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编者按：我国银行业改革正在进入“深水区”。此时，我们必须时时紧盯改革进程中的诸多深层次矛盾与问题不放，才能按市场规律进行各方面的改革，不断逼近我国银行业改革的最终目标——“把银行真正办成银行”。
所有“深层次矛盾和问题”以及银行业的外部环境的改造，是综合地缠绕在一起的，因此，银行业要有所作为，既需要“综合思考，集成改革”，也有赖于政府在更大的社会空间里全面推进改革。银行业只有把自己融入整个改革的大环境中，锐意进取，才能实现中国银行业的改革目标。
财务重组使国有银行数据大幅向好，并不预示着管理能力的大幅度提高，这已是众多业内人士的共识，中国工商银行股份有限公司董事长姜建清就曾指出：财务重组后“使我们面临更严峻的挑战”，这预示着改革的任务更加艰巨。改革到底要实现什么样的目标？完成这一目标，面临着何种矛盾？需要解决何种问题？需要认真思考和研究。
有的放矢
改革的目标到底是什么，邓小平同志1979年10月关于“银行要成为发展经济革新技术的杠杆，要把银行真正办成银行”的讲话，实际上就是中国银行业改革的目标取向。
怎样才能“把银行真正办成银行”，何谓真正的银行，一直为人们苦苦思索。在多年的学习、借鉴和探索中，人们基本达成共识：真正的银行要有现代企业制度特征，具有完善的治理结构，应符合企业运作规律，能适应市场发展要求。这一认识实质包括两层涵义，即形式上要具有现代企业制度的特征，内涵上要适应市场发展要求。根据形式与内涵辨证统一原理，银行改革无疑既要建立具有现代企业特征的制度框架，还需要构筑适应市场发展的运行机制，二者有机统一，相互适应，才能使银行成为良好的市场运行主体。从改革实践看，中国采用的是渐进式改革模式，银行改革作为中国改革的一环，自然也不例外，其根据各阶段经济运行的特点，确定不同的目标取向，采取不同的改革措施，逐渐向“真正的银行”迈进。
（1）改革开放初期，企业刚刚确定自负盈亏的地位，促进并完善企业经济核算制是整个经济改革的主要目标取向。由此，成立银行，以银行的企业化行为，促进企业改革目标的完成，就成为银行改革的主要方向。1979～1993年国家先后恢复和建立了工商银行、农业银行、中国银行和建设银行，实现了国家专业银行与中央银行分立，打破了“大一统”银行格局。同时在实行行政性管理体制框架下，改革传统信贷管理体制和财务管理体制，扩大信用活动范围，消除专业银行分工界限，逐步推行银行企业化改革。这一时期银行改革适应有计划商品经济的外部环境，基本实现了预定的改革目标。
（2）进入90年代，民营经济已初具规模，三资、外资企业等也有相当的发展，企业制度改革时期悄然来临，市场经济体制模式，成为经济体制改革的目标取向。适应这一大环境，向商业银行转变成为了这一阶段银行改革的目标取向。1994～2002年国家开发银行、中国农业发展银行和中国进出口银行等三家政策性银行相继成立，促进了政策性金融与商业性金融的分离，而《中华人民共和国商业银行法》等一系列法律法规的颁布实施，确立了国有银行的市场主体地位。在此期间，国有商业银行内部通过强化和完善统一法人制度和法人授权制度等一系列改革措施，推进银行的市场化进程，同时国家发行2700亿元特种国债补充四大国有商业银行的资本金，并通过成立华融等四家金融资产管理公司剥离了四大银行近1.4万亿元的不良资产，有效改善了四大银行的资产负债结构。这一阶段的改革措施完成了专业银行向商业银行转变的目标取向，强化了银行内部各层次的市场意识，促进了金融市场竞争态势的形成。
（3）进入21世纪，经历亚洲金融危机的洗礼，世界金融自上世纪末开始掀起了兼并重组的浪潮，同时，市场一体化，金融全球化的趋势加快。此时，适应全球化的趋势，应对全球化的挑战成为经济体制改革的目标取向。与之适应，建立符合现代金融企业制度要求的法人治理结构，增加银行风险控制能力，适应金融开放的需要，成为银行改革的目标取向。为完成这一目标，2003年开始，国家通过动用外汇储备补充资本金等方式，相继对中行、建行、工行进行股份制改造。
釜底之薪
股份制改造已从形式上使银行改革向目标逼近，但要最终完成改革目标，还必须解决深层次矛盾与问题。
银行改革与外部改革不匹配的矛盾。改革是一项综合性工程，它需要各环节相互配套，齐头并进。但目前许多行业，尤其是那些难以直接感受到市场压力的行业与部门，在改革进程中并未跟上银行改革的步伐，这不仅可能加大银行改革的直接成本支出，亦可能为后来的改革者支付改革成本。如，在社会保障体系尚未建立健全时，银行消减冗员，不仅会遭到内部利益者的抵触和反对，而且可能难以得到地方政府的理解，甚至引发银行名誉风险或管理者本人任职风险的爆发；法制体系不完善时，银行按市场化运作，维护自身债权人权益时，必然困难重重；外部消极腐败现象普遍存在时，必然影响银行员工意识，造成操作风险加大；会计信息失真未能从社会制度的改进中得到有效治理，必然加大银行风险识别的难度等等。
政府化行为方式与市场化要求之间的矛盾。国有银行成立初始的政府行政性架构，造就了国有银行政府化行为方式，尽管多年市场化改革，已使这种行为方式大为减少，但在实践中还不时体现，与市场化的要求发生矛盾。如：仿效政府官员管理定期换岗和异地任职，在银行收益即期反映，风险延期暴露的特征下，易造成追求近期效益，忽视风险控制的短期行为发生等；按照行政区划部署分支机构，造成机构重复设置，导致资源浪费等。当然，从银行运行环境而言，这些问题的存在有其合理性，如按行政区域设置分支机构、行政等级性管理人员架构等，就有利于维护政府客户，并在政府拥有巨大金融资源时，获得巨大收益。因此，如何适应市场化要求，并适应外部运行环境的需要就值得研究。
事业部制运作思维与区域制运作思维共存的矛盾。从资源分配模式及考核方式看，体现典型的区域制架构特征，但从职责定位上看，总行各部室具有系统管理职能，负责本专业线的业务管理，各区域分行负责辖区内业务的管理和开拓，一定程度上又体现出事业部制管理的特征。当专业线管理职能的发挥方式无明确的制度边界时，出于内部管理便利的需要，各专业往往越过业务管理界限，干预区域机构的资源配置和考核设计，如强调本专业上下对口、要求各机构加强本专业人员配置，实施专业考核和专项奖励等。这一状况，极大地抵消了区域制架构具有因地制宜，减少横向协调的优势，同时在区域制与事业部制的博弈下，一方面造成了实践中纵横向多重协调并存，管理机构过于庞大，政出多门等问题；另一方面也造成了上行下效，原样复制，重复管理，延缓效率等弊端。
风险控制要求与风险控制能力的矛盾。国有银行过去巨额不良资产问题的产生，不仅与内部风险控制能力、人员素质、风险意识、不合理的体制架构有着相当的关系，而且也与外部诚信环境、经济发育程度密切相关。尽管财务重组解决了巨额的不良资产问题，但人员素质结构、体制制度架构的本质，外部风险控制环境等的变化难如财务重组能一步改变到位，而这些又是银行风险控制能力的重要构成，这使得股份制改造后，风险控制的高要求与风险控制能力之间形成尖锐的矛盾。
内部改革综合化的要求与短期市场利益追求之间的矛盾。诸多问题，需要站在战略的高度，实施综合改革来解决。如：前后台分离的思维下，后台个别人利己主义行为，忽视风险可控的现实，不切实际地提出一些风险控制要求，制约了市场的发展。前台个别人处于指标压力，将风险控制视作后台的专利，忽视风险，盲目冒进等；银行内设部门与部门之间职责不清，职能重叠，导致目标多元、政出多门，削弱了银行整体竞争力等；部门设置过多、分工过细、环节太长，时常出现推诿、扯皮，导致效率低下、市场反应迟钝等；内部分配不合理，激励不足，影响员工的积极性等。但现实中，因考核指标的压力，往往因指标的导向，对影响即期指标完成的因素进行改革，矛盾的解决方式，也是“头疼医头，脚疼医脚”，忽视了改革的整体性和协调性，使得旧矛盾未能彻底化解，又因改革不和谐制造了新矛盾。
体现“民主决策”的人力资源安排方式与权责明晰的管理要求之间的矛盾。“民主决策”一直是我国所倡导的，在国有银行中，为体现“民主决策”，在人力资源安排上，每一专业都是一正多副的决策形式。这种安排，尽管在行长层，因分工体现对所管专业一人负责，但在各专业部门，却造成了集体负责，等于无人负责的状况，这显然有违权责明晰的管理要求。与此同时，这一安排方式，还使本就过多的管理级次更为繁多，如一些事项不仅下级对上级机构层层报批，还有一般行员对科长、科长对副总、副总对正总等内部人员的层层报审。
责任方向与经营目标之间的矛盾。市场经验表明，员工责任方向只有趋同于经营目标，才能使经营目标完满实现。目前情况看，由于国有银行未建立良好的个人业绩价值评价体系，使“领导印象”在相当程度上影响着员工升迁，加之经营目标的分解，基本停留在各个机构，难以落实到每个员工，造成了一些员工的责任方向与经营目标之间的冲突。如：一些员工为求“进步”，不是两眼紧盯市场，去研究市场，而是紧盯领导，整天揣摩领导心思；在项目讨论时，一些人不是基于项目可行性进行投票，而是基于领导意愿投票；一些案件，如中行黑龙江高山案中员工对领导违规行为的容忍等。
现实要求与管理基础之间的矛盾。从现实看，国有银行要立足市场，必须要按市场要求行为，但管理基础却与之发生矛盾。如：市场运作要求以市场决定薪酬，但受计划经济影响的人力资源基础管理模式，使职务成为决定薪酬的主要因素。在这种情况下，任何拉大“收入差距”的激励方式，都在“我为什么不能当”和“我为什么不能做”的思想下，导致诸多不满情绪，并成为改革的阻力。再如，市场运作要求以客户为中心进行服务，但信息系统基本以账户为中心建立，难以有效分析客户综合贡献度，导致服务质量与客户贡献度的非对称性。
建言献策
要化解上述矛盾，必须要树立“综合思考，集成改革”和“破旧立新”的改革理念，在此基础上，按市场规律进行各方面的改革。
树立“综合思考，集成改革”的理念。上述矛盾的产生，既是中国经济转轨时期各种矛盾向银行内部转移的结果，亦是内部改革不和谐所致。因此，在下一步改革中，必须要“综合思考，集成改革”。对此，银行改革要考虑中国改革各环节的进程，对各种矛盾进行深入分析，对那些与外界关联度大的矛盾，采用适应性战略进行化解，以防改革超前导致自身改革成本过大。如：消解冗员问题，就应适应社会保障和医疗等体制的变革逐步推进；区域制体制架构的改革，就应适应政府体制和市场发育程度进行变革等。对那些与外界关联度不大的矛盾，则采用“集成改革”的思路进行消解，如责任方向与经济目标之间的矛盾等，就不能就专业论专业、就问题论问题进行改革，必须要站在战略的高度，通过内设机构的合理设置及机制的创新进行化解。
树立“破旧立新”的改革理念。细思各种矛盾，许多本身就是改革造就的。“老人老办法，新人新办法”是通常的改革思维，这一思维下，增量似乎永远成了改革的对象。由此，为应付新市场、新机遇，不断变革，同时又固化存量，继而出现了“只立不破”的状况，并造成部门越设越多，程序越来越复杂等问题。事实上，事物是逐步发展的，如果改革不能从事物起源开始统揽研究，只对某一时点的增量进行改革，不仅难以化解存量矛盾，还因新旧体制的摩擦，制造出新的矛盾。
以全面风险管理的理念再造信贷审批和风险管理流程。要通过全面整合和重新定位公司业务、信贷管理和风险管理三个部门的职责，实现业务拓展和风险控制的有机统一。重新定位后的公司业务部的职责主要是：负责公司业务市场营销、客户资信调查和项目评估、信贷审批及客户关系维护。信贷管理部的职责主要是：客户评级授信，执行风险政策、与公司业务部人员共同进行贷款审批、实时监控客户风险变动。风险管理部的职责主要是：制定风险政策、构建风险文化、确定评级模型，定期集中进行现有客户的风险评定、风险放大到一定范围客户的信用恢复及监督风险政策的执行等。同时可按照“一放、一垂直、一集中”的思维调整三部门的系统管理架构：所谓“一放”就是对公司业务在维持现有管理系统的基础上赋予其部分审批权，同时强化客户经理管理职能，根据业务种类和风险状况等适当下放审批权，以提高决策效果。所谓“一垂直”就是指对信贷管理人员实行人员与业务的垂直领导。可考虑按照公司业务人员的一定比例在各分支机构配备信贷管理人员，并在总行的直接领导下，先以省行为单位建立人员委派制的管理模式，实现各省行人员的垂直管理。“一集中”是指对风险的集中管理和集中评价，总行侧重履行风险政策的制定，同时兼顾监督风险政策的执行及部分特大客户的风险集中评定,省行则主要侧重对非总行评定客户的风险集中评定，并在总行的指导下监督风险政策的执行和部分风险放大客户信用的恢复,省行以下各机构的风险管理人员则主要侧重集中进行风险放大客户信用的恢复工作。
建立科学的业绩价值管理体系，深化人力资源管理改革。必须要借助先进的技术手段建立科学的业绩价值管理体系，这一体系应包括分支机构业绩评价、内设部门业绩评价、金融产品业绩评价和个人内设部门业绩评价等不同维度的评价。在此基础上，建立员工个人业绩价值管理档案，并以此为基点引进市场机制，深化人力资源管理方式的改革，从而为真正实现“多劳多得，少劳少得、不劳动者不得食”、“能者上、庸者下、平者让”的激励效果提供可靠的信息支持，并进而解决“为什么我不能当”和“为什么我不能做”等目前存在的非公平性问题。
以客户为中心，提高信息化系统建设和应用水平。应在目前全行数据大集中的基础上，进一步强化客户信息的整合能力，将散布在各业务系统的有关客户资料、客户账户及客户关系等不同的数据信息，整合到一个统一的数据库中，实现同一客户不同账户之间的信息共享。同时要充分利用现代数据挖掘工具，通过模型分析，正确评价客户贡献度，并通过账户变动等信息，预测客户需求，选择目标客户从而更加有效地开展市场拓展，提高优质客户的市场份额。
责任编辑：柯 丹
所有“深层次矛盾和问题”以及银行业的外部环境的改造，是综合地缠绕在一起的，因此，银行业要有所作为，既需要“综合思考，集成改革”，也有赖于政府在更大的社会空间里全面推进改革。银行业只有把自己融入整个改革的大环境中，锐意进取，才能实现中国银行业的改革目标。
财务重组使国有银行数据大幅向好，并不预示着管理能力的大幅度提高，这已是众多业内人士的共识，中国工商银行股份有限公司董事长姜建清就曾指出：财务重组后“使我们面临更严峻的挑战”，这预示着改革的任务更加艰巨。改革到底要实现什么样的目标？完成这一目标，面临着何种矛盾？需要解决何种问题？需要认真思考和研究。
有的放矢
改革的目标到底是什么，邓小平同志1979年10月关于“银行要成为发展经济革新技术的杠杆，要把银行真正办成银行”的讲话，实际上就是中国银行业改革的目标取向。
怎样才能“把银行真正办成银行”，何谓真正的银行，一直为人们苦苦思索。在多年的学习、借鉴和探索中，人们基本达成共识：真正的银行要有现代企业制度特征，具有完善的治理结构，应符合企业运作规律，能适应市场发展要求。这一认识实质包括两层涵义，即形式上要具有现代企业制度的特征，内涵上要适应市场发展要求。根据形式与内涵辨证统一原理，银行改革无疑既要建立具有现代企业特征的制度框架，还需要构筑适应市场发展的运行机制，二者有机统一，相互适应，才能使银行成为良好的市场运行主体。从改革实践看，中国采用的是渐进式改革模式，银行改革作为中国改革的一环，自然也不例外，其根据各阶段经济运行的特点，确定不同的目标取向，采取不同的改革措施，逐渐向“真正的银行”迈进。
（1）改革开放初期，企业刚刚确定自负盈亏的地位，促进并完善企业经济核算制是整个经济改革的主要目标取向。由此，成立银行，以银行的企业化行为，促进企业改革目标的完成，就成为银行改革的主要方向。1979～1993年国家先后恢复和建立了工商银行、农业银行、中国银行和建设银行，实现了国家专业银行与中央银行分立，打破了“大一统”银行格局。同时在实行行政性管理体制框架下，改革传统信贷管理体制和财务管理体制，扩大信用活动范围，消除专业银行分工界限，逐步推行银行企业化改革。这一时期银行改革适应有计划商品经济的外部环境，基本实现了预定的改革目标。
（2）进入90年代，民营经济已初具规模，三资、外资企业等也有相当的发展，企业制度改革时期悄然来临，市场经济体制模式，成为经济体制改革的目标取向。适应这一大环境，向商业银行转变成为了这一阶段银行改革的目标取向。1994～2002年国家开发银行、中国农业发展银行和中国进出口银行等三家政策性银行相继成立，促进了政策性金融与商业性金融的分离，而《中华人民共和国商业银行法》等一系列法律法规的颁布实施，确立了国有银行的市场主体地位。在此期间，国有商业银行内部通过强化和完善统一法人制度和法人授权制度等一系列改革措施，推进银行的市场化进程，同时国家发行2700亿元特种国债补充四大国有商业银行的资本金，并通过成立华融等四家金融资产管理公司剥离了四大银行近1.4万亿元的不良资产，有效改善了四大银行的资产负债结构。这一阶段的改革措施完成了专业银行向商业银行转变的目标取向，强化了银行内部各层次的市场意识，促进了金融市场竞争态势的形成。
（3）进入21世纪，经历亚洲金融危机的洗礼，世界金融自上世纪末开始掀起了兼并重组的浪潮，同时，市场一体化，金融全球化的趋势加快。此时，适应全球化的趋势，应对全球化的挑战成为经济体制改革的目标取向。与之适应，建立符合现代金融企业制度要求的法人治理结构，增加银行风险控制能力，适应金融开放的需要，成为银行改革的目标取向。为完成这一目标，2003年开始，国家通过动用外汇储备补充资本金等方式，相继对中行、建行、工行进行股份制改造。
釜底之薪
股份制改造已从形式上使银行改革向目标逼近，但要最终完成改革目标，还必须解决深层次矛盾与问题。
银行改革与外部改革不匹配的矛盾。改革是一项综合性工程，它需要各环节相互配套，齐头并进。但目前许多行业，尤其是那些难以直接感受到市场压力的行业与部门，在改革进程中并未跟上银行改革的步伐，这不仅可能加大银行改革的直接成本支出，亦可能为后来的改革者支付改革成本。如，在社会保障体系尚未建立健全时，银行消减冗员，不仅会遭到内部利益者的抵触和反对，而且可能难以得到地方政府的理解，甚至引发银行名誉风险或管理者本人任职风险的爆发；法制体系不完善时，银行按市场化运作，维护自身债权人权益时，必然困难重重；外部消极腐败现象普遍存在时，必然影响银行员工意识，造成操作风险加大；会计信息失真未能从社会制度的改进中得到有效治理，必然加大银行风险识别的难度等等。
政府化行为方式与市场化要求之间的矛盾。国有银行成立初始的政府行政性架构，造就了国有银行政府化行为方式，尽管多年市场化改革，已使这种行为方式大为减少，但在实践中还不时体现，与市场化的要求发生矛盾。如：仿效政府官员管理定期换岗和异地任职，在银行收益即期反映，风险延期暴露的特征下，易造成追求近期效益，忽视风险控制的短期行为发生等；按照行政区划部署分支机构，造成机构重复设置，导致资源浪费等。当然，从银行运行环境而言，这些问题的存在有其合理性，如按行政区域设置分支机构、行政等级性管理人员架构等，就有利于维护政府客户，并在政府拥有巨大金融资源时，获得巨大收益。因此，如何适应市场化要求，并适应外部运行环境的需要就值得研究。
事业部制运作思维与区域制运作思维共存的矛盾。从资源分配模式及考核方式看，体现典型的区域制架构特征，但从职责定位上看，总行各部室具有系统管理职能，负责本专业线的业务管理，各区域分行负责辖区内业务的管理和开拓，一定程度上又体现出事业部制管理的特征。当专业线管理职能的发挥方式无明确的制度边界时，出于内部管理便利的需要，各专业往往越过业务管理界限，干预区域机构的资源配置和考核设计，如强调本专业上下对口、要求各机构加强本专业人员配置，实施专业考核和专项奖励等。这一状况，极大地抵消了区域制架构具有因地制宜，减少横向协调的优势，同时在区域制与事业部制的博弈下，一方面造成了实践中纵横向多重协调并存，管理机构过于庞大，政出多门等问题；另一方面也造成了上行下效，原样复制，重复管理，延缓效率等弊端。
风险控制要求与风险控制能力的矛盾。国有银行过去巨额不良资产问题的产生，不仅与内部风险控制能力、人员素质、风险意识、不合理的体制架构有着相当的关系，而且也与外部诚信环境、经济发育程度密切相关。尽管财务重组解决了巨额的不良资产问题，但人员素质结构、体制制度架构的本质，外部风险控制环境等的变化难如财务重组能一步改变到位，而这些又是银行风险控制能力的重要构成，这使得股份制改造后，风险控制的高要求与风险控制能力之间形成尖锐的矛盾。
内部改革综合化的要求与短期市场利益追求之间的矛盾。诸多问题，需要站在战略的高度，实施综合改革来解决。如：前后台分离的思维下，后台个别人利己主义行为，忽视风险可控的现实，不切实际地提出一些风险控制要求，制约了市场的发展。前台个别人处于指标压力，将风险控制视作后台的专利，忽视风险，盲目冒进等；银行内设部门与部门之间职责不清，职能重叠，导致目标多元、政出多门，削弱了银行整体竞争力等；部门设置过多、分工过细、环节太长，时常出现推诿、扯皮，导致效率低下、市场反应迟钝等；内部分配不合理，激励不足，影响员工的积极性等。但现实中，因考核指标的压力，往往因指标的导向，对影响即期指标完成的因素进行改革，矛盾的解决方式，也是“头疼医头，脚疼医脚”，忽视了改革的整体性和协调性，使得旧矛盾未能彻底化解，又因改革不和谐制造了新矛盾。
体现“民主决策”的人力资源安排方式与权责明晰的管理要求之间的矛盾。“民主决策”一直是我国所倡导的，在国有银行中，为体现“民主决策”，在人力资源安排上，每一专业都是一正多副的决策形式。这种安排，尽管在行长层，因分工体现对所管专业一人负责，但在各专业部门，却造成了集体负责，等于无人负责的状况，这显然有违权责明晰的管理要求。与此同时，这一安排方式，还使本就过多的管理级次更为繁多，如一些事项不仅下级对上级机构层层报批，还有一般行员对科长、科长对副总、副总对正总等内部人员的层层报审。
责任方向与经营目标之间的矛盾。市场经验表明，员工责任方向只有趋同于经营目标，才能使经营目标完满实现。目前情况看，由于国有银行未建立良好的个人业绩价值评价体系，使“领导印象”在相当程度上影响着员工升迁，加之经营目标的分解，基本停留在各个机构，难以落实到每个员工，造成了一些员工的责任方向与经营目标之间的冲突。如：一些员工为求“进步”，不是两眼紧盯市场，去研究市场，而是紧盯领导，整天揣摩领导心思；在项目讨论时，一些人不是基于项目可行性进行投票，而是基于领导意愿投票；一些案件，如中行黑龙江高山案中员工对领导违规行为的容忍等。
现实要求与管理基础之间的矛盾。从现实看，国有银行要立足市场，必须要按市场要求行为，但管理基础却与之发生矛盾。如：市场运作要求以市场决定薪酬，但受计划经济影响的人力资源基础管理模式，使职务成为决定薪酬的主要因素。在这种情况下，任何拉大“收入差距”的激励方式，都在“我为什么不能当”和“我为什么不能做”的思想下，导致诸多不满情绪，并成为改革的阻力。再如，市场运作要求以客户为中心进行服务，但信息系统基本以账户为中心建立，难以有效分析客户综合贡献度，导致服务质量与客户贡献度的非对称性。
建言献策
要化解上述矛盾，必须要树立“综合思考，集成改革”和“破旧立新”的改革理念，在此基础上，按市场规律进行各方面的改革。
树立“综合思考，集成改革”的理念。上述矛盾的产生，既是中国经济转轨时期各种矛盾向银行内部转移的结果，亦是内部改革不和谐所致。因此，在下一步改革中，必须要“综合思考，集成改革”。对此，银行改革要考虑中国改革各环节的进程，对各种矛盾进行深入分析，对那些与外界关联度大的矛盾，采用适应性战略进行化解，以防改革超前导致自身改革成本过大。如：消解冗员问题，就应适应社会保障和医疗等体制的变革逐步推进；区域制体制架构的改革，就应适应政府体制和市场发育程度进行变革等。对那些与外界关联度不大的矛盾，则采用“集成改革”的思路进行消解，如责任方向与经济目标之间的矛盾等，就不能就专业论专业、就问题论问题进行改革，必须要站在战略的高度，通过内设机构的合理设置及机制的创新进行化解。
树立“破旧立新”的改革理念。细思各种矛盾，许多本身就是改革造就的。“老人老办法，新人新办法”是通常的改革思维，这一思维下，增量似乎永远成了改革的对象。由此，为应付新市场、新机遇，不断变革，同时又固化存量，继而出现了“只立不破”的状况，并造成部门越设越多，程序越来越复杂等问题。事实上，事物是逐步发展的，如果改革不能从事物起源开始统揽研究，只对某一时点的增量进行改革，不仅难以化解存量矛盾，还因新旧体制的摩擦，制造出新的矛盾。
以全面风险管理的理念再造信贷审批和风险管理流程。要通过全面整合和重新定位公司业务、信贷管理和风险管理三个部门的职责，实现业务拓展和风险控制的有机统一。重新定位后的公司业务部的职责主要是：负责公司业务市场营销、客户资信调查和项目评估、信贷审批及客户关系维护。信贷管理部的职责主要是：客户评级授信，执行风险政策、与公司业务部人员共同进行贷款审批、实时监控客户风险变动。风险管理部的职责主要是：制定风险政策、构建风险文化、确定评级模型，定期集中进行现有客户的风险评定、风险放大到一定范围客户的信用恢复及监督风险政策的执行等。同时可按照“一放、一垂直、一集中”的思维调整三部门的系统管理架构：所谓“一放”就是对公司业务在维持现有管理系统的基础上赋予其部分审批权，同时强化客户经理管理职能，根据业务种类和风险状况等适当下放审批权，以提高决策效果。所谓“一垂直”就是指对信贷管理人员实行人员与业务的垂直领导。可考虑按照公司业务人员的一定比例在各分支机构配备信贷管理人员，并在总行的直接领导下，先以省行为单位建立人员委派制的管理模式，实现各省行人员的垂直管理。“一集中”是指对风险的集中管理和集中评价，总行侧重履行风险政策的制定，同时兼顾监督风险政策的执行及部分特大客户的风险集中评定,省行则主要侧重对非总行评定客户的风险集中评定，并在总行的指导下监督风险政策的执行和部分风险放大客户信用的恢复,省行以下各机构的风险管理人员则主要侧重集中进行风险放大客户信用的恢复工作。
建立科学的业绩价值管理体系，深化人力资源管理改革。必须要借助先进的技术手段建立科学的业绩价值管理体系，这一体系应包括分支机构业绩评价、内设部门业绩评价、金融产品业绩评价和个人内设部门业绩评价等不同维度的评价。在此基础上，建立员工个人业绩价值管理档案，并以此为基点引进市场机制，深化人力资源管理方式的改革，从而为真正实现“多劳多得，少劳少得、不劳动者不得食”、“能者上、庸者下、平者让”的激励效果提供可靠的信息支持，并进而解决“为什么我不能当”和“为什么我不能做”等目前存在的非公平性问题。
以客户为中心，提高信息化系统建设和应用水平。应在目前全行数据大集中的基础上，进一步强化客户信息的整合能力，将散布在各业务系统的有关客户资料、客户账户及客户关系等不同的数据信息，整合到一个统一的数据库中，实现同一客户不同账户之间的信息共享。同时要充分利用现代数据挖掘工具，通过模型分析，正确评价客户贡献度，并通过账户变动等信息，预测客户需求，选择目标客户从而更加有效地开展市场拓展，提高优质客户的市场份额。
责任编辑：柯 丹