景》。文章写道：“任何一位导演都必须掌握极为复杂的技艺。他必须精通声、光、摄影术；他必须善于安抚人心；他必须懂得如何启发、调动艺术才华。要成为一个真正杰出的导演，他还必须具备更为难得的本领：促使这些本质各异的因素融合为一，变成有机整体的力量和愿景。”在剪贴文章的上方，格鲁夫用红笔写道：“我的职责描述？”
安迪·格鲁夫经理的自我教育就这样开始了。他全身心地投入这项事业之中。他的学习经历被记录在多年不断的日记中。日记的内容是一扇窗户，使我们得以窥探一位工程师在应对人员管理的挑战时所走过的心路历程。让我们谨试看一例。一家公司的增长速度与员工成长的能力有着怎样的关系？格鲁夫在20世纪70年代初期的一篇日记中写道：“有三类人——（A）根本不适合自己工作的人。这些是‘次品’，对增长毫无帮助；（B）与前一类人相同，无法与工作共同成长。（C）前两类以外的所有人，包括那些表现出各种成长能力的人。” “（管理的）要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。”
格鲁夫在别人失败之处取得了成功，部分原因就在于他把管理视作一门独特的专业。他对自己的学习有着真实的紧迫感；他从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。
英特尔的变革者
到了1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》一书中。此时，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司的总裁，他的公司年收入达11亿美元，正经历着快速的增长。公司首席执行官是戈登·摩尔。在这个充满凶猛竞争者的行业中，格鲁夫和摩尔能否带领公司安然无恙地稳步前进？
在很大程度上，英特尔公司的躯体中遍布着变革的基因。摩尔有一个十分著名的论断——个芯片里所能装进的晶体管数量每两年便翻一番（后来这个频率更精确为一年半）。但是，摩尔定律所没有预料到的是，日本的企业也能掌握这一技术，并把记忆芯片变成了大众化商品。这种变化的深刻性是前所未有的，即使善变如英特尔者，也未能对这一变革未雨绸缪，事先准备。
公司的经营者几乎无法相信这样的事实：他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。多年来，英特尔就是“记忆芯片”的同义词。英特尔的芯片武装了许多顶尖的小型计算机，并且也装进了一种正在流行的新机器——个人电脑。20世纪80年代初期，由于其他产品利润的支持，人们对记忆芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。
英特尔一直拒绝正视前方不远处的悬崖，它的利润很快便一落千丈，从1984年的1.98亿美元下降到1985年的不足200万美元。危机时刻，许多经理还在喋喋不休地纠缠于细枝末节。格鲁夫毅然挺身而出。
在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫回顾了当时的情景：
有好几个星期的时间，他和摩尔一直进退维谷、踌躇不决。一天，“看着窗外远处那个旋转不停的伟大美国游乐园大转轮，我忽然转向戈登，问道：‘如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他会立刻退出记忆芯片的生意。’我盯着他，一时语塞；稍顷后说道：‘为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？’”
在那个危急的时刻，安迪已不再是安迪，而是变成了工程师、教师格鲁夫博士，他正以客观的视角审视着自己的案例。在这种冷静的理智下，他能够清楚地看到英特尔目前的路线只会导致一个必然的结局：灾难。他的这种短暂心理变格是一种非同寻常的理性状态。稍顷之后，“安迪·格鲁夫总裁”又重新附身，他惊异于“安迪·格鲁夫教师”的结论。教授可以推翻理论和观点，但他们并不颠覆人生。格鲁夫写道：“说实话，当我开始讨论退出记忆芯片业务的可能性时，我不得不含糊其辞，因为我实在难于把话说出口。”一位经理甚至建议“继续进行一个产品的研发，而他和我都十分清楚我们并没有销售那个产品的计划。”格鲁夫的理智，并不意味著他是一台没有感情的机器。恰恰相反，他的意志使他能够下决心去做他深感痛苦的事情，他有放弃的决断力。
“欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在公司的一次会议上这样说，以此使大家都能支持退出芯片业务的决定。他解释道，芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上，这个产品就是微处理器。
成功的经理人看世界的眼光清楚而准确，可以洞穿事物的假象。他们不会吹嘘自己不败的职场生涯，也不大谈诚信谦卑之类的陈词滥调，尽管诚信谦卑也很重要，但他们从不摆出只要做到这几点仿佛就能成功的样子。在他们眼中的商业世界不可能是一个理想世界，而是遍布陷阱和荆棘。他们深知要取得成功，既要准确判断，又要努力工作，还要有一点运气，而且也知道在商业世界只要差之毫厘，可能就会谬以千里。像格鲁夫这样优秀的经理人之所以成为样本，并非是因为他们的成就，而是他们的决策方式和管理之道、如何在做出风险抉择时睁大眼睛以及如何追求卓越的执行。
在硅谷的发展史上，安迪·格鲁夫的名字一定不会被错过。
美国时间3月21日，英特尔官方宣布79岁的安迪·格鲁夫去世，享年79岁。
某种程度上，格鲁夫更是硅谷精神的缔造者，他或许是硅谷历史上第一个最著名的“偏执狂”，那句著名的“只有偏执狂才能生存”拥有无数的信徒，苹果创始人史蒂夫·乔布斯在当年重掌苹果时，就曾表达过将格鲁夫视为“偶像”的崇敬之情。
以一个学生的眼光看待自己
1991年，斯坦福大学商学院的一位教师在课堂上讲授了一个案例。案例内容大致如下：一位公司首席执行官计划在一次重要的业界高层会议上演讲。演讲的主题有三种可能的选择。第一种选择是：在演讲中公开承诺，他的公司将在自己的产品中引入一种吸引人的先进技术。第二种选择是：重申公司继续开发其现有技术的决心。第三种选择是前两者都不做，让“市场”来决定。演讲主题的选择将会产生巨大的影响。一个错误的决定完全有可能使企业毁于一旦。这个首席执行官面对选择，应该何去何从？课堂上的问题并非仅仅学术讨论而已。案例中的首席执行官正是当时课堂上的老师——英特尔公司大名鼎鼎的领导人安德鲁·S·格鲁夫博士。
实际上，如果我们用他的通常昵称“安迪”来说这事，就更容易让人联想起他的业绩。安迪并不会把时间花在冒险上，他的问题不但要激发学生们的思考，同时也要加强他自己的思考。这时，离那个关键性的演讲还有三个星期的时间，而格鲁夫还没有拿定主意。他心中并没有现成的答案。
很少有人会听到一位公司首席执行官站在听众面前说“我不知道该怎样做，你们有什么看法”。如果这位首席执行官不但能够倾听别人的回答，而且给予极大的重视，则更是非同寻常。然而，时年69岁的格鲁夫从来也没有忽视一个事实，那就是：一个错误就能使英特尔陷入灾难——闭塞的头脑将开启坠入深渊的大门。
格鲁夫和英特尔的名字现在已经深深扎根于我们的思想、我们的电脑和我们的文化之中。格鲁夫的形象曾经是77种杂志的封面人物。回顾历史，有人认为他和英特尔的成功早已命中注定。但是，事实恰恰相反。
历数往事，英特尔公司本来早就可能一败涂地，被一些更机智的新秀竞争者所取代，从而永无出头之日。英特尔的成功原本绝不可能成为现实——它的成功是一个不合常规、属于例外和反常的现象。
这就是格鲁夫为什么在与罗伯特·伯格曼教授共同执教的课程中，把自己作为案例的原因。在充满悬崖和深渊的商场上，人们在事前往往难以判断。事后才发现，仅仅由于侥幸才未落入近在咫尺的深渊。地面的能见度往往极差，而地图也不能完全相信。为了准确地发现前方的悬崖，安迪格鲁夫愿意放弃自己的直觉——因为直觉常常是错的；他愿意随时以一个学生的眼光看待自己——站在第三者的立场，以广阔的视角和客观的态度进行观察。这个被观察者是否清楚自己身处的环境？他选择的路线是否正确？他的前方是否有万丈悬崖？
我们的社会通常遵循着明确的劳动分工。音乐家不评论，批评家则不作曲；四分卫在星期日驰骋赛场，而球迷则在星期一则冷嘲热讽。能够同时兼任两种身份——主体与客体、演员与观众、大师与学生，是十分罕见的本领。正是这种本领，使格鲁夫能超凡脱俗、登高望远。我们虽然遍读所有关于他的文章和他自己的著述，但也正是在这一点上，我们对他最重要的经验还有待加深理解。安迪·格鲁夫是美国最了不起的企业管理学子，也是美国最好的企业管理教师。
作为企业管理大师，格鲁夫成就卓著。他的教诲，有讲坛上的挥洒阐释，有作为报刊言论的洞见，有一对一的透彻交流（脍炙人口，有时又令人畏惧），还有他的深刻著述。他的著作包括1983年的《高产出管理》和1996年的《只有偏执狂才能生存》，后者的题目和其中的语句“策略转折点”已经成为专有名词了。
格鲁夫对“策略转折点”的定义是：“一个企业生命过程中即将发生根本性变化的时刻。”仅以其教学工作一项，就足以构成一项辉煌的事业。然而，在象牙塔里搜索真理是一回事；把那些无论多么严酷的教训用于一个活生生的企业（例如英特尔）则完全是另一回事。格鲁夫最有力的教诲，正是实践中的结晶。
自我成才的经理
1936年出生在一个匈牙利的犹太家庭，可以说是一个极其不幸的历史选择。格鲁夫从人生的一开始就不得不做出不断的自我调整，以应付一连串的艰险现实。
到20世纪60年代，格鲁夫已经从加州大学伯克利分校获得了化学工程博士学位，并加入了仙童半导体公司。这家公司是集成电路的创始者。公司的同事罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔另起门户，创立了英特尔公司。格鲁夫也决定追随他们，开始一份新的事业。1968年，英特尔的两位创始人安排他们这位32岁的得意门生负责生产。这项工作迫使格鲁夫踏进了一个完全陌生的领域：领导他人。
突然之间，格鲁夫已经置身于一家新成立的制造公司中。那里的人际交互活动远比他在伯克利专攻的流体力学复杂得多。他很快便悟出：这份工作所需要的知识是他完全不了解的——管理。这到底是门什么样的学问呢？格鲁夫觉得，他必须把这个问题搞清楚。
1969年7月4日，他仔细地将一篇从《时代》杂志上剪下的文章贴在了一本学生用的笔记本上。这篇文章讲述的是电影导演的故事，题目叫做《激励的愿景》。文章写道：“任何一位导演都必须掌握极为复杂的技艺。他必须精通声、光、摄影术；他必须善于安抚人心；他必须懂得如何启发、调动艺术才华。要成为一个真正杰出的导演，他还必须具备更为难得的本领：促使这些本质各异的因素融合为一，变成有机整体的力量和愿景。”在剪贴文章的上方，格鲁夫用红笔写道：“我的职责描述？”
安迪·格鲁夫经理的自我教育就这样开始了。他全身心地投入这项事业之中。他的学习经历被记录在多年不断的日记中。日记的内容是一扇窗户，使我们得以窥探一位工程师在应对人员管理的挑战时所走过的心路历程。让我们谨试看一例。一家公司的增长速度与员工成长的能力有着怎样的关系？格鲁夫在20世纪70年代初期的一篇日记中写道：“有三类人——（A）根本不适合自己工作的人。这些是‘次品’，对增长毫无帮助；（B）与前一类人相同，无法与工作共同成长。（C）前两类以外的所有人，包括那些表现出各种成长能力的人。” “（管理的）要点在于，当达到某种增长速度时，所有的人都会无法适应，因而大局便随之陷入混乱。我认为，作为能够判断失败临界点的最高层经理，自己最重要的作用是，要发现全面失败即将开始时的那个最大增长速度。”
格鲁夫在别人失败之处取得了成功，部分原因就在于他把管理视作一门独特的专业。他对自己的学习有着真实的紧迫感；他从未失去一个匈牙利难民对即将降临的灾难的深切担忧。
英特尔的变革者
到了1983年，格鲁夫将自己的管理思想凝练之后写入到了《高产出管理》一书中。此时，格鲁夫已经成为首屈一指的记忆芯片制造公司的总裁，他的公司年收入达11亿美元，正经历着快速的增长。公司首席执行官是戈登·摩尔。在这个充满凶猛竞争者的行业中，格鲁夫和摩尔能否带领公司安然无恙地稳步前进？
在很大程度上，英特尔公司的躯体中遍布着变革的基因。摩尔有一个十分著名的论断——个芯片里所能装进的晶体管数量每两年便翻一番（后来这个频率更精确为一年半）。但是，摩尔定律所没有预料到的是，日本的企业也能掌握这一技术，并把记忆芯片变成了大众化商品。这种变化的深刻性是前所未有的，即使善变如英特尔者，也未能对这一变革未雨绸缪，事先准备。
公司的经营者几乎无法相信这样的事实：他们竟然在自己开创的市场上被人甩在了后面。多年来，英特尔就是“记忆芯片”的同义词。英特尔的芯片武装了许多顶尖的小型计算机，并且也装进了一种正在流行的新机器——个人电脑。20世纪80年代初期，由于其他产品利润的支持，人们对记忆芯片的前途仍然抱有一丝幻觉。
英特尔一直拒绝正视前方不远处的悬崖，它的利润很快便一落千丈，从1984年的1.98亿美元下降到1985年的不足200万美元。危机时刻，许多经理还在喋喋不休地纠缠于细枝末节。格鲁夫毅然挺身而出。
在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫回顾了当时的情景：
有好几个星期的时间，他和摩尔一直进退维谷、踌躇不决。一天，“看着窗外远处那个旋转不停的伟大美国游乐园大转轮，我忽然转向戈登，问道：‘如果我们被踢出门去，董事会找来个新首席执行官，你认为他会怎么干？’戈登不假思索地回答：‘他会立刻退出记忆芯片的生意。’我盯着他，一时语塞；稍顷后说道：‘为什么你我不能自己走出那扇门，然后再回来，由我们自己这样干呢？’”
在那个危急的时刻，安迪已不再是安迪，而是变成了工程师、教师格鲁夫博士，他正以客观的视角审视着自己的案例。在这种冷静的理智下，他能够清楚地看到英特尔目前的路线只会导致一个必然的结局：灾难。他的这种短暂心理变格是一种非同寻常的理性状态。稍顷之后，“安迪·格鲁夫总裁”又重新附身，他惊异于“安迪·格鲁夫教师”的结论。教授可以推翻理论和观点，但他们并不颠覆人生。格鲁夫写道：“说实话，当我开始讨论退出记忆芯片业务的可能性时，我不得不含糊其辞，因为我实在难于把话说出口。”一位经理甚至建议“继续进行一个产品的研发，而他和我都十分清楚我们并没有销售那个产品的计划。”格鲁夫的理智，并不意味著他是一台没有感情的机器。恰恰相反，他的意志使他能够下决心去做他深感痛苦的事情，他有放弃的决断力。
“欢迎来到新的英特尔！”格鲁夫不久后在公司的一次会议上这样说，以此使大家都能支持退出芯片业务的决定。他解释道，芯片公司英特尔已经死亡，但公司的命运可以押在另一个产品上，这个产品就是微处理器。
成功的经理人看世界的眼光清楚而准确，可以洞穿事物的假象。他们不会吹嘘自己不败的职场生涯，也不大谈诚信谦卑之类的陈词滥调，尽管诚信谦卑也很重要，但他们从不摆出只要做到这几点仿佛就能成功的样子。在他们眼中的商业世界不可能是一个理想世界，而是遍布陷阱和荆棘。他们深知要取得成功，既要准确判断，又要努力工作，还要有一点运气，而且也知道在商业世界只要差之毫厘，可能就会谬以千里。像格鲁夫这样优秀的经理人之所以成为样本，并非是因为他们的成就，而是他们的决策方式和管理之道、如何在做出风险抉择时睁大眼睛以及如何追求卓越的执行。