中航工业西飞创建于1958年，即将迎来55岁的生日。55年的发展历程，是中国改革发展的一个缩影，也见证了中国航空工业一步步壮大。打江山不易，守江山更难，要实现更上层楼再做突破，那就难上加难了。但我们责无旁贷！我们有责任在优秀基因的基础上，开辟一片更加广阔的天地，建设一个更加强大的西飞！
　　实现西飞的强盛，需要有统筹全局、着眼长远的大视野，需要不断创新、超越自我。我们肩负着提升企业能力，建立发展优势的使命，必须扫清思想障碍，放飞思想，摒弃旧的观念桎梏，实现新的发展突破。那么，我们该如何对接中航工业战略，为西飞做一个准确定位，实现快速发展？
　　西飞要成为什么样的企业
　　在战略研讨会上，西飞领导班子成员经过缜密思考、深入研讨，对中长期发展战略达成共识——通过全体干部员工的共同拼搏、创新，到2020年将西飞建成“国内领先、世界一流”的航空工业企业。
　　国内领先，就是到2020年，西飞的销售收入、整体利润、总资产周转率、全员劳动生产率和EVA等指标都要达到行业领先地位，营业总收入冲刺800亿元。
　　世界一流，则表现为大型飞机类产品要实现批量交付并具备世界竞争力，新舟飞机实现产业化发展，国际合作业务的经济规模处于集团首位，在国际航空产业分工中处于产业链高端。
　　确定远期目标，是“愿景叫牌”。实现目标，就需要着眼当下强基固本，奠定一个良好的基础，做好“十二五”后三年的工作。
　　践行“四强一惠”发展战略
　　本着务实求进、适当前瞻的原则，我们明确把“强西飞，惠员工”作为公司“十二五”的战略核心，即“强技术，强管理，强经济，强文化，惠员工”。为了便于理解和落实，我把战略分解为“十二项标志”——作为“四强一惠”目标的支撑。
　　第一强，“强技术”。航空制造业作为高科技产业，必须不断进行基础技术和型号关键技术研究。这是产品发展的必然要求，是提高产品质量和效率的主要手段，也是企业长远生存发展的重要保障。“十二五”期间，西飞要形成成熟的大中型飞行器的制造及总装集成能力，成功研制大型飞机；要突出强化数控喷丸成形、复合材料主承力构件制造、零件精密制造、部件精确装配、总装集成数字化检测等五项核心技术，全面提升飞机数字化制造能力；建成现代民机研发体系，形成以涡桨支线飞机设计、大飞机机翼制造为特色技术的比较优势；建设以大飞机、轰炸机和涡桨支线飞机为重点的国内最具竞争力、国际有较强影响力的研制基地。
　　第二强，“强管理”。“强管理”是保持西飞持续发展的重要支撑。要实现产品上批量，实现技术水平突破，都离不开管理方法和体制的创新。“十二五”期间，西飞要在管理创新上有大动作，有大作为。首先，要以精益制造为理念、以信息技术为手段改进流程，建立两级管理组织机构模式，实现组织机构扁平化，推进组织绩效考核，提升基础管理水平；其次，要以提升效益为目标，强化成本管理，降本增效，提高投入产出比，大力推进模拟资产经营，全面建设资源节约型企业；第三，需要运用综合平衡计分卡工具，融合公司已有的管理方法，建立并运行承接战略、责权利对等的绩效考核评价体系。
　　第三强，“强经济”。企业归根到底是一个经济组织，一切工作的落脚点不能偏离经济效益的提升。我们要保证销售收入能够持续较高地增长，“十二五”末力争实现年营业收入400亿元，要提高经营质量，经济增加值不低于2亿元；军机产业、民机产业、国际合作、非航空产业、投资业务实现协调均衡发展，总资产周转率不小于0.65，全员劳动生产率不低于15万元，各项经济指标都要挑战行业领先地位。
　　第四强，“强文化”。一个强盛的企业，就必须要有卓越的文化。“十二五”期间，西飞文化建设要以“共谋发展、共同成长、共享未来”为核心，建设责任、分享、绿色的“共享文化”体系。以长远眼光塑造运筹文化，以战略思维整合协同文化，高度重视特色子文化建设，以责任传导机制为核心建设责任文化，以市场观和成本观为基础打造效益文化，以绩效考核促成绩效文化，从而形成西飞特色文化体系，发挥引领作用。


　　我们明确把“强西飞，惠员工”作为公司“十二五”的战略核心，即“强技术，强管理，强经济，强文化，惠员工”。
　　“惠员工”。西飞秉承“发展依靠员工，发展为了员工”的理念，尊重员工的主人翁地位，让员工“体面工作，体面生活”。要理顺员工收入与企业经营效益水平的关系，完善员工绩效评价和激励机制，建立员工收入能升能降的分配机制，保障员工共享企业发展成果，要提供多渠道的员工成长通道和更多的培训条件，促进员工素质提升和岗位成才；要改善员工现场劳动条件，提供安全、健康的工作环境；要以加强医疗、教育配套和物业服务为抓手，提升员工生活条件。使企业始终保持强大的凝聚力，并将这种凝聚力转化为促进企业持续发展的原动力。
　　“十二项标志”是从“四强一惠”的内涵中拓展出来的，是对发展目标的支撑。
　　成功研制大型飞机，建成国内领先的大型飞机部件装配数字化生产线和总装脉动生产线，成为国内最具竞争力的大型飞机制造及总装集成基地；
　　突出强化数控喷丸成形等五项核心技术，形成大型飞机机翼制造技术优势，达到国内领先水平；
　　建成民机研发体系，强化涡桨飞机为特色的飞机设计试验技术，打造新舟民机品牌形象，产品进入欧美高端市场，延伸产业链，构建相对完善的营销、服务网络；
　　培育2项支柱民品，非航空民品市场开拓能力显著增强，第三产业成为新经济增长点；
　　扩大国际合作规模保持行业第一，合作研发实现突破； 　　组织机构扁平化，普遍实施两级管理；
　　成本和费用降低，用工效率提高，全面建成资源节约型企业；
　　建立运行承接战略、责权利对等的组织绩效考评体系；


　　实现主要经济指标持续改善，良性增长；
　　建设生态园林式厂区，成为“环境友好型”企业；
　　形成“型号文化”、“责任文化”、“绩效文化”等有西飞特色的子文化，构建优秀的文化管理体系；
　　员工收入与企业发展同步增长，实现“体面工作、体面生活”。
　　如何打造百年西飞？
　　首先，统一战略目标，形成发展共识。
　　中航工业董事长林左鸣曾讲，思想有多远，我们才能走多远。要实现梦想，勇气是先决条件，另一个重要条件则是付诸行动。只有怀有梦想，并且为梦想精心规划好了路线的人，才能走正确的路，摘到最后胜利的果实。
　　西飞要实现“强西飞，惠员工”的发展目标，需要坚定不移地推进产品发展平台的升级，推进技术创新和管理变革，延伸价值链条，提高经营质量，打造特色文化，提升品牌形象，保障员工利益。这个战略实现的基本标志，就是成为国内最具竞争优势的大飞机总装集成基地，形成国内领先的航空产品研制技术优势，不断推进航空制造业转型升级，实现公司可持续发展。
　　其次，立足十大关系，实现协调发展。
　　目标一经确认，步调就是关键。三年的时间，转瞬即逝，我们步调稍有错乱，就不会再有改正的时间。所以，我们强调干部职工要在统一目标的指引下，用统一的步调行进。这个统一步调的基础，就是全体干部职工要明确并统一对发展定位、管理理念以及工作观念等“十大关系”的共识。
　　一是处理好效益与规模的关系——效益是发展的目标，规模是发展的保障。
　　企业是一个经济体，首要的问题就是正确处理效益和规模的关系。效益是企业作为经济体存在的核心理由，而规模则能成就并保证企业的持续发展和效益的持续产出。有规模没有效益的企业在市场中难以生存下去；没有规模，效益就没有坚实的基础，企业也难以做大、做强。所以效益与规模是相互促进、相互制约、相辅相成的关系。
　　就西飞来说，资产总量大，意味着我们要支付巨大的资本成本。但是，我们也不能为控制规模而只关注效益。企业规模到底多大合适，关键在于“内部管理成本”是否小于“市场交易成本”。在效益水平一定的情况下，适当扩大规模可以取得较高的效益。比如，2012年，中航飞机公司对西飞营业收入的考核指标是110亿元，但是，要完成下达的利润指标，就得完成140亿的营业收入。
　　从与世界先进航空工业企业比较看，西飞效益水平不高，整体规模也不大。因此，我们必须坚持做大、做强与做优并举的发展道路，以提升效益为目标，用降低“内部管理成本”和做大企业规模作为效益持续提升的保障。
　　二是处理好当前与长远的关系——不好高骛远，但要有战略思考；不目光短浅，但强调脚踏实地。
　　当前发展和长远发展是辩证统一的，当前发展是长远发展的基础，长远发展是当前发展的延续，好高骛远和目光短浅都是不可取的。这就好比，一个人如果只盯着远处的目标不看脚下的路，迟早会踩空摔跤的；反之，一个人如果只盯着脚下，不看远处的方向，跤是不会摔，但能不能到达目的地就很难说了。
　　要实现西飞的可持续发展，我们就必须注意把当前发展与长远发展紧密结合起来，统筹好当前与长远的关系。我们既要坚持航空报国的战略思考，着眼长远确定战略，不能因为某个产业现在有不错的收益，就偏离了航空主业。但同时，又要脚踏实地，不能整天空想，而放弃了用一点一滴的系统性的基础工作提升推动发展的努力。
　　“万丈高楼平地起”，经过多轮的战略研讨，西飞未来发展的战略已经清晰，现在需要的是我们按照蓝图一砖一瓦地扎实建设。需要我们“从大处着想，从小处着手”，多做打基础、目光长远的工作。比如，筑牢基础管理的根基，开展基础技术攻关。这些行为可能无法产生立竿见影的效益，但却能为企业创造长远价值，属于需要我们重视的“潜在业绩”。
　　三是处理好市场与品牌的关系——不关注市场的企业塑造不了品牌价值，不打造品牌的企业占领不了市场空间。
　　中航工业“两融、三新、五化、万亿”发展战略中，“三新”之一就是指“品牌价值的塑造”。在军机领域，这个工作的意义或许还没有那么明显，而在竞争更为充分的民机、非航空民品等领域，却能切实体会到品牌价值的重要意义。
　　一个拥有良好声誉的品牌，要靠企业花很长的时间去塑造，其中包括产品质量、企业文化、客户关系等多方面的艰辛努力。对西飞来说，要打造“西飞”、“新舟”等优秀的品牌形象，就必须树立正确的市场观、客户观，对市场和客户给予极大关注，竭尽全力从产品品质、服务品质等方面去满足甚至超越客户的期望。一旦品牌效应形成，品牌价值就会在市场营销过程中发挥出事半功倍的作用。不关注市场，西飞永远塑造不了品牌价值；而不打造卓越品牌，我们的市场空间就会很有限，民机产业发展的目标就从无谈起。所以，关注客户、市场，仅仅是起步，形成品牌价值是目标，前两步达成了，我们才有可能成为市场中的赢家。
　　四是处理好道德与制度的关系——品格可以期望，制度才是依靠。
　　对于企业管理来说，道德是建立在个体高度自觉的基础上的，属于自律范畴；而制度则是体制形成的外部约束，属于他律范畴。道德虽然重要，但我们不可能期望人人成为圣人，也不能期望一个人在任何时候、做任何事情都能从道德出发。这时，制度的基础性、公平性、持久性等特殊作用便得以显现，它不仅可以弥补道德的缺失，而且会对品德塑造起到引导示范作用。所谓“盂圆水圆，盂方水方”，什么样的制度产生什么样的环境，什么样的环境也就会塑造什么样的员工。 　　所以，我们既要倡导员工形成乐于奉献、勇于担当的高尚道德，更需要通过健全制度，完善流程，“让雷锋得到雷锋的待遇”。只有这样，公司才会有越来越多的“雷锋”，推动企业的长远发展。
　　企业的制度体系建设工作要是一个与时俱进的动态过程。因为企业需要用制度来反映经营管理的主要矛盾和关注点，体现企业的价值导向和成长诉求。制度体系建设工作，必须跟得上公司日新月异的形势发展，保证持续的可操作性与适用性。当前社会经济发展迅速，企业实际情况、人们的思想观念都随之发生了巨大的改变，如果一直使用僵化的制度来做规范，肯定无法达到预期的管理效果。
　　五是处理好岗位与职责的关系——有位应有为，有为才有威。
　　“有位应有为，有为才有威”。“不在其位不谋其政”反过来就是要强调：在其位就必须谋其政，这也就是“有位应有为”。一个干部，如果拥有了位子就必须承担责任。领导干部要塑造权威，只有在岗位上心系企业，心系员工，有所作为，有所成就，才能有威严、有威信、有威望。林左鸣董事长在《试论企业家七种精神特质》一文中说“企业家要有号召力、影响力，靠自己良好的品质与奉献精神，把一群人凝聚在自己周围，为了实现企业利益的最大化而辛勤工作”，说的也是这个道理。
　　“为什么别人甘愿受我领导？为什么他们要让我来领导？”作为领导干部，应该把这句名言当作座右铭，时常反思自我，修正言行，真正体会“有位应有为，有为才有威”的含义。这样才能获得员工的信任，带领团队成就一番事业。
　　六是处理好考核与奖惩的关系——奖惩不是考核的目的，不奖惩的考核没有意义。
　　生产力包括三项要素：人、劳动工具和劳动对象。其中最活跃、起到决定性因素的，是人的因素。我们要实现“强西飞，惠员工”的战略目标，就要发挥好人的作用。西飞实施绩效考核的根本目的就是要调动人的积极性、创造力，使优者得其位，劣者有压力，促进员工个人素质持续提升，为公司战略目标的实现提供坚强保障。
　　奖惩只是手段，促进组织和员工的绩效改善才是目的。所以，我们在实施绩效考核时，特别强调绩效约谈和持续改进。但是，从实际情况看，与切身利益不挂钩的考核对人的触动往往很微小。所以我们强调“奖要奖到心花怒放，罚要罚到心惊肉跳”。公司要实现既定的战略目标，就必须依托科学高效的考核制度，来实现发展目标和经营指标的层层分解落实，实现以考核促进思想提升，促进责任落实，最终实现公司与员工的共同成长。
　　七是处理好分工与协作的关系：部门有分工，职责无边界。
　　从字面上看，“分工”与“协作”是对立的。虽然它们确实是一对矛盾体，但辩证地看，对立只是矛盾双方的一个表现，另一个则是统一。没有分工也就无所谓协作，而没有协作那么分工就容易导致割裂。“分工”与“协作”如同人的双手，本质上必须从属于大脑的指挥，归根结底一切都是为了整体的发展。
　　分工的目的是为了责任到人，提高工作积极性；协作的目的则是为了资源共享，提高工作效率。所以，无论是分工还是协作，最终目的都是为了实现团队的目标。各单位都有着明确的业务分工，但都不能偏离西飞的总目标。单位间会有推诿扯皮现象发生，根本原因就在于这些单位没有把实现公司的整体目标当成部门的职责。在西飞，我们强调，树立“部门有分工，职责无边界”的理念，做到分工不分家，任何部门和单位不能以职责为理由推诿工作，坐视公司利益受损而不顾。
　　八是处理好问题与思路的关系——不为困难找理由，只为成功想办法。
　　“为什么别人甘愿受我领导？为什么他们要让我来领导？”作为领导干部，应该把这句名言当作座右铭，时常反思自我，修正言行，真正体会“有位应有为，有为才有威”的含义。
　　在工作和生活中，所谓“一帆风顺”只是一句美好的祝愿，实际情况往往是“不如意者十之八九”，坎坷和崎岖少不了。对企业中存在的问题，我们倡导大家要敢于诊断，敢于开方下药。作为领导干部，要有“不为困难找理由，只为成功想办法”的共识，不能动辄怪条件不具备、怪协作单位不配合、怪制度、怪体制、怪机制。一名优秀的领导干部面对问题时，总是先从自身找原因，不等、不靠、不要，主动为解决问题想办法、谋对策，不把困难当作“包袱”上交。
　　“只要思想不滑坡，办法总比问题多。”如果每个人能够在面对问题时，总是先自己想尽一切办法、发挥全部潜力去努力解决问题，那么日常工作中的很多问题将不再是问题。
　　九是处理好成本与收入的关系——在单位过紧日子，回家过好日子。
　　经济增加值（EVA）是上级对经营效益考核的主要指标之一。西飞能否给员工涨工资，取决于以EVA为核心的各项经营指标能否完成。成本控制，是企业能否完成上级下达的利润指标、EVA指标的关键因素，也是能否给员工涨工资，能涨多少工资的关键。
　　在去年开展质量效益年活动中，我们倡导“在单位过紧日子，回家过好日子”的观念，并推荐干部职工阅读《赢在节俭》一书，我都是基于这样的考虑。西飞要成为一个“资源节约型”企业，需要持续减少在管理、制造等环节的浪费和资源消耗，通过成本的有效控制等方式，不断提高运营效率、提升利润空间。全体员工也要从工作中点点滴滴做起，厉行节约、艰苦奋斗，切实提升企业经济效益，保障收入水平持续提高。


　　企业与员工之间的关系，是一种合作组织内的整体与个体的关系，两者是相互依存的利益共同体。只有两者利益同时兼顾，才能保证公司的持续发展。作为一个国有大型企业，西飞要把员工的发展当作公司发展的核心目标之一。
　　十是处理好企业与员工的关系——发展依靠员工，发展为了员工。
　　“西飞是我家，爱她建设她”——很多西飞人都对这一句有着深厚的情感。有人说市场经济就是金钱经济，传统上国企那种员工与企业的关系已经不适应市场经济条件了。实际上，企业与员工之间的关系，也是一种合作组织内的整体与个体的关系，两者之间是相互依存的利益共同体。只有两者利益同时兼顾，才能保证公司的持续发展。
　　作为一个国有大型企业，西飞要把员工的发展当作公司发展的核心目标之一。我们强调：西飞的发展要依靠员工，发展成果要惠及员工。在“强西飞，惠员工”发展战略中，我们要坚持“以人为本”，从发展机会、收入增长、劳动保护、生活条件等多个维度为员工提供良好条件，实现公司与员工的共同发展。“一滴水只有放入大海才不会干涸”，员工只有珍惜公司提供的成就事业、实现个人价值的平台，共同努力把企业发展好了，才能有更好的待遇和更好的平台。
　　梦想之花，绽放于绚丽的激情；辉煌之冠，灿烂在成功的时刻。打造西飞的百年基业，成为行业领先、世界一流的航空工业企业，需要信念和勇气，更需要激情和拼搏。我坚信，通过全体西飞人革故鼎新，不懈奋斗，必然会有一天，我们可以自豪地说，我们曾铸就了西飞的一段荣光！
　　（作者：中航工业西飞董事长）